家居三巨头宜家、宜得利、汉森，分别是如何成就霸业的？

文／天风轻工姜浩团队

三大龙头家居企业背景：

汉森：自1970年从专业厨房家具公司起步，占据韩国橱柜市场24%的份额，称霸韩国家居行业长达45年之久。16年实现营收1.94万亿韩元，同比增长13.1%，折合人民币约为117.6亿，实现净利润1275亿韩元（折合人民币约为7.7亿元），同比增长11%。

宜得利：日本家居市场绝对领袖，理念是“将比肩欧美的缤纷家居环境呈献给世界上的每一个人”，力求将产品做到“确保质量与功能的同时价格减少1/2”。这一理念和策略成功吸引了国内外大量消费者，2016年宜得利实现营业收入5129亿日元（约合人民币317亿元），同比增长12%，净利润599亿日元（约合人民币37亿元），同比增长27.7%。

宜家：全球家居市场市占率第一的王者，秉承着“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”的经营理念，宜家成为了全球最成功的的家居零售企业。2016年宜家的营业收入和净利润分别达到351亿欧元、42亿欧元，同比分别增长7.3%以及20%。

他们做大做强的共同内在基因？

对比国内外家居公司的人均销售额，汉森、宜得利、宜家分别为424.4万元、326.8万元以及152.8万元，运营效率大幅高出国内一线定制家居品牌水准，究竟是什么成就了三大家居龙头？

我们发现，汉森、宜家、宜得利作为全球的家居龙头，其成功有相似之处，亦有各自独家之道。总结下来四点值得借鉴：

1、开设大店，尽可能提供一站式购物；

2、构建高频消费，维系与消费者之间的连接；

3、扩大客户覆盖面（价格、设计）；

4、完善的供应链管理，降低成本。

A股家居的启示：产业进化路线、地产、估值、市值

A股定制家居企业未来的产业发展路线将是汉森+宜得利的模式，分为三个阶段：阶段一、扩充品类，做大全屋定制；阶段二、多品牌阶段；阶段三、从汉森进化到宜得利模式，从卖家居产品转变为卖生活品味。目前国内的定制家居企业与韩国汉森的商业模式最为相似，都是走全屋定制的产业发展路径。对标韩国的人口规模及结构、城镇化率、房地产交易规模等指标，目前以韩国汉森280亿人民币的市值来看，我们认为在国内一线定制家居品牌中，未来可能产生数家市值过千亿的上市公司。

1.三大家居龙头介绍

1.1. 汉森—韩国橱柜行业的引领者

韩国汉森自1970年从专业厨房家具公司起步，率先将"系统厨房"、"智能化厨房" 等概念引入传统厨房家具市场, 引领韩国橱柜行业发展。

汉森1997年开始涉及家装行业，立志于将公司产品覆盖至家中更多的空间，包括卧室、客厅、婴儿房、卫浴等，为客户提供全屋定制打包方案，目前业务板块已扩至窗户, 地板等建材产品。公司是韩国最大的家居生产商，称霸韩国家居行业长达45年之久。

公司通过直销旗舰店，建筑公司特销, 厨房和专业装潢卖场, 电商, 加盟店等渠道为消费者提供一切家居相关产品，16年实现营收1.94万亿韩元，同比增长13.1%，折合人民币约为117.6亿，实现净利润1275亿韩元（折合人民币约为7.7亿元），同比增长11%。

汉森的商业模式：厨房业务、室内及家具、工程业务板块齐头并进

汉森营收中95.9%来自于韩国国内，且近年国内销售占比有提升趋势。在韩国业务主要分为三大板块，分别为室内家具、厨房家具以及工程业务板块16年分别实现营收6494亿韩元、8138亿韩元、1790亿韩元，分别占公司主营收入33.6%、42.1%以及9.3%。从汉森近年主营结构变化趋势来看，厨房业务占收入比不断提升，2016年较12年提升6.9个百分点至42.1%，市内家具业务同期下滑4.4个百分点至33.6%，工程业务占比较为稳定，而建材业务近年占主营收入比逐年增加，16年较12年提升4.3个百分点至11%。

汉森厨房家具业务自1986年起市场占有率就为行业第一，通过旗下高端品牌“Kitchen Bach” 以及亲民品牌“Hanssem ik”，定位不同消费人群，以及推出“厨浴”套餐、扩大销售网络，加强线上、线下渠道销售等手段， 带动厨房家具业务收入快速增长。

高端品牌“Kitchen Bach”销售渠道以代理店的形式为主，主打高端人群，通过扩大传统店面，改建店面设计，以及公司多渠道的协同效应，计划通过“Kitchen Bach”抢占高端厨房家具市场30%左右的份额。Kitchen Bach 15年实现营收4028亿韩元（折合人民币24.5亿元），同比增长48.1%，五年复合增长率为24.5%。“Hanssem ik”于2007年10月面世，目前已有超过3000个销售渠道，主要出售中低端厨房套装、橱柜及厨房电器产品，15年实现营收3181亿韩元（折合人民币19.4亿元），同比增长49.6%。

汉森室内家居部门业务至今发展已有20年，分渠道来看，主要有旗舰店、加盟店以及线上店三种渠道。目前汉森共有8家旗舰店，最大的旗舰店2015年在韩国大邱开张，总建筑面积为9260平方米，最新蚕室店、釜山店、木洞店三家旗舰店开张当月就实现了30亿韩元销售额（折合人民币1820万），位于城市中心的旗舰店能通过其销售网络辐射周边城市，带动区域销售进一步提升。

加盟店截止至目前已有80家，其中，同时出售家具以及家居产品的大店已增至50家，汉森开大店的策略带动加盟店15年实现15%的收入增长。电商平台开展于2008年2月，汉森此前设立”SAM”品牌专攻线上零售渠道，2015年公司在电商平台不断扩充品类，增强公司产品的竞争力。线上平台作为公司线下实体店的补充，为公司近年重点发展的渠道，2015年实现营收1220亿韩元，同比增长23%。

服务C端客户为主，盈利能力优于同行

对比韩国家居行业内其他公司，汉森以服务C端客户、全屋定制为主，因此比主要承接大宗工程的现代利百特，同期毛利率高出约8个百分点，比专攻办公用品家具的福喜事（Fursys）毛利率高出约4.5个百分点。此外，汉森近年也一直提出要着重对装修翻新市场的重视，把握存量市场的发展机会，淡化房地产市场对其影响。

1.2 宜得利—日本家居市场绝对巨头

宜得利类似宜家，出售全品类家具和家居用品。公司的理念是“将比肩欧美的缤纷家居环境呈献给世界上的每一个人”，力求将产品做到“确保质量与功能的同时价格减少1/2”。这一理念和策略成功吸引了国内外大量消费者， 2016年宜得利实现营业收入5129亿日元（约合人民币317亿元），同比增长12%，净利润599亿日元（约合人民币37亿元），同比增长27.7%。

2011年3月东日本大地震爆发，公司生产、用电受限以及消费端需求低迷，公司2012财年收入以及业绩增速回落至近年最低，随着地震对日本经济的影响逐渐减弱、公司进一步扩大减价品类及积极拓展海内外市场，公司业绩逐年回复。

截至2017财年，公司营业收入和净利润实现连续29年高速增长，年复合增长率高达14.4%。

宜得利从一家不到百平方米的家具店起步，如今已经成为全球家居连锁商店零售巨头之一。截至2017年2月，宜得利在全球共有471家线下门店，均为直营店，比去年同期增加了51家。目前宜得利线下店铺主要分为三类：家装店、家品饰品店和大卖场。

家装店：设于大型购物中心中，产品主要以大型家具和室内装修用品为主。

家品饰品店（Deco Home）：以首都圈为中心开设，定位“每天都来转转”的店铺，面积1000平米以内，主要销售小件的家居生活必需品。

宜得利大卖场：类似宜家的家居类产品一站式购物中心，提供从家居用品、装潢家饰到家具的全面产品服务。此外，宜得利开放室内装修咨询服务，为消费者提供整体化的装饰及采购建议。

商业模式：制造+物流+零售一条龙

为了要做到将“欧美多样化的家居环境”提供给全球的消费者们，宜得利在传统家居企业的“制造零售（SPA）一条龙”的基础上进一步发展，建立了“制造物流零售一条龙”的商业模式。从产品规划到送货上门，集团参与产业链全部活动，力求将成本降到最低。

零售业务迅速扩张，2030年计划达到3000家店铺

宜得利将企业定位于顾客身边的家居用品店，一直致力于在最接近顾客的地点设立店铺，以方便顾客购买。截至2017年2月，宜得利在全球已经拥有有471家线下门店，其中90%门店位于日本国内，海外连锁商店共43家，主要分布在中国大陆(11家)、台湾地区（27家）以及美国(5家)。面对不断开放的海外市场，公司正在不断提高海外开店速度，积极拓展全球业务。公司计划到2022年实现全球1000家线下店铺，2030年达到3000家店铺的目标。

1.3宜家—全球家居市场市占率第一的王者

秉承着“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”的经营理念，宜家成为了全球最成功的的家居零售企业。

宜家集团作为全球家具零售的龙头企业，公司营业收入和净利润均保持稳定的增长势头，2016年公司营业收入和净利润分别达到351亿欧元、42亿欧元，同比分别增长7.3%以及20%。2011-2016年公司营业收入和净利润年复合增速分别达到6.85%、7.18%。宜家在过去五年中均占据着全球家具行业第一的宝座，市场占有率高于排名第二的Bed Bath&Beyond 4.8个百分点，日本家居巨头宜得利排名第五，市占率仅为0.7个百分点。

截止2016财年，宜家在全球共有389家门店，覆盖48个国家与地区。自成立开始，欧洲始终是宜家的主要市场，约69%的门店与销售额分布在此，其后依次为北美市场、亚太市场、俄罗斯市场，销售额占比分别为18%、9%、4%。宜家前三大销售国家连续多年为德国、美国、法国，三者共计涵盖了宜家35%左右的销售额。

在宜家的商场中，最具特色的是样板间展示, 早在50年代初期，宜家建立了家居展间，有别于传统的家具卖场只有成品家具展示，消费者能够在购买前更加清晰地了解家具的功能与样式， 对于家具有更加直观的感受。宜家的样板间根据实际房间大小为基础，根据不同房间的用处，采用不同的设计风格。

同样是16平米的房间大小，宜家设计了卧室、婴儿房、厨房等，且具有多种设计风格。宜家样板间的优势在于，产品不再单调地在展示柜上供顾客挑选，而是赋予产品多种灵活的搭配方案，使各个产品形成富有活力的套装概念，消费者在挑选产品时，会根据整体搭配风格，一次性购买更多其他产品或者整套全买，带动了整体销量的提升，这与目前国内的全屋定制的理念一致。

2.是什么成就了三大家居龙头

对比国内外家居公司的人均销售额，汉森、宜得利、宜家分别为424.4万元、326.8万元以及152.8万元，运营效率大幅高出国内一线定制家居品牌水准，究竟是什么成就了三大家居龙头？

我们发现，汉森、宜家、宜得利作为全球的家居龙头，其成功有相似之处，亦有各自独家之道。总结下来四点值得借鉴：

1、  开设大店，尽可能提供一站式购物；

2、  构建高频消费，维系与消费者之间的连接；

3、  扩大客户覆盖面（价格、设计）；

4、  完善的供应链管理，降低成本；

2.1. 开设大店，尽可能提供一站式购物

纵观国际家居三大巨头的发展历程，我们发现，宜家以及宜得利均以开大店一站式购物为主，而汉森近年也在力推大店的模式，2016年新增2家面积近1万平米的旗舰店。

我们认为开设大店的好处在于，一是能更全面地展现公司旗下产品，扩大消费者选择空间，提升购物体验。二是大面积门店能完整地展现不同的家居布置风格和生活品味，这符合家居产业未来的发展潮流，将出售家具的理念升级为出售家居生活方式。

2.2. 构建高频消费，维系与消费者之间的连接

家居用品属于低频消费，一旦购物结束，品牌与消费者之间的联系变弱或者断开。通过饰品、餐饮等高频消费的引入，有助于品牌与消费者持续建立连结，当低频消费需求再次出现之时，就能占据有利位置。

宜家：饰品、餐饮全数上阵

2016年宜家门店（不包括购物中心）流量达到7.83亿人次，与定位仅限于专业家居卖场红星美凯龙形成鲜明地对比，按照红星美凯龙单店一周访客量约为1.9万人次测算，全年访客量仅为1.97亿人次。宜家店铺数量约为红星美凯龙的一倍，全年访客数约为红星美凯龙的4倍！我们发现，造成人流量呈现如此显著差异的关键在于，宜家通过餐饮、饰品等高频消费品吸引了十分可观的人流量。

家具的消费周期约为5-10年左右，因此对于专业家居卖场而言，消费者在购物后的5-10年中，再光顾专业家居卖场的可能性较低。而一般家居饰品，如毛巾等，更换频率普遍在3-6月之间，宜家通过在其商场内增加更换频率较高的家居饰品销售，成功地带动了消费者访问商场频率的提升。

其次，宜家在卖场内并不是单调地提供家具展示，更是设立了餐饮专区。提供餐饮服务的好处一是，餐饮本身就为日常生活中最高频的消费；二是，有助于延长消费者在商场内的逗留时间，带动家居、饰品等产品销量的增加。

再者，宜家为尽可能延长消费者在商场内逗留时间，为消费者设计了单一的导览路线，虽有捷径但较难发现，如此一来，宜家的产品都能充分地展示给每位消费者，提高产品曝光率，加强了消费者与品牌之间的连接。

宜得利：饰品撑起大半壁江山

宜得利主营产品分为家具和家装饰品两类，其中，高频消费的家居饰品类（HFa）产品占总收入比例超过六成，且占收入比不断提高，2017财年为公司贡献约3118.4亿日元的收入（折合人民币约为191.3亿元）。宜得利的家居饰品占其收入比重达60%以上，因此宜得利可以在人流量较高的市中心、购物中心加密开店，如家品饰品店（Deco Home），销售小件的家居生活必需品，最大程度上增加客户粘性。

宜得利不仅通过主打饰品销售提高门店访问量，公司更是注重对产品的研发以及性能升级，充分考虑消费者需求。通过优化当前设计，扩充旗下产品的品类，推陈出新，从而加深与消费者之间的连接。

宜得利旗下产品从设计上集聚日本工匠精神，如宜得利设计产品时，会将季节性因素放入考虑在内，推出“冷感”以及“吸湿发热”产品系类，分别满足消费者对夏天以及冬天家居需求。“冷感”产品系类主打“接触冷感科技”，是公司通过研发具有优异热传导性面料，使消费者使用时能保持持久的凉爽感，吸湿发热产品则通过吸收人体进入睡眠状态时身体散发出的湿气和汗，转化为热量，从而起到保暖作用。

此外，相较于宜家产品单一性能，宜得利通过在普通产品上进行的二次设计，更注重对产品性能的再次提升，增加产品附加值的同时仍维持低价，形成其独有的市场竞争力。同时，宜得利独有的商超垂直陈列模式，将相同系类产品，如枕套、被套等垂直摆放，增强商品陈列的立体感，打造商超的高频消费氛围，以弱化家居在消费者心目中较低的消费频率意识。

2.3. 扩大客户覆盖面（价格、设计）

家居用品高端到中低端价格跨度较大，定位中高端消费人群的品牌往往发展到一定规模将会遇到瓶颈。通过执行亲民价格，以及主推消费者接受程度较高的设计，有助于扩大客户覆盖面，从而进一步提升收入规模。

2.3.1. 通过平价策略扩大客户覆盖面

汉森：创建独立品牌ik进军中低端市场，扩大中低端消费者覆盖面

汉森在06年创建了高端橱柜品牌“Kitchen Bach”、07年创建中低端橱柜品牌ik，打破原有品牌发展壁垒，双管齐下拓展中高端以及低端市场，进一步稳固其韩国橱柜霸主的地位。在韩国橱柜市场中，汉森在品牌店中占有80%左右的市场份额，而在全市场占比仅为24%左右，目前70%的市场份额仍被个体经营户占据，主要满足中低端消费者的需求。汉森计划通旗下中低端品牌ik，以加盟店的形式与当地个体经营店合作，借助小店的现有渠道、在当地经营多年的口碑以及主场优势，快速融入当地中低端消费市场，从而进一步扩大市场份额。中低端品牌ik未来计划扩充门店数量至3000家，并进一步向墙纸等其他品类扩充。

宜家：将低价进行到底

对于宜家，消费者的第一印象就是旗下产品价格十分亲民，能以传统商超的价格，甚至更低的价格，买到具有北欧设计风格的家居产品。对比以低价著称的沃尔玛旗下的山姆俱乐部的自营产品，宜家的大部分饰品售价普遍仅为山姆俱乐部的一半。结合商场不定期再推的折扣活动，如在春季大促时，宜家会在部分商品的价格上再执行五折优惠，吸引了大量消费者前往。

宜家究竟是如何能维持低价？我们发现，宜家在研究设计产品时，会努力找到改进方法，使更多消费者可负担得起，并将这一过程称之为“优化价值链”。这一个过程主要由三个核心问题构成：

其一，如何降低成本；

其二，如何完全消除成本？

其三，如何大批量生产降低单位成本？

例如，公司曾发现，在生产SODERHAMN索德汉沙发中可以不用胶水，既节省了生产时间又节省了成本，最终使材料费用、生产费用、管理费用分别节省5%、2%、1%。此外，再通过直接交付、提升包装效率、低成本原材料替代等方式再节省了10%的物流费，合计宜家的沙发相比同类沙发节省18%的成本。

宜得利：11次降价宣言！永久降价！

宜得利2008年为应对全球金融危机对公司的影响，对外宣布降价宣言，对旗下多种产品永久降价，优惠幅度为15%~40%，截至目前宜得利合计共宣布11次降价宣言，誓将低价进行到底。同比区域规模相近的大润发，宜得利在床垫、枕头等偏家居类饰品上，宜得利的价格较大润发更具有竞争优势。

为了贯彻公司实行的低价策略，宜得利从设计之初便进行成本控制。公司通过海外展览会、国内店铺视察，发掘未来的畅销商品，对于产品锁定必要功能，力求制作最精炼的设计图。在采购阶段，公司根据客户预算反向推算成本，并在全球原料市场比价，以便实现最低廉的原料人工成本。目前宜得利在中国、马来西亚、泰国等18个国家地区建有生产工厂，80%商品通过海外采购、加工，通过全球比价，使维持产品低价成为了可能。

2.3.2. 产品设计风格简约，客户接受程度高

宜家：主推人人都该享有“民主设计”

根据宜家的“大多数人都买得起”的理念，宜家产品在设计上推行“民主设计”。宜家认为，优秀的设计应该是美观、实用、优质、和低价的完美结合，“民主设计”的概念是人人都应当享有的优秀设计，因此宜家每年都会造访大量客户，了解消费者的需求，从而设计出能绝大多数消费者都能接受的产品。

宜得利：日系简约设计实现百搭

宜得利以及宜家旗下产品设计均出公司设计师之手，宜得利产品设计融合了日系简约风格，而宜家产品设计风格为北欧简约风，款式基本，能百搭于各种装修风格，因此客户受益群体较广，且在公司进行海外扩张的同时，能避免旗下产品与当地文化产生冲突。

2.4. 完善的供应链管理，降低成本

宜家：根据市场供需调整运输策略，平板包装提升运输效率

宜家通过全球布局的供应链体系和产品布局，对世界各个地区市场发展有深入了解，并能及时根据市场供需，调整原材料和产品在各地区的分配以及对订单量大小，且运输方面转向纸质货盘，尽可能使单位产品的销售成本达到最低。

早在50年代初期，宜家就采用平板包装，由客户将拆散的家具零部件买回家中，自行拼装。

平板包装的优点众多：

1）平板包装极大地降低运输成本。相对于传统的整体家居，平板包装将家具拆散成一个个独立的板块，把不规则的家具变成规则的形状进行包装，缩小了家具在运输过程中占用的配送空间，提高了配送效率。

2）平板包装能减少包装材料的使用。传统家具由于形状不规则，在运输过程中需要进行严密的包装与摆放，否则容易出现破损问题，而平板包装由于可拆散成立体形状，比较容易进行固定，运输过程的破损风险低，需要的包装材料更少。

3）平板包装减少人力安装成本。传统家具通常需要送货上门，并有专业的安装人员进行装卸，而平板包装可由消费者自行提货，无需专业人员上门操作。通过采用平板包装， 宜家在提升运输效率的同时，能进一步降低相关运输成本。

宜得利：拥有日本最大物流中心，引入立体式自动仓库提升运营效率

以20英尺的集装箱计算的话，宜得利每年进口集装箱数量大概15万箱，是日本从国外进口商品数量最大的独立公司。为了控制海外贸易费用、削减商品保管成本，宜得利建立了发达的物流中心和物流控制系统。

硬件上，宜得利在中国上海、惠州等地建立亚洲物流中心，在关东和关西两地建成日本最大规格的物流中心，规模效应带动运输成本显著降低。软件方面，集团拥有超强的自主研发能力。成功研发出独有的库存管理与商品稳定供应体系、海外装运/运输系统、国内店铺实行小批量配送系统，进一步提高生产效率、削减成本。

引入立体式自动仓库以及自主研发的物流系统为宜得利进一步削减成本提供了基础。1980年集团引入了首家自动立体仓库，并成功研发出支持其全球采购以及配送系统，集团通过自主研发对自主研发系统进一步优化，实现对公司运输效率的提升以及物流成本的控制。

近年随着宜得利不断扩张，货量增加以及人手不足导致物流费用增加，集团拟通过提升系统效率以及改善内部操作环境，提升其物流效率。公司拟推广高密度保管型的自动仓库，仓储空间为一般使用吊车的自动仓库的2倍，厂棚式仓库的3倍，且每日能节省50名员工的工作量。

此外，再配合云端服务系统及专业打包机器大幅缩短包装时间，从而进一步提高公司自动化配送服务效率。通过自身信息化，自动化优势，再将再降成本成为了可能。