特斯拉战略落地，都解决了哪些问题？

本文来自微信公众号：毛博论投资（ID：maojh1001），作者：毛健，原文标题：《特斯拉战略落地遇到的问题与解决方案》，题图来自：视觉中国

一、特斯拉的诞生

高中时，马斯克就在考虑电动汽车的问题。1995年进斯坦福大学做博士研究时，马斯克本来准备使用高级芯片制造设备来开发一个固态电容器，具有足够的能量密度，可以让汽车获得250英里的续航能力。恰逢互联网浪潮，马斯克曾经想在网景公司（Netscape）找一份工作，在公司前台转悠，但他太害羞了，不敢跟别人讲话。于是马斯克决定自己创立一家公司，因为没有一家公司要他。

于是，马斯克停学，和弟弟卡姆巴·马斯克成立了Zip2软件公司，为新闻机构开发在线内容出版软件。1999年，美国电脑制造商康柏公司收购了Zip2，马斯克转而创办了一家在线金融服务和电子邮件支付业务公司PayPal。2002年，当时全球最大的网商公司易贝收购PayPal，马斯克转而创立太空探索技术公司（Space X），出任首席执行官兼首席技术官，研究如何降低火箭发射成本，并计划在未来实现火星移民，打造人类真正的太空文明。

通用EV1项目失败之后，几名通用研发工程师出来创业造出铅酸电池车T-Zero，后来又将铅酸电池换成了18650锂电池。T-Zero是一辆双门车，具有250英里续航里程，0到60英里加速只要4秒。

2003年，马斯克和JB在埃尔塞贡多共进午餐，聊到小型电动跑车AC Propulsion的Tzero。试驾后，马斯克着力推动AC Propulsion公司将Tzero商业化，他们却准备做一台电动版的丰田赛恩。马斯克认为，电池组和动力系统非常的昂贵，人们愿意为电动跑车支付十万美元的费用，却不会支付八万块买电动版赛恩。

最终，马丁·艾伯哈德创立特斯拉公司以推动Tzero商业化。他们用英国莲花跑车的底盘作为车身，用强力粘合剂将70块电池粘成一块“电池砖”，然后将10块“电池砖”组装在一起做成电池组，把电池组放到跑车内做出第一辆原型车。特斯拉此时已经处于电池技术的最前沿，而制约电动车的正是电池制造成本和能量密度。

2004年，马斯克向特斯拉投资630万美元，担任该公司的董事长和首席产品官。由于没有生产经验，特斯拉生产汽车的唯一途径是与路斯特公司合作。2005年1月27日，由18位工程师联手打造的特斯拉原型车诞生，马斯克又投入了900万美元，特斯拉计划2006年将Roadster量产。2006年5月，公司建造了一辆黑色版本的Roadster，公司内部称为EP1或者一号工程原型机，马斯克再次公司投资1200万美金，其他投资人（包括JP摩根、指南针、拉里.佩奇和谢尔盖.布林），总数加起来4000万美金。

二、制造高端的豪华电动跑车，实现盈利和增长

背景：电动汽车制造成本高。一方面电池成本高；一方面汽车制造是重资产行业，小规模导致单位设备折旧高。但是，人们愿意为高端产品支付高价格。

实现条件：百公里加速是跑车最重要的动力性能，电动超跑不输燃油车。特斯拉拥有业内领先的电池管理技术，电池串并联提高了续航里程，解决了热失控问题。Roadster前身T-Zero是一辆双门车，具有250英里续航里程，0到60英里加速只要4秒。

执行过程中遇到的问题和解决方案：

挫折管理问题。问题层出不穷，超出控制，时常面临破产风险。

——接受失败，但不接受放弃。假如你从未失败过，那只能说明你还不够创新。创业是一项高风险的活动，失败是正常的，成功是偶然的。任何企业的成功都带有运气的成分。如果特斯拉的可转债融资没有得到投资机构的支持，戴姆勒没有找特斯拉而是找别的公司代工智能汽车，特斯拉在2008金融危机后就会破产。如果SpaceX第四次发射失败，没有得到NASA的合同，也早就破产了。

在困境时，员工大量离职是可以预见的，还可能导致创始人婚姻分崩离析，创业者的压力可想而知。即使是任正非都有过出售华为的想法，马斯克不得不借钱来支付租金。但是，一个企业要获得成功，离不开创业者坚韧的性格。遇到困境永不放弃的逆商教育也是父母最应该送给孩子的礼物。如果没有，创业会是磨炼坚韧品格的机会。

人事组织问题。CEO技术出身不懂生产管理，且就成本问题撒谎。

——艾伯哈德被撤销CEO职务，马斯克成为事实上的CEO。Andrew Baglino负责电机系统及动力总成控制算法。挖来马自达北美设计中心的设计总监Franz von Holzhausen负责车型设计，挖来苹果的零售店副总裁乔治·布兰肯西普来负责零售战略，并出任汽车程序副总裁，帮助推动新汽车的开发。挖来苹果产品设计总监Charles Kuehmann，负责特斯拉和 SpaceX 的新合金材料，特别是铝的研究。将苹果Mac硬件副总裁Doug Field招致麾下，负责汽车工业设计。挖来苹果高级生产工艺人才Heley担任生产技术主管，改善制作工艺。

产品设计问题。产品设计问题导致两档变速器等零部件不合格，马力不达标。

——延迟交付保证汽车性能，增大马达和电力电子设备，取消变速器，采用液冷保持电池温度均匀，防止热失控。参加汽车拉力赛提升汽车性能，产品迭代升级，推出Roadster 1代、Roadster 1.5代、Roadster 2代。

供应链管理问题。没有生产经验，供应链管理问题导致车身等质量问题和生产延期。

——电池依然是日本制造，但把电池组的生产由泰国转移到了湾区，以减少电池包库存，同时也生产电机和数字电力电子设备，以快速迭代产品。生产了五个车体后，把车身面板的生产转移到法国的Sotira公司，重新开模。将总装转到埃尔卡米诺的福特汽车经销商。趁着通用汽车和丰田撤离加州Fremont的NUMMI工厂，买下改造为特斯拉工厂。

成本管理问题。18万美元高于原定售价8.5万美元，无法支持量产。

——通过重新设计和重构基本上整个供应链，将汽车成本降到8万左右，采用直销方式降低销售费用，达到25%的毛利率。

资金管理问题。研发投入超预期，陷入资金困境。

——提前启动新一轮融资。去墨西哥买了一辆智能燃油汽车，把Roadster的驱动装置和改装过的电池组安装进了智能车，争取到了戴姆勒、丰田的投资与合作。收到美国能源部的报销贷款，在纳斯达克上市。

三、研发降低制造成本，推出低价车型

在“宏图计划”第三篇章的具体计划里，特斯拉公布了旗下电动汽车战略表，包括中型汽车、大型三厢车、SUV和货车、长续航重卡、商业/货运汽车和公共汽车等不同类型的汽车，分别配备不同类型和容量的电池。

背景：新能源汽车得到各国政府支持，制定时间表完全取消燃油车。电池成本随着技术进步不断下行，能量密度得到提升。

结果：2012年首辆纯电平台中大型轿跑Model S正式交付，价格7.74万美元。2015年交付同等价位的SUV ModelX。发布了三款新的Model S，其中包含旗舰版Model S P90D、最长里程版Models S 90D/Model S 90和入门版Model S 70。2017年交付中型车Model 3，基础售价35000美元，2019年推出Model Y。2022年12月重卡Semi Truck交付，预计2023年第三季度交付皮卡Cybertruck。

特斯拉产销量和营收高速增长，且维持相对较高的毛利率与存货周转率。2013年第一季度首次盈利，6月特斯拉市值突破100亿美元，全年上涨344.15%。2020年6月，特斯拉突破1900亿美元，超越丰田成为全球第一市值车企，全年上涨743.43%。2021年10月，特斯拉成为第一个跻身万亿美元市值俱乐部的汽车制造商。

执行过程中遇到的问题和解决方案：

公司治理与领导力问题。战略失误是最大的风险和成本。马斯克管理不专心，除了在特斯拉任职，还领导着推特、SpaceX、The Boring Company和Neuralink等公司，没有花足够的时间和精力关注特斯拉面临的问题，包括来自其他汽车制造商日益激烈的竞争，以及解决对该公司至关重要的问题，比如对特斯拉恶劣工作环境的指控。

——完善公司制度，降低对马斯克的依赖。特斯拉汽车注重员工的参与和贡献，鼓励员工提出改进建议，每个人都可以给马斯克写信，推动企业的持续改进。

竞争优势问题。市场竞争下难以获得合理毛利的同时实现销量快速增长。

——技术创新提升产品力，降低成本。Model S采用平整的底盘和车身结构，并启用三元电池，配备电池电量多达60kWh、85kWh。特斯拉第一个推出450km以上续驶里程的电动汽车，第一次配置17寸中控触屏和OTA升级服务，把“iPad”移植到了汽车上。在2013年11月《消费者报告》进行的用户满意度调查中，Model S以99分的高分在所有车型中排名第一。

推出双电机全驱动，P90D借助高性能四驱电机，加速度跻身百公里加速3 秒俱乐部，刷新了2014 年10 月P85D 3.3 秒的记录。为了让大众市场能够负担得起新技术，必须要做两件事，一个是规模经济，一个是设计迭代。

思考成本问题时可以设想规模无限大时的情况，从而辨别是设计问题还是规模问题。也可以通过原材料利用率判断成本高是设计问题还是规模问题，只要能通过规模化解决的问题，那就不是问题。当特斯拉能通过改进来降低成本，而其他公司需要牺牲利润来跟进时，竞争或许就不存在了。

自主研发问题。有限资源下的核心竞争力培育。自研技术将会在产品研发时带来更多的自由度，提升总体的研发效率，同时在改进时也能做到更好的效率。长期优势的形成需要锲而不舍的投入，而企业资源是有限的，什么都做反而都做不好。

——电动智能化的核心能力或对用户体验影响大的部分全部自研自制，非核心能力但技术壁垒高、单车价值量高的新技术，自研自制or联合开发。技术壁垒一般、集成化趋势明显，但供应商技术明显存在不足则自研自制或引导开发。

传统车辆已有且壁垒较高，技术壁垒一般，全部交由供应商开发完成。特斯拉掌握自主电机控制系统、10层高转速扁线电机、中央集中式电子电气架构、一体化热管理系统为核心的电动化平台，自研自动驾驶芯片FSD、软件算法、数据为核心的智能化载体。

从2020年开始，特斯拉一直在推进关键零部件的制造内部化，包括电池、半导体芯片、电机、充电桩等。大多数情况下，控制器由不同的一级供应商提供，而软件需要和控制器更好配合，要其他供应商参与，需要很多时间去做协调。自研控制器可以简化供应链。目前Model Y控制器（Controller）61%自主设计，Cybertruck 85%自主设计，下一代车型100%自主设计，并从供应链层面100%控制。

产能问题。订单堆积，交付延迟，产能跟不上需求。

——及时扩大产能。2012年，特斯拉每周可生产400辆车，实现了每年2万辆的产能，2013年产3万辆，2014年5万辆，2016年10万辆，2017年25万辆，2020年突破50万辆，未能实现2016年提出的2018年50万辆的目标。当前全球产能超200万辆。

产品矩阵问题。燃油车由于降本潜力小，产品价格带固定。成本加成的定价原则与电动车生产成本不断下降，售价下降导致品牌形象低端化，且部分价格带竞争激烈。不断降价、产量扩大后特斯拉失去了高性价比的纯电豪华车属性，成为大众消费品。追求性价比和实用属性的中国消费者因此逐渐被国产新能源分流。

——开发新车型，在各个价格带均拥有一个占有市场领导地位的大单品，维持品牌形象。

车型较少虽然有利于降低成本，但产能潮涌导致竞争激烈，叠加宏观经济波动形成阶段性需求压力。欧美市场由于经济下行与高利率面临需求不足的压力。车辆贬值太快会显著动摇消费者的购车信心，会让一部分消费者产生再等等的心态，甚至会让一部分消费者转向其他贬值相对更慢的品牌。

2022年12月22日，特斯拉在中国国内的积压订单仅剩5879辆，远低于7月份的17.4万辆；而特斯拉的全球订单目前也仅剩下16.3万辆，与7月份的47.6万辆相比减少近2/3。2022年10月24日与2023年1月6日，三个月内特斯拉两次宣布国产车型全系降价。2023年一季度特斯拉全球累计交付新车42.2万辆，同比增长36%，实现全年200万辆的产量目标存在一定压力。

——通过融资租赁、消费金融、保险服务支持消费。在产能充足时，以实现功能为主的同时用部分资源满足消费者的个性化需求。譬如，40%资源用于产品创新，40%资源用于降低成本，20%资源用于个性化设计。

四、自动驾驶，共享汽车

当真正的自动驾驶得到监管机构的批准后，汽车将能够在没有人的情况下行驶。客户不使用汽车时可以将其添加到共享的特斯拉车队中，以便其他人只需支付少量费用即可将其用于乘车。

背景：很多公司的新车销售不赚钱，汽车公司的盈利模式来自以高利润卖出替换零件给现有的车队。这为任何新汽车公司设置了一个巨大的进入障碍。成功的唯一途径就是收取比竞争对手高得多的销售价格。赢得自动驾驶，赢得电动化，使产品具有足够的吸引力，人们才愿意支付高于现有汽车厂商的溢价。

实现过程：2014年10月，特斯拉联手Mobileye的EyeQ3，推出了第一代自动驾驶功能——自适应巡航控制（ACC）。2015年10月，特斯拉向全球车主通过OTA 升级方式推出了第二代自动驾驶功能——自动驾驶辅助系统（Autopilot），包括自适应巡航、自动侧方泊车、自动变更车道在内的自动驾驶功能。该系统是第一个投入商用的驾驶辅助技术。

2016 年1月13日，特斯拉又发布了7.1系统固件，加入了垂直泊车、遥控召唤等新功能，提高了自动驾驶系统的泛用性。2016年5月发生的特斯拉自动驾驶致死案，使得Mobileye宣布和特斯拉终止合作。2016年10月，载Autopilot 2.0的车型开始量产。2019年3月，特斯拉自主研发的主处理器芯片FSD正式推出，特斯拉正式进入到Autopilot3.0系统时代。

当前，特斯拉采用通用视觉系统架构，最先进的AI用于模型训练，以及自动标签和自动仿真下产生的数据用于提升Corner cases的处理。人工智能的数据引擎、大量的数据网络非常耗费算力，特斯拉组建了巨大的高性能计算集群。

五、降低成本的主要方式

第一性原理。不墨守行业成规，根据基本原理重新设计产品和工艺。不要急于根据自己已有的经验或者是别人的一些做法去解决自己的问题，而是应该利用科学的客观的基本定律去看待世界，从外向内，一层一层的解构事物的表象，然后看到里面的本质，再从本质，一层一层地推导到实现目标的解决路径。

大多数人根据别人正在做什么和没有做出什么的结果来形成结论。科学的方法对于搞清真相真的很有效：

1. 提出一个问题；

2. 尽可能多地收集证据；

3. 根据证据制定“公理”，并尝试为每个“公理”设定一个可能性的概率值；

4. 依据实践中的有效性得出结论，以便确认：这些“公理”是否正确、是否相关、以及是否必然导致这个结论，有多大概率？

5. 试图推翻结论：寻求别人的反驳，进一步帮助打破你的结论；

6. 如果没有人可以证明你的结论无效，那么你可能是对的，但也并不一定是对的。

系统思维。生产体系是制造业重要的产品，提高厂房空间利用效率，减少流程中的不必要的步骤、降低库存、简化工作流程等，可以降低成本并提高效率，也能快速提升产能。

Model S的开发与传统汽车一致，分为设计—工程—制造三部分，Model 3分成两部分，一部分是设计、工程、制造一体化，一部分是自动化生产。下一代平台车型规划是设计、工程、制造、自动化生产整个系统的一体化、同步化。

1. 产品设计降低成本

大单品：特斯拉走的是极简路线，车型少使得整体的BOM表变得非常简单，供产销研全部得以简化，也降低了开模成本。

材料：特斯拉的座椅，全部是化纤材质，不用真皮。下一代永磁电机稀土材料用量为0g，实现更低成本更高效率。星舰箭体采用不锈钢也是基于材料可得性原理。

功能：抓住产品的核心不断的减掉不需要的功能，实现减配与轻量化的同时提高性能。

结构：模块化设计和制造是传统汽车业就采用的方式。相同种类的模块可以在产品族中重用和互换，通过模块的组合配置可以满足客户的定制需求 ；相似性的重用，可以简化采购、物流、制造和服务资源，降低生产成本。

软件硬件化：通过排列组合（软件）发挥集体优势，弥补个体（硬件）不足。譬如用电池管理系统解决单体电池动力不足的问题，一辆汽车需要百余个控制器，每增加一个新功能要添加一组控制器。中央集中式控制架构可以减少控制器硬件个数。OTA和Data insights帮助车辆不断更新与升级。大规模的车队也能通过软件和App实现自动管理，使Robotaxi成为可能，并降低服务次数，助力生产。

集成化。特斯拉已经在Model3上实现了中央计算+区域控制器的EE架构方案。电池管理系统模块集成了DC/DC、OBC、多个传感器，减少内部通信所需的高压线束，最终减轻总重量并降低成本。

Model Y的高集成化一体化热管理系统，通过产业链垂直整合，设计高度集成歧管模块、八通阀模块、超级水壶模块构建全耦合热力循环，实现整车能量统筹和热量二次分配，并通过集成模块减少管路和损失，提升性能降低成本。将基于单管碳化硅技术应用到其主驱动控制器，采用24个650V/100A SiC MOSFET并联，电控系统额定输出功率和效率得到提升，降低了成本。

通过量大优势，定制化芯片，例如：电源4颗芯片定制化成为1颗芯片，降低成本50%。通过硬件整合，实现由一根电线连接全部的低压用电器，来提升低压用电系统的安装效率。CTP结构主要是将电芯集成到电池包中，减少了电池模组，有效降低电池成本，是目前电池包结构的主流趋势。CTC取消电池系统壳体结构设计，直接将电芯或模组安装至底盘/车身上，采用系统解耦重组，打破边界，实现结构件复用和空间整合，系统集成度更高，空间利用率提升。

CTC电池车身一体化技术进一步简化了车身结构，将电池上盖与车身地板合二为一，大大降低了电池包成本和重量，成为电池包下一代技术升级的重要方向。结构化、集成化的电芯设计预计使整车重量降低10%，零件减少370个，单位成本下降7%。

压铸一体化。2019年，特斯拉发布新专利“汽车车架的多向车身一体成型铸造机和相关铸造方法”，正式提出“一体压铸”概念。一体化成型可以实现整车减重和节省生产时间，提升车身设计模块化、缩短车型研发和迭代周期，缩短装备线、减少工厂占地面积等，促进成本下降。传统“冲压+焊接”方式需要配备200~300名工人，一体化压铸可缩减至原来的十分之一。35%的产线投资额减少，工艺制造时间从1~2h减少到3~5min。全铝焊接成本3w，钢铝混合1.5~2w，全钢6~8k，全一体化压铸铝1~1.2w。

减少线束尺寸。通过采用减少端点设计，取消不必要的线束交叉设计，加强域控制的使用，减少线束尺寸，降低复杂性，并实现更高程度的自动化制造。Model 3发布比Model S在线束上减少了17公斤。从12V升级到48V电子电气架构，减轻线束重量及成本。

工艺简化与精益生产：在工序上，特斯拉将传统的一两百个步骤，调整为40多个步骤。目前2170电池生产步骤17道，处理工序33道，4680电池生产步骤降低到15道，处理工序降低到21道。

通过取消总装工艺，将车身拆分成前后车厢、左右车架、底盘、车门等五个部分，各部位钣件事分别烤漆、安装上内装配件后，再一次性将各部位组装焊接起来，可以极大提高制造和组装效率，并减少产线所需的用地空间。预计时间与空间利用率可提升30%，工厂面积可降低40%+，单车成本较Model 3/Y进一步降低50%。

工厂集约化：汽车成本的“本质”就在于工厂。特斯拉最重要的产品之一就是它的超级工厂，工厂运营下的生产效率直接决定整车制造成本。在工厂设计上，特斯拉工厂进行了布局安排，不仅考虑平面布局，还考虑立体布局，甚至在计算机里面对布局进行仿真，比较不同设计的效率。最终实现生产工序之间的快速衔接。

特斯拉工厂的生产线旁边基本会配一排“物流门”，二层生产线也可以直接通过电梯对接物料，直接实现精准配送。环绕特斯拉总装车间有97个门，每天有近2000个集装箱直接门对门装卸，而且供应商已经按订单顺序把零件摆好，降低了生产线的挑选过程成本，如果产线上是按红白蓝的顺序进行装配，在集装箱里对应的零件，也是按红白蓝的顺序排好才运过来。

智能制造：特斯拉超级工厂拥有全世界最先进的汽车生产线，包括原料运输、冲压、焊接，都是由一字形生产线自动完成。在生产线上使用自动化机器人、大数据分析和智能物流等技术，可以大幅降低生产成本，提高生产效率。目前公司拥有4个车辆生产工厂，6.5万生产制造员工，年产能2百万辆。超级工程产能爬坡需要达到90% OEE设备效率，平均45秒生产一辆新车。当车辆在工厂经过各项检测工作后就会直接派送到全国交付中心。

纵向一体化：电池是电动汽车整车成本的重中之重，也是汽车全面电动化市场进程中需要持续技术创新和产业布局的关键系统。在同一家超级工厂中整合原材料、电池颗粒和电池模组的生产，可以实现电池模组成本的大幅下降，并加速电池创新的速度。

2017年，特斯拉与松下联手开发的21700电池面世，由特斯拉 Gigafactory 超级电池工厂生产，并在Model 3上面完成了首次搭载。21700圆柱电池采用镍钴铝NCA配备硅碳负极，单体电池容量在3—4.8Ah之间，单体能量密度超过300Wh/kg，性能较上一代18650提高约20%。

4680电芯通过激光技术去掉极耳，电池流通距离更短，生产效率更高，但需要持续迭代优化电芯良品率、产能提高等问题，进一步促进降本增效。采用低成本的磷酸铁锂电池。2022年Model 3动力系统与2017年相比，重量降低20%，稀土材料用量降低25%，工厂面积降低75%，工厂成本降低65%。

本土化。目前特斯拉全球一共坐拥六座超级工厂，分别分布在亚洲、欧洲、美洲。特斯拉计划在每个大洲都建立自己的超级工厂，本土化生产省去了跨国物流和进口税等非制造环节的成本，缩短产品的运输距离，让车辆更快地交付到消费者手中。研发中心本土化贴近消费者，提高了研发的成功率，研发少一次失败就能节约大笔的资金。

规模经济。折旧摊销和可变成本的下降能够实现规模效应最大化，也是单车毛利实现跃升的关键。根据市场研究公司凯恩能源研究咨询的一份报告，由于特斯拉采购电动汽车电池量大，特斯拉的电池采购价要比行业平均水准要低23%。基于智能化平台，实现规模收益递增。

范围经济。花了10年时间建设超级充电网络提升用户体验，特斯拉的超级充电硬件和安装成本比行业平均水平低20%至70%。充电桩在工厂完成部分预组装，能帮助安装成本降低15%。特斯拉充电桩将适配所有电动汽车，目前50%欧洲充电桩可以给其他电动车充电，北美和亚太地区也逐步开放。2016年收购家用光伏发电项目公司SolarCity。太阳能电板、储能系统为充电桩提供能量，降低用户使用成本。

供应链管理。主机厂向供应链成本传导方法：量（规模效应）+引入竞争（开B点）+技术优化（VA/VE）。

提升量预期，持续增加采购量许诺（尤其是未来新项目）降低供应商固定成本摊薄。

引入竞争，通过新定点切换，导入对企业供应链需求较为迫切的供应商（B点）。

技术优化，与供应商一起，共同推动某些技术更改，在保证质量前提下优化成本。特斯拉的工程师通常是自研产品，并帮助供应商建立生产线，以确保所需的零部件。

S和X的Tier 1供应商数量约3400家，Tier 2供应商约21万家。3和Y通过零部件简化，供应商数量大幅降低，Tier 1供应商数量约2100家，Tier 2供应商约19万家。同时也通过供应链测试哪些供应商具备能力，可以跟上特斯拉快速扩张的步伐。

特斯拉与供应商充分沟通和协作，提高供应商产品与企业流水线之间的产品匹配度，减少产品次品率，降低生产成本，提高生产效率。特斯拉还使用大数据来优化其库存管理。通过分析其车辆的数据，特斯拉可以确定哪些零件需求量很大，并相应地调整其库存。

直销模式。电动车的销售模式通常可以分为直营、代理制以及最传统的经销商模式。渠道形态上，传统的主机厂更多地选择在非市中心的空旷地区，建设占地面积较大的独栋建筑来进行车辆的展示、销售、交付以及售后，即4S店。

特斯拉则将服务进行了切分，为每一项不同的服务配备了独立的渠道，即在商超店卖车，在交付中心提车，在服务中心和钣喷中心修车。在品牌建设初期，商超店起到营销功能。知名度建立后，减少一线城市商超店的数量降低成本，布局更多传统4S店模式的门店即特斯拉中心。

费用管理体系。企业唯一的价值是作为一个高效的资源分配机制而存在，提升投入产出比，而利润则是在产出长期高于投入之后的自然结果。通过对生产和行政费用的控制来降低成本，成本控制体系包括预算制定、实际费用的跟踪和分析、成本的核算和管理以及效益的评估等。

特斯拉没有庞大的行政机构，禁止任何人给高管层提供行政服务，要自己定机票、定酒店、到食堂打饭，完全与员工平等。特斯拉中国区总裁没有独立的办公室，工位在一个角落里面。特斯拉不做高成本低产出的广告，做出最优秀的产品就是最好的营销。利用粉丝经济搞口碑战略和马斯克本人的网红效应。

企业里最重要的资产是时间，一个重要的成本是形式主义，文山会海是最典型的。提倡专注在产品上，少花时间在财务上，少花时间在会议室，少花时间做PPT，少花时间做表格，多花时间把产品做到极致，多花时间在工厂，花更多的时间陪客户。

本文来自微信公众号：毛博论投资（ID：maojh1001），作者：毛健