7-11不死

虎嗅注：这是一篇关于7-11的文章，用一万字梳理了7-11从创立到现在的转变，以及分析了7-11经久不衰的原因。7-11的秘诀在于“它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。”依靠极致的单品管理、数据驱动经营等手段，7-11在新零售的冲击下，不仅没死，而且活得还不错。

本文转载自微信公众号“零售前沿社”（lingshouqianyanshe），作者：刘燕。

一、团结线下的黄金流量

升级的第一步毫无疑问是流量。

今天互联网公司抢夺在线流量的同时也抢夺线下流量。阿里巴巴开了盒马鲜生，这样一家纯电子商务公司为什么要跑到线下？因为线下占了80%的流量。

线下企业手头上最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此，它所谓的线下技术最关注的当然是流量。

7-11怎么团结线下的流量？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。

总之，你能获得黄金位置，这就是最大的隐形资产。但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。

为什么7-11能获得高达90%以上的毛利？

大家很难想象，卖一瓶水能有高达90%的毛利吗？卖一个面包能有高达90%的毛利吗？收入减去成本怎么也不可能啊？但是，这是一个典型的自营思维。

当7-11不再自营的时候：

水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你卖完了，在我赋能的基础上，我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。

7-11是一家什么样的公司呢？

是一个卖商品的公司吗？不是。它是一个培训咨询公司。它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力。所以我们知道，培训咨询那就是人员的费用，它并没有经营现金流的费用。

而人员的覆盖率可以很宽，因为一个7-11的OFC（我们把他称之为政委），你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导。他一个人能看8个店，如果你自己经营8个店，你算算需要多少人？而他一个人能看8个店，这就是7-11的毛利率远远超出你想象的原因。

7-11表面上是一个非常传统的零售业，但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。

7-11产业路由器模式：垂直平台（b2f）

7-11在线下经营技术当中，最重要的一个思想是首先团结了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。7-11可以这么做，我们也可以这么做。

这是7-11产业路由器最基本的逻辑，团结黄金流量，然后提高它的经营效率。

我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺，一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了。

即便一个夫妻店，通过线下经营技术也可以有远超行业十倍的盈利能力和效率。这个经营技术是从每一个基本单元开始的。一个夫妻店可以做到的经营思想和经营理念，我们每一位企业家都可以做到。

二、极致的客户需求洞察，与时俱进

7-11经营思想和经营理念的关键是什么？

商业的本质：不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。

从1973年到现在，7-11已经发展44年了，在此期间，日本经历了许多经济周期。有石油危机，金融泡沫，甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此，不管在任何经济动荡之下，7-11都能把握住它经营的基本原理。

这个原理就是持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。

它永不衰老的秘诀是什么？

它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。

当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。

1. 1970年：24小时营业、即食食品

在70年代，7-11开始推行24小时不间断经营，当它把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走。它洞察到了国民生活结构的变化：人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。

过去人们吃饭，或者是家庭消费吃饭有两种业态：内吃和外吃。内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。

伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为中吃。

什么叫中吃呢？既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。

为了满足这样的一个家庭结构的需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。

2.  1980年：便利性，公共基础事务

到了80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？

你的店就在我边上，而我有好多的公共事务需要去办。比如我要交税费，要考个驾驶证，要报名等等。这些公共服务，7-11你们能给代办了吗？7-11说，我们就是要把便利做到极致。

当24小时经营已经不能够满足客户对便利的更多要求时，所有公共服务都可以在7-11完成。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。

3. 1990年：对品质的追求，自有商品开发

到了90年代，整个日本经济再次低迷，这个低迷是在于同质化竞争越来越激烈了。日本的商家都纷纷打折降价。一方面产能过剩，同质化竞争；另一方面，大量的需求未被满足。7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。

比如即食饭团，大部分商家考虑的是，怎样推出一个更便宜的饭团，比如从100日元降到80日元，跟别的店铺竞争。7-11考虑的是，能不能推出200日元的饭团？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去满足人们对美好生活的追求。

7-11开始自行研发商品，因为它存在的唯一的理由就是让客户感受更好，所以90年代它逆势而上，反而推出更多高单价的商品，更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。

4. 2000年：近，真方便

到了2000年，宏观经济环境又发生变化了。整个日本老龄化结构越来越显著。老龄化人口占据了大量财富，这些年纪大的人年轻时是不舍得花钱的。

7-11怎样更好地满足这些老龄化的人口结构的需求？

他们的需求是什么呢？因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。7-11店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。

怎么办？大量密集地开店。甚至7-11觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11的店一个店挨着一个店。

同时商品结构发生调整。老年人更关心健康，好不好吃已经不重要了，口味不是那么重要了，牙口也不是那么好了，怎么健康怎么来。所以，在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。

因为流量靠两个关键拦截：

第一个，位置。我能够进到你这个店里面；第二个，商品。你店里的东西是我需要的。

通过这些措施，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。

5. 2010年：全渠道

到了2010年，日本那个时候一方面又受到互联网的冲击，另一方面日本电视购物做得很好，它是一种很高效快捷，能够把信息传递到家庭的一种渠道和通路。

如果把电视购物和电子商务都称之为线上部分，当线上部分在崛起的时候，7-11是不是又受到冲击了呢？如果你是这样的思维，那你就永远走不出一个魔咒。

当我们跳出这个思维，我们去看到当外部产业环境发生变化的时候，如何更大程度发挥我们的优势？

这个时候7-11面对这样的外部环境的格局，反而选择直面它：

你在线购物也好，电视购物也罢，你的好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。

大家注意到没有，他们不是竞争对手，他们是合作伙伴。

因为我是极好的最后一公里，最后一百米交付的场景。你已经在线帮我完成了营销和推广，线下不仅可以在线直接购买，也可以在顺便溜达的时候看到，这不是电视购物那个产品吗？挺好的，我顺便买一买。所以我变成你的合作伙伴。

不仅如此，今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？

日本是一个对隐私极度关注的一个国度。因为日本这样的一个文化，7-11就变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11随时随地取货。所以它变成了物流的最后一公里。

用这种方式，当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分。

我跟你是一体的，我跟你是合作伙伴。我发挥的是我基于线下，社会神经末梢最后一公里，最后100米，甚至最后一米的功能和功效。

在日本，每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。

这个基础设施基础到什么程度？基础到了在高速公路上不好找厕所，没关系，你去找7-11，它可以成为公共厕所的一部分。

7-11的想法就是，我竭尽所能地去满足所有客户的便利，这就是我需要去做的事情。

它已经不再是一个零售公司了，而是社会基础服务的一部分。甚至包括地震来临的时候，怎么赈灾，这应该是政府做的事情，但是7-11也担当起了赈灾的职能。

当发生地震的时候，很多物流，很多商品都不能够供应了。没关系，你们到7-11，7-11依然能够确保你基础物流和基础商品的供应。7-11已经变成了日本民众生活当中，甚至不亚于政府保障和保护的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。

你认为7-11是个便利店吗？不是，它只不过与时俱进把客户需求洞察做到极致，把一件件洞察的需求踏踏实实、勤勤恳恳地去做到而已。

7-11有时候像个雷锋，可是你别忘了，当你建立了这样的信任和基础的时候，收入倍增，盈利倍增只不过是个水到渠成的事情。

所以，我们可以看到120万的人均绩效的超级物种，它是一种线下经营技术做到极致的公司，极致地团结了线下的黄金流量。6万多家店，只有三、四百家是7-11自己直营的，剩下的5万多家全是团结的夫妻店。

同时，在与时俱进的变迁过程当中，无论外部环境是好或者坏，无论经济增长是增还是降，无论客户需求发生了任何变化，不抱怨这个社会，不抱怨客户，只踏踏实实地满足任何时间、任何时代客户的需求。

纵观历史长河，7-11是极具胸怀的企业，它的格局决定了每一个经营策略都是沿着社会价值和社会需求、客户需求去打造的，它才是真正最大的赢家。

三、极致的单品管理，打造每一个单品爆款

黄金店面、黄金流量是夫妻店要加盟7-11要准备的嫁妆，要具备的隐形资产。因为你要没有这个隐形资产，我什么都帮你干，我跟自营有什么区别呢？所以你一定要有嫁妆。

洞察完毕的结果就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念。

这是我们过去传统线下店面几乎都没有做到的。

线下经营难是因为空间和时间有限，7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。

当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候，这个产品获得了很多年轻人的喜爱。

可是当老龄化结构产生的时候，怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了。所以，7-11专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。

7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗？进去了怎么也得买点别的吧？

一品一功能，一品一市场，一品一客户。放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

单品管理根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

7-11最近最火的是咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即食的咖啡呢？是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡。

麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高，早晨人流量相对的比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，就极大地增加了早晨的人流量。

7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。

怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。为什么？咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。

所以，它用这样的方式，不仅在早晨这样一个人流量不大的时段，吸引了大量的客流，同时也招徕了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。

7-11负责人说，我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点。所以，我们就毫不犹豫地在23000家店里添置了咖啡机，2011年到2014年之间一共卖了5亿杯咖啡。

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。

7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：

什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是我们的导流型产品。

每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。

7-11团结线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。

用户需求洞察的结果是打造每一款单品，让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候，你的坪效、你的人均绩效才能够真正提升。

当然这个爆品不仅仅来自于用户需求的洞察，不仅仅是来自于我们所看到的整个市场被竞争对手验证过的好商品。同时也来自于大量的数据驱动，这是过去我们传统的线下公司和互联网公司最大的区别。

四、数据驱动经营

传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据，我们线下公司有大数据吗？当然有。只要你想做，有什么做不到的呢？我们过去老是被一些炫酷的技术闪到我们的眼睛，忘了经营的本质是什么。

无论什么技术、什么方式，多少的先进或者是不先进都不重要，重要的是它解决你的问题。

就像任正非经常说的一句话，我们不要光炫耀锄头，就忘记你是要耕地的。

耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段。互联网就是个手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大。这只是第一步，还有第二步：

你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？

为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

比如店离商务酒店很近，意味着很多人出差。出差需要的便利是什么？

可能有时衬衫临时弄脏了，需要一件相对正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜欢用。

店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品，甚至考虑到出差的人来不及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的这个人群需求的。

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

7-11是一个连锁店。过去我们一想到连锁是什么？标准统一。品牌形象、标识、经营思想和经营理念都要标准统一，但是到了具体店面的时候，就是个性化的，叫千店千面，因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。

这难道不是互联网思维吗？这个难道需要很强的互联网技术吗？没有，你只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。

在互联网技术还没有普及的时候，7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。

输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

当然我们过去也会把人工智能想得很神乎其神，大数据一进去，自动出来一个结论。不，它只是一部分，过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。

尽管它在历史上已经修炼了很强大的数据能力和数据经验，以及数据模型，但是在下单的那一刻，7-11一定要求每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。

为什么？强迫你不要犯懒，不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。所以它真的是人工智能，人工+智能。

为什么要把数据迭代在这个地方？

因为7-11只有100平米。100平米在任何时候不允许有死货，死货就是卖不出去的东西。

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。

到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季节，商品不同。不仅是千店千面，同时千时千面。不同的时间，不同的日期，不同的星期，整个店面陈列的商品数量、品类都是不一样的。每一款，每一刻都要成为爆品。

包括怎么陈列，人的身高，比如平均大概1米7左右的身高，黄金位置大概是在1米5左右。黄金位置陈列什么？上面陈列什么？下面陈列什么？边上陈列什么？这里是摆一瓶矿泉水？还是连续摆五瓶矿泉水？取决于哪个销量更火爆。

如果是更火爆的商品，店里一定陈列5瓶，尽管它每一个位置都很宝贵。为什么陈列5瓶？因为它卖得好，能够吸引眼球等等。每一个细节都有无数的讲究，一个功能一个产品。

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。有很高深的技术吗？没有。把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

因为7-11不是一个大公司的案例，每一个店面夫妻店是比今天在座的各位更小的公司。但是这样的小公司为何产生这么高的人均坪效？因为彻底把基本的事情做到位而已。

五、成为赋能共享经济体的组成部分

今天它不仅是线下经营技术强悍，怎么样能够让更多的店掌握，是一个大的执行力体系。如果前面是设计体系，后面拼的就是执行力了。

7-11自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

所以，7-11一共有2500个政委奋斗在一线，这个政委就是OFC，一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每个星期一次全体OFC的大会。

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改进？我什么地方值得大家借鉴？

四十多年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。

每一周迭代一点点，这个时候就走在进步的道路上，日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻，更有效。

六、以终为始，再造各个环节的每一家企业 

7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。

过去零售是工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来，以终为始整合需要什么样的商品，什么样的物流，什么样的价格，什么样的摆放等等。

7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。

7-11创始人对7-11的定义是什么呢？没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。

为什么送三次？因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。

过去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送几盒。因为确保你这几天能够卖出去，否则的话就是死库存。

过去我们讲制造业的发展趋势叫大规模、个性化，物流也是大规模、个性化。

日本数万个店共享物流体系，大规模带来低成本，但是又要个性化，又要精准。因为每一个店送的东西在每一个时段，品类、数量都是不一样的，最小单元配送，这样可以确保精准。

制造业和零售业最大的癌症是什么？库存。

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业。

一个做零售店的怎么会想到开银行呢？今天7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行，我们叫一言不合就开银行。

在90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则，休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。

这样客户就很不方便，我本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。7-11说，你不答应，我自己开银行。

当7-11的铃木敏文先生决定做银行的时候，遭到了高管团队的反对。因为那时候日本经济很低迷，很多银行甚至都面临破产的境地。

但是铃木先生非常坚持，他说：

我们7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足，我们就是有责任的。无论多么难，我们也要开7-11银行去部署ATM机。我们只做到一点，无论在周末，或者是在上班时间或者是下班时间，顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。

当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。

7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究，只为一点：提高效率，降低成本。

以终为始，新零售让每一个环节发生改变。无论是制造业、金融业、物流业或者是其它业，只为提高产业效率，降低产业成本。

回到当今的中国，当增量经济不再的时候，存量经济怎么产生更大的经济效能？以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级，我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司，都能够获得重生。

这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奥妙，而这些超级物种让它成为了社会神经末梢最后一米的基础设施。

为什么它的盈利能力比肩阿里？因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。