苏宁十二大难题我来回复你！-虎嗅网

一大早起来看到《十二大难题，叩问苏宁开放平台》这篇稿子，表示很惊奇。其实真用不着“叩问”，这不是什么太难的问题。9月12日，笔者正好去了苏宁开放平台北京仪式，参加了两场媒体专访，经过现场与苏宁高层的沟通再加上自己的感受，尝试为前辈还原一下当时的场景，并在此基础上提出自己几个问题。

问题一：如何获取流量和导向卖家？

回答：20亿广告+商家引流

这是个绝对的好问题。现场也有媒体问“苏宁易购流量这么差，不稳定，要做平台。咋办？”苏宁云商副董事长孙为民是这样回答的。

“两个方面，企业建立引流的核心是商户。国内电商平台由于有了充足的商户后，就直接把它变成盈利工具，而不是为了到别的地方引流。苏宁来讲，我们首先是自主发展有粘性的平台，这是流量的核心。在这个基础上，苏宁本身就是一个零售商，每年上千亿的销售，又有着将近20亿的广告投入，商户入驻平台后，它们也会做这种引流服务。但互联网不仅仅是有能力投放，关键是怎么形成精准投放、高转化率。”因此，引流、数据服务是苏宁平台亟需要做的。”

问题二：如何为平台定位？

回答：是说区别吗？

说实话，我不太明白作者是说哪方面的定位，如果是苏宁平台与京东、天猫的区别，网络上泛滥的新闻应该能给出答案了。

根据苏宁高层的解释，笔者整理了一下，主要是以下几方面。

1、许多服务不要钱。免技术年费，平台入驻费是不需要的。另外，苏宁平台需要收取服务佣金，即销售额的千分之一。至于其他销售佣金，苏宁没有提及，但不承诺永久免费，苏宁孙为民给出的答案是，至少三年内免费。

2、商家数量上的限制。用苏宁自己的话说是“优选精选商户”，它们希望为消费者作商家初选，每个城市同款商品不超过5家。原因是有几个，一是为消费者减负，搜同一款商品，同时冒出来100家，让消费者一个一个去选，岂不是很烦躁？另一个是为商家减少推广成本，如果是100家，天啊，如果消费者只能浏览20家，其他80家要有出头之日，岂不得投多少广告费？（关于这个问题我也有疑问，后面详解）

3、线下门店资源。按照苏宁的目标，今年第四季度会造一批1.0版的“互联网门店”。由传统的销售功能，转变为销售、展示、服务、体验功能。

销售、体验功能就不多说了。

展示功能。各种广告，再比如门店里挂一块电视屏，里面展示平台商家的商品，可弥补实体店面积。

服务功能。比如门店自提、售后等功能，这些资源苏宁自己正在用，但表示会向所有商家开放。

问题三：如何降低商家的服务成本？

回答：技术费+平台+佣金+推广费用。

这也是个好问题。通过上面的一个问题，其实已经回答得差不多了。免技术、平台费、销售佣金，尤其是佣金，能看出来苏宁在吸引商户方面的决心。国内电商平台的佣金还是不低的，比如某猫商城是5%-10%，3C品类更低一点，当当商城是0.5-10%。

第二个，苏宁要收取0.1%的服务佣金，费用率也不是很高。苏宁孙为民的解释是，这部分钱会以专项基金形式存在，用在消费者维权，如果还有剩那就在商家品牌推广方面花掉。

第三个是推广费用。孙为民表示，为降低商家推广费用，它们是这么干的。“我们对商户数量进行优选，到了同款商品页面，最多限制5个商户可以同时进来，如果在其他平台，给消费者是100个选择，商家哪有出头之日？”

问题四：如何打造生态体系？

回答：抱歉，能力有限，回答不了。

现场我也没想过这个问题。个人的感受，即便问，苏宁可能也会从技术、运营、营销、仓储、物流、客服、培训、金融等产品来回答，再加上线下线上，表面上看，还是蛮像生态系统。

问题五：如何解决线上线下的互搏？

回答：互博问题无法解决。

今年6月份以来，苏宁实行线上线下同价，表面是这样，其实矛盾很多。

1、同价的概念是什么？线上3块，线下8块，同价卖5块？再或者，线上3块，线下8块，同价卖3块？这都叫同价。但今年7月底，笔者采访京东大家电事业部总经理时，他给我一个这样的暗示，说供应商正在给他们施压：要求提高售价，原因是要与某宁保持同步。

到这里，大家可以发挥想象力，到底是哪一种同价了。

2、不可能完全同价。这个问题我与苏宁易购李斌交流过，因为我刚好在苏宁大望路门店买了一个surface RT(32GB)，裸机售价1588元（震惊吧？）但是苏宁易购售价2488元（当然，包含触摸键盘）

李斌一开始不相信，忙问我是什么时候的事儿，后来给出的解释是：这是部分门店的引流促销政策，苏宁平台启动后，就不会出现这种情况，因为货源逻辑是同地区。说的是实话，全国1600家门店，每个门店为了引流会推出不同的促销政策，苏宁易购只有一个，怎么同价？

3、品类差太远。前段时间，与北京苏宁云商工作一高层了谈到这个问题，他给了一个数据（我忘记了），意思是线上线下客单价差好几倍。李斌也表示，线上的品类远高于线下，现在线下还没有意识去扩充这些品类。品类不一致，说明同价意义有限，至少说明苏宁还是在逃避“左右互博”的问题。

问题六：如何解决自营和平台的互搏？

回答：自营品类暂不开放，未来会做出舍弃。

这又是个好问题，也是我当时非常好奇的地方。苏宁孙为民表示，苏宁易购未来会成为平台的一个商家，资源、费用上不会有任何偏袒。

当然说是这么说，你看苏宁易购与门店一体后，商品统一由集团事业部采购，规模化优势哪个商家能比得过？一个3000的笔记本，苏宁易购卖2800还能赚钱，商家怎么与它竞争呢？因此，苏宁目前的自营品牌（家电）并没有对外开放。

苏宁孙为民现场的回答是这样。

“从现在阶段来讲，苏宁开放平台也并没有把家电作为首选。但未来一定会开放，开放的过程中苏宁一定会舍弃一部分，我们自营会舍弃常规商品的销售，我们会舍弃我们覆盖相对比较弱的偏远市场，三四级市场。”

哈哈，舍弃常规商品销售？笔者继续问：“你们的亚马逊+沃尔玛策略呢？是不是与京东一样，10%自营，90%交给商家？”

孙为民表示：“我们不做这种承诺，苏宁自营一定会继续做，但是会确定一个规则。”

到这里，大家又可以发挥想象力，看能有什么规则能解决这个问题。

问题七：如何抓住移动互联网的浪潮？

回答：APP+终端+资质

这个问题我没问，也没有同行问。但据我的判断，可能有以下几点。

1、APP方面，方向不明的情况下，布局APP跑马圈地。苏宁开放的APP不少了，苏宁应用商店、苏宁易购、苏宁红孩子、苏宁商旅、苏宁彩票、易付宝、苏宁安全、苏宁天气、苏宁阅读等，智能电视方面，也成立了单独的研发团队。看不出有多少逻辑关系，但是一定是为了圈用户。

2、终端方面有先锋手机。如7月份发布的先锋蜂巢E71t。据笔者与苏宁先锋工作人员交流，先锋研发手机已经有好几年，但是一直未对外做推广，今年完全不一样，苏宁先锋手机已经开始高调营销。据了解，苏宁已经成立新的项目部，将与更多的厂商推出深度定制手机。

3、资质方面，在申请虚拟运营商。苏宁等几大卖场都在申请，10月底可能会有一个结果。苏宁高调推广定制机，与虚拟运营商肯定有很大关系。

之后怎么结合呢？手机能在O2O中发挥作用。根据苏宁李斌此前接受媒体的采访，可以总结为3点。

一、通过客户端实现比价和下单。

二、利用各种显示屏或二维码墙弥补实体店的空间限制。

三、利用LBS为线下店引流，如附近的苏宁门店功能。

问题八：如何以优势品类实现开放平台的突破？

回答：可能是大家电。

大家电是苏宁易购的核心品类，这是毫无疑问的。但线上规模上看，与京东还是有差距。如果线上+线下结合起来，苏宁规模还是超过了京东。在与京东大家电事业部总经理交流时，他是很忌讳谈京东大家电的“规模”，它承认规模不如一些零售商（指苏宁）。

当然，大家电还不能算是苏宁易购的优势品类，它只是有更多优势资源可以利用，关键是规模化采购与物流。今年上半年财报来看，苏宁线上线下大家电销售额约为470亿，苏宁易购商品采购已经与苏宁合并，采购成本优势巨大。

另外，大家电最高的门槛在于物流，它与生鲜一样，要卖货先铺仓。京东大货仓数量目前为31个，覆盖776个区县市以上城市，在配送上是短板，许多是第三方合作。今年笔者在京东上买了一件雅马哈电钢琴，属于大件，京东是安排一辆三轮摩托车送过来的，且是第三方。而苏宁线下的物流多是大件物品，已经覆盖全国绝大数地区，苏宁易购可以直接使用。我想来想去，也只可能是大家电。

问题十：如何解决用户体验的问题？

回答：该问题很现实，文字虚头吧脑，待长期观察，略过。

问题十一：如何形成平台的管理文化？

回答：同样虚头吧脑，略过。

这个以我与苏宁的沟通感受，它确实亟待提升自己的工作效率，要转型互联网必须摆脱大企业的毛病，要灵活扁平化，决策要快，快，快！这会成为苏宁转型阵痛。

问题十二：如何补全技术的短板？

回答：技术不是门槛，认识理解最关键。

现场有同行提到苏宁IT平台与XX有差距后，苏宁李斌反驳到“不觉得哪里有差距”。以下是全文：

“IT只是支撑，是一个基础能力，现在苏宁有研发人员4000人，明年启用苏宁易购新总部后，能容纳10000人以上的研发人员办公、生活、学习。同时我们已经在南京和北京建立了研发基地，下一步我们会在上海和杭州再建两大研发中心，今年年底我们美国硅谷研究院正式投入运行。苏宁有这么大的投入，只要按照投入，技术不是门槛，认识理解最为关键。”

最后，根据我的判断，苏宁开放平台有几处待探索。

一、限制商家数量问题。限制商家数量能为商家节约推广成本吗？

以下是我对苏宁高层的问答。

Q：同款商品每个城市不能超过5家，计算以下全国城市数量、商品品类数量、供应商经营品类数量，再对比一下苏宁招商计划：2014年50000家，2015年100000家。数学上矛盾吗？

苏宁高级副总裁任俊：原则上不会有那么多商户，10万只是我们的一个目标，我们也不需要这么多商户。我们只是告诉自己要约束数量。

Q：你觉得京东的推广费用高吗？

任俊：你可以自己算一笔账。

Q：京东的SKU大概是几百万，倘若以10000商家计算，每个商家上限几十款商品，也能达到这个数，推广费用应该不会太低？

任俊：我们不是为了商家数量，一定会坚持一个原则，同一个城市买同一个商品只能看到5个商品，一定是这样。

Q：为何要人为定一个“5家供应商”原则？

任俊：这是我们对消费者习惯的构想，不代表永远只是这5家，有些会被淘汰，这也是市场竞争，只是我们帮消费者作一个初选。（笔者觉得这不是初选，而是总决赛了）

会后，据领导反馈，笔者的问题引起苏宁总部的不满，说那个长头发的问题问得太尖锐（实在抱歉，笔者的头发模仿的是戴玉强）。

就事论事，我的观点是：

1、招商数量上，苏宁想得并不是很清楚。比如，城市如何划分？一线、二线、还是三线？再比如招商难度很大，一个商户同时经营数十个品类，你如何计算？如果还按照同款商品每个城市不超过5家，会导致商家数量不足。

2、每个地区5家商户，会诞生“腐败”吗？竞标时，肯定会引起极大的竞争，苏宁如何去平衡？会重蹈覆辙出现花钱买名额的事情吗？

3、以城市划分供应商不是互联网思维。这与传统的区域代理有何区别？互联网好不容易把地域打通，北京用户可以选择全国各个城市的商品，结果……..

4、用户永远不会嫌弃选择权过多。苏宁帮助用户选供应商，可能只是一厢情愿的想法，5家够吗？消费者在线下都要求货比三家，五家不会够。

二、苏宁盈利模式问题。

我希望同行再不要问类似问题“苏宁开放平台的盈利模式是什么”。从苏宁开放平台的架构可以看出：8大生态园区提供7大基础服务、7大增值服务。

7大增值服务不是告诉大家了吗？在与苏宁李斌交流中，他也给了记者一个暗示。这七大增值服务分别是：

店面云：全国1600家门店为商家提供销售、展示、体验、服务等功能。

金融云：投资十亿元，为商家、商家提供信贷服务。

IT云：提供云计算、云储存，云应用等服务。

物流云： 60个大型物流基地，12个自动化中心提供仓储物流服务。

广告云：线上提供社会化共享、门户、视频等广告服务，门店广告资源也将分城市、时段、节点供商家投放选择。

运营云：5000名客服、4000家售后网点、20000名售后技师提供售后服务，300家分公司提供代运营服务。

知识云：开放苏宁知识系统和培训体系。

前景很美好，但笔者想说的是，这些都是“伪资源”。苏宁目前拥有的资源主要是门店线下资源，即店面云、物流云。其余各种IT、金融、广告、运营等服务，都不是苏宁目前擅长的，也就是说需要各大商家一起来培养，离收割之日还很远。

笔者曾问苏宁副总裁侯恩龙一个尖锐点的问题：“苏宁做好毛利进一步降低的打算了吗？”侯总介绍了许多物流、金融等诸多增值服务，说要辩证的看问题。

笔者补充道，这些服务可能更多的是未来。候总急了：“你看问题怎么这么悲观，你还是把我当传统企业，根本就没把我当互联网企业，我跟你说那么多你都没听进去，你还是建立在感性的认识上，你手里不就拿着半年财报吗？”

在此笔者特意向候总道歉，并希望在接下来的财报中，苏宁更交出更好的成绩单。

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