职场管理者，到底管什么、理什么？

工作初期，我认为最难的时刻，就是被分配到了新的任务，没有人指导，自己不知道该从哪里下手，不知能否按时交差。但随着近些年来自身工作技能的提升，职位的提高，甚至甲乙方行业角色的转变，我越来越意识到，在职场中，最难做的并不是以一人之力可以完成的工作，最难做的，是管理的工作。

一、为什么管理难做？

这就要从工作的角度来比较了，我认为完成单一工作任务的难度是一维平面的，即做好自己被指派的工作，完成依赖任务的协同及汇报就万事大吉（排除对专业性要求极高的工作，比如造火箭）。而管理的维度，却可以拆分为很多层，我理解的管理工作，从横向层面出发，可以拆分为理事、统管两个维度，从纵向层面看，可以分为下级、同级、上级三个层面的管理维度。

二、管理工作到底管什么，理什么？

1. 横向管理

先聊聊横向层面，所谓理事和统管，从字面上很容易理解，理事做动词用，是指“治事，处理事务”，看似简单，实际上包含了管理者最重要的三项工作。

一是作为团队掌舵者，理事中首先需要制定的就是团队的核心方向，这个核心的方向不能局限于眼前团队做的事情，需要结合自己认为团队发展的方向，团队未来的能力和资源配置，团队外部，需要结合部门及公司的情况，甚至行业的发展情况，来确立自己的目标。当然这个目标一定以团队的能力和所处的职能为出发点，必须是可执行可达的，一旦制定不能轻易变动，切忌朝令夕改，并且需要向团队每个参与者明确。

基于这个团队目标，管理者可以进行若干小目标的拆解，各个目标的拆解设定不同的任务计划、资源计划等，也就是拆分为目标→里程碑→细项任务。这三个大的步骤里面又可以细拆作为循环。如果是团队规模较大或较高层级别的管理者，则需要制定团队长期的复合目标，如果团队规模较小或非高层级别的管理者，需要制定中短期的目标，即从大的目标中拆分小目标，高层管理者管理中基层管理者。

二是作为管理者，需要做到统管执行，即目标、里程碑以及细项任务设定后，需要管理者指派合适的执行人员负责相关任务的实现，管理者需要把目标是什么，通过什么样的方式实现这个目标，告诉相关任务负责人员，甚至通过跟执行的沟通，共同确定实现方式。

三是作为管理人员，需要将理事和统管并行进行，制定目标分配任务后，管理者不可当甩手掌柜只盯结果，我认为作为管理人员，需要深入到具体工作中去，不是说管理者需要做某项最基层的工作，而是指管理者需要深入到工作中了解每个独立任务，依赖任务的相关情况，相互依赖、相互掣肘的问题，并及时进行判断和协调解决。

概念有点抽象，想借IBM前辈的著作《人月神话》中外科医生的例子做个引申比喻，如果把工作比作给病人动手术，管理者就像是这台手术的主治医生，在手术之前，他需要以专业的知识诊断出患者的病因，并指出需要什么手术进行治疗，即制定手术的目标。一旦主治医生方案错误，不仅不能救助患者还可能会造成手术事故，这就是制定目标的重要性。

执行手术前，主治医生需要决定哪些人员一起进行该手术，同时需要跟参与手术的人员确定每个人的职责和目标，谁负责开刀，谁负责切除，谁负责缝合等，如果人员的安排出现了冗余或者技能不匹配，或者负责人员对于任务安排的理解不到位，则可能会给手术带来巨大的风险，这就是任务和资源匹配的重要性。

进入手术后，各个负责人按照计划各司其职，主治医生则需要全程跟进手术，遇到突发状况出现，比如开刀时出现大出血，抑或开刀的位置偏移导致了缝合的风险等，作为主治医生，需要凭借专业和经验，以及自己对患者的了解，对手术方案的了解，对手术进程的了解迅速做出决断并监督责任方执行，以保证手术的顺利进行，将手术事故的风险减到最低。作为主治医生，他必须是最了解全盘手术进程和状态的那个人，才能够判断手术的执行是否偏离了手术实施的目标。这就是为什么主治医师定下手术的方案需要全程参与。对于一台手术，主治医生直接决定了这台手术的成功与否，管理者同理。

2. 纵向管理

再来聊聊管理者的纵向管理，向上管理则是管理期望，让上级知晓状态和进展，预知风险，同时给出支持。向下管理则是激励和促进，提高团队的核心凝聚力，让大家的劲往一处使。我们看到很多文章中都有提到过向上或者向下管理的方法，但除去这两个点，我们很少看到有提到同级管理的理念。

先聊下同级管理。两位平级管理者看似属于两支不相干的树杈，实际上向上追溯，两者必定有共同的根节点，也就是说，同级管理者之间必定有相同的向上管理方向，即两个同级管理者之间可以产生相同的目标。相较于管理者与其上级和下级之间直属关系，反而在平级管理者之间，更能够摆脱直属关系的牵绊，简单直接地为了两方共同的目标，达成合作。若在两个同级的管理者的团队之间，能够产生合作和协助，产生1+1>2的效果，必然会比1=1的目标理想很多，这其中，对于管理者的首要要求是找到与合作的同级管理者相同的目标，也即两个团队共同的目标，形成“求同”的合作基础。

同级管理中除了求同存合作之外，管理者还需要对“存异”的“异”进行谨慎处理，避免合作中“动了别人的蛋糕”或者“被别人动了蛋糕”。为了做到这点，崔哥认为管理者要坚持一个原则：得毋攻，失需守。具体一点，则是指在与同级团队合作的过程中，管理者确定我方团队的既定目标，不要得寸进尺，随意扩大目标范围，勿忘初心，确保共同合作基础。如果出现“存异”，则要不卑不亢，在双方管理者都有所妥协时做出部分让步，而不是单一方面让步和妥协，保护好自己的团队才是合作的前提。

我觉得某种程度上来讲，同级团队之间的合作其实可以看作博弈论中的纳什均衡博弈：当合作团队中的管理者都为自己和团队做最好的事时，最好的结果就会到来，但从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。两个平级团队合作最令人期待的结果是形成1+1>2的局面，但如果可能出现相反结果的话，则需要管理者理智地对平级管理者进行期望值和合作状态管理，比如中止合作。

在任何一个体制内部，同级团队的配合协作都是很常见的一个工作方式，对合作方管理者的目标和期望，甚至两个团队差异的管理，在某些时候甚至比管理者的向上管理和向下管理更为重要。

三、到底怎么才能做好管理工作？

横向和纵向的拆解是对于管理者职责内容的剖析，但作为一个管理者本身，怎样才能更好地做好以上职责内容，我认为离不开自身的内力主导和组织外力加持。

组织外力加持则是指赋予管理者的相应权力，即作为一个管理者需要承担管理的责任，那么相应的，他需要被赋予与其责任匹配的权力。比如任命一个经理负责某项目，那么这个经理必需具有该项目任务的分配权力，以及人员的调配考核权力等，如果一个管理者职责与权力不对等，则会陷入很难推动管理工作的困难境地。钦差的职位，一定要配尚方宝剑，否则就是空职。

一个优秀的管理者的内功也极其重要，优秀的管理者一定是从某个行业某个领域一路摸爬滚打出来的，在某个领域他具备足够的硬实力和发言权，同时以此能力为拓展点锻炼管理者的必杀技：强大的学习能力和认知能力，这两个能力足以让管理者在遇到新的挑战和状况时，能够快速熟悉并找到正确的方式，给团队指出正确的方向，做出决断。

同时一个优秀的管理者也需要具备能揽瓷器活的自信，这个自信是来自于其对自身能力的认可。反过来讲，很多领导总是担心自己的位置不稳，担心下属突出抢风头，担心上司空降打压，担心同级挤兑，这些恐惧源自于对自己能力的不认可。比如那些PUA下属的管理者，正是他们自己内心觉得自己没有能力，随时会被超越，才会想尽办法打压别人来抑制自己心头的恐惧，这种管理者可以说是最无能的一类了。全世界不会有同样的两片树叶，同理，世界上不会有经历一模一样的两个人，管理者也是一样，你的下属、同僚、上级不可能会有跟你一模一样的能力和技能，如果真的能够被替代，首要思考的应该是自己能力的局限。

最后一项内功，也是最难修炼的，则是管理者对于事务的公平对待和一视同仁，即不偏颇偏私地对各项任务的达成效果、对于人员的评价能够做到相对公平的判断和衡量，也能够以身为表率地服从自己制定的规则。

故所谓管理者，则是以兼律己，以勤治事，以公处人。

再聊回自己，回想我走上管理岗位的时候，遇到了非常多的困难和挑战，一度陷入怀疑自己的境地，甚至想退回到以前单纯做小兵的状态，不想承担管理的职责。想到老领导牛老板曾跟我说，解决别人无法解决的事情，这就是管理者需要做的。的确是这个道理，管理是最考验一个人综合能力的工作。一个好的管理者，是将帅之才，非常难得，能做到以上几点的管理者，一定会吸引济济人才追随。而一个企业或者公司对于管理者的选拔和任用，势必决定了企业的兴衰成败。我也希望自己能够在这条路上有所感悟和发展。

最后，想用近期在读的管理学大师彼得·德鲁克写的一本管理学著作《管理：使命、责任、实务（使命篇）》里面提到的观点作为总结：管理则是实践，一个好的管理者，一定且必须具备的，是好的人品。我深以为然。

本文来自微信公众号：崔哥说事儿（ID：cuigeshuoshi），作者：吹比比说事儿