半导体出海的思考（下）

一、传统模式的不足

上篇中介绍的四种出海方案投入逐渐增大，也有各自的特点和优势，但同时都面临着不小的挑战。

首先，这四种方案都需要投入高昂的时间成本。不论是寻找适合的代理商或者Sales Reps， 建立分公司并招聘本地团队，还是收购相关企业，所需时间均已年计。即使能够成功实施，培训渠道和海外员工也需要不短的时间。另一方面，国产半导体公司面临着国内市场瞬息万变、行业迭代周期极短的严峻挑战。在这种情况下，依靠自身投入时间成本培育市场，势必陷入缓不济急的窘境。

同时，正如之前提到的，2024年被视为中国企业出海的关键一年。在半导体领域，已有不少企业踏出了第一步。例如，笔者上个月参加了在加州长滩市举办的APEC2024应用电力电子展，看到包括英XXX，艾XXX和枕X等多家国内企业的展台。另外，已经出海多年的企业如顺X等也纷纷参展。可以想象，留给后来者的机会窗口和市场空间将越来越小。如果后来者还要花费大量时间铺陈出海渠道，可能到时黄花菜已凉。

APEC2024展会一景（来源：01芯闻）

其次，这四种方案都面临国内品牌在国际上缺乏知名度的问题，以及中国制造（Made in China）的软实力和感召力欠缺的窘境。这两点在国内可能难以体会，但在海外市场却会被成倍放大。

大多数的大中华区半导体企业无论其在东亚知名度如何，在海外客户的眼中都是nobody（无名之辈），尤其是在北美市场。笔者曾向美国客户介绍过一家沪深主板上市，并且为细分领域龙头的国内企业，但是普遍反馈是美国客户并不了解。即使这家企业已经在北美拓展多年，但其知名度仍然局限于与之有过直接接触的小范围客户。同样的，另一家国内处于领先地位的元件企业，营收高达数十亿元，但是其负责人也曾向笔者抱怨美国客户对其知之甚少。

低知名度意味着要投入更多的精力和时间打破代理商和Sales Reps“做熟不做生”的心理。如果选择成立分支机构或者收购企业，品牌知名度可能变得更加重要。“无名之辈”在吸引优秀的员工、说服标的公司放下抵触收购的工作上往往事倍功半。

在这种情境下，中国制造的软实力和吸引力的不足更是雪上加霜。如果是一家来自德国或日本的企业，即使同样的名不见经传，但由于客户对德国制造或日本制造的信任，通常会得到更优厚的对待。

名气和吸引力在招聘和收购过程中的作用从被誉为“美国脉脉”的职场匿名社交平台Blind中可见一斑。中资企业的管理层在这个App里的得分普遍较低，一大“罪状”便是管理层将中国式管理文化移植到了美国，例如过度加班（996文化老外也知道）、缺乏职业和个人边界，以及不提供中餐以外的工作餐等。

笔者之前所在的一家美国企业被多家国际大厂和某家国内半导体企业竞购时，这家国内公司是唯一一家被秘书团队投诉的潜在收购方，原因是他们在会议室内频繁抽烟而不顾旁人感受。自此，管理层烟不离手也成为美国员工对中国企业的固有印象。

出海的传统模式以及相应的挑战（来源：01芯闻）

除了前面这些普遍面临的挑战之外，每种方案还会遇到一些独有的困难。

高昂的费用就是签约国际代理商或Sales Reps的主要阻碍之一。一方面，海外渠道会要求高比例的佣金，另一方面还需要付出上架费用。据悉，有国内厂商为了与Sales Reps签约，不但需要在实现销售收入后支付较高水平的佣金，还额外付出25万美元的前置费用，作为与Sales Reps签订两年合约的“签字费”，不与业绩挂钩。

昂贵的资本支出和费用也是成立分部和收购当地企业所必须面临的关键挑战之一。收购一家美国公司需要至少百万，甚至千万以上的一次性现金支出，每年还需要维系公司正常经营的额外费用。开设分公司的花费也不小，除了启动资金外，招聘费用、员工薪酬和奖金、外派员工的安置支出、办公室租金等一系列支出也必不可少。

如前所述，国际代理商通常同时销售数百个品牌的产品，而在每一个细分领域都存在多个竞品品牌。对于新兴的大中华区品牌来说，议价能力不及国外大厂，要想获得优先推广可能比较困难。此外，国际代理商在北美市场提供的服务也难以与其在东亚的分部相比。

在国际大厂负责IGBT产品线时，笔者在代理商未介入的情况下在一家美国客户处获得Design-in机会。随后，某家国际知名代理商也被交予了这家客户代理权的low-hanging fruit（低垂的果实）。在试产时该客户急需数百片样品，笔者立刻安排国内工厂当天发货，并委托这家代理商处理好交付工作。然而，由于报关流程的拖延，这批货物面临错过交货期的风险。当笔者紧急联系代理商请求尽快清关时，却被告知已近周五下班时间，只能期待下周解决。为了避免客户停线，笔者只能代替代理商直接与货代公司报关员沟通，才在截止日期前成功完成交付。由此，北美大代理商的服务水平可见一斑。

与之不同的是，Sales Reps尽量与原厂和客户都维持良好的互动关系，因此服务态度往往不会过于公私分明。但是其员工往往非技术出身，或者已经脱离技术一线太久，再加上组织架构中一般不设FAE（现场工程师）一职，因此技术支持只能依靠原厂提供。

与Sales Reps合作的另一挑战是他们规模小，试错成本高。因此，这些销售代表公司一般只选择较大的品牌，或者是已经建立了长期信任关系的原厂作为合作对象。除非迫不得已，如所代理的原厂被收购等情况，他们轻易不会更换所代理的品牌。

最后，尽管通过并购相关企业可以为出海奠定良好基础，但由于地缘政治等因素的影响，这种做法变得越来越困难。

综上所述的四种方案各有其局限性，智者择其不善者而改之。

二、出海的新模式

同样在《“出海”经济学 》中， “以前卖货出海的时代，只要把货装上船，到港口报了关，几乎就可以不管了。但现在需要从头到尾把所有环节都负责起来，与各领域的专业人士一起努力，这才是长期战略。”

换言之，正确的出海方式并非只是简单地寻找一个外贸销售渠道，而是找到一套系统和全面的方法论，在弥补前述四种出海方案不足的前提下，还能在渠道销售和直接销售，以及市场营销、正向开发和品牌建设等多个方面有所裨益。同时，这套框架也应是具有灵活性的，可以随着企业出海的不同阶段而变化，助力企业从一家完全在本地市场运营的大中华区企业，逐渐成长为一个立足东亚、具备国际视野和海外市场的公司，最终发展成为一家在全球范围内展开业务的跨国企业。

出海（广义）包含外贸、出海（狭义）和国际化三个步骤（来源：01芯闻）

这套方法论在现实中的实践是怎么样呢？作者有幸结识两位曾在这个方面有实践经验的专业人士。他们正在运营或者曾经运营一种正崭露头角的新型咨询机构——“出海智库”，正好满足了企业向国际化发展时，在全面性和成长性两方面的需求。其中，Y先生分享了他的智库帮助一家台湾地区的半导体企业（以下简称公司A）在美国取得业务成功的经历。

通过长期在美国工作和生活积累的经验，Y先生首先通过培训和1对1的解答，让公司A内部各层级的员工初步认识到北美与亚洲在文化、市场和合规方面的显著差异。接着，他以由面及点的方式，重点培训芯片原厂进入美国大客户所需面对的多方面挑战，包括销售渠道、采购流程和沟通方式等。这一系列的举措帮助公司A建立了出海理论框架，理解了美国当地业务的宏观面和微观面。

随后，Y先生的出海智库为公司A开启了北美商务拓展。利用他在半导体行业及客户群体中积累起来的人脉和口碑，在不到两年的时间里将公司A的产品引入某财富500强客户的供应链，并进入合格供应商清单（AVL）。

对这段成功经历，Y先生总结关键要素如下：

首先，出海智库的专业知识以及对当地市场的深刻了解，帮助公司A更充分地应对了美国市场的复杂性，同时也为后者克服准入障碍，进入北美市场等方面提供了关键支持。

其次，智库推动建立了良好的客户关系。得益于Y先生所在地与潜在客户在地理位置上的接近，他代表原厂和客户频繁的面对面互动。这使得公司A能够第一时间了解并满足美国客户的具体需求和偏好，从而成功培养了信任关系——在B2B交易中，这种互信的建立至关重要。

第三，Y先生为他的合作伙伴提供了实时的市场洞察。通过协助参与各类行业展会和制定市场传播战略，出海智库帮助公司A针对北美市场快速地调整产品矩阵和营销策略，确保新产品与行业发展趋势保持一致。

第四是直达目标。Y先生利用他的私人关系，成功地叩开了一些平时难以接触的关键客户的大门，加速了市场渗透的过程。

最后则是出海智库的服务惠而不费。通过此类本地合作伙伴，公司A成功优化了海外拓展的成本效益，显著降低了运营费用、出差所需和沟通成本。因此，节约的时间和投资让公司A能够从容不迫地分配资源，实现在出海业务投入和产出上的高性价比。

三、世事洞明

基于过往经历，笔者认为Y先生能够帮助公司A打入北美客户供应链的关键，还在于出海智库具有的一个独特优势，即了解并熟悉如何与客户组织中的三大关键职能部门进行沟通。

一款芯片要被design-in，需要客户的研发部门评估性能并进行系统测试，质量管理部门验证可靠性测试结果和评判原厂产线管理能力，以及采购部门确认原厂的产能和保供能力。

当出海厂商在客户所在地设立分支机构，或存在收购而来的完整子公司时，由于人员配置完善，能够满足上述客户“三座大山”提出的各种要求。然而，这也意味着需要持续付出不菲的员工薪酬和间接费用（overhead）。在公司刚刚进入海外市场的前几年，由于市场机会有限，业务尚未充分发展，分支机构或子公司会带来高昂的空置成本，使得投资回报率（ROI）很低。

客户组织中需要跨越的三座大山，以及不同渠道的触及范围（来源：01芯闻）

虽然代理商或Sales Reps可以节约这些费用，但是他们在客户处的联系管道主要通过采购部门，而与研发部门的沟通较少，与质量管理部门更是少有接触。这些局限对于销售一些标准的常规产品可能影响不大，但在推广新兴半导体原厂的功率器件、模拟和数字芯片时却带来巨大挑战。

因为这些产品需要复杂的系统层面设计，原厂和客户之间必须在研发、质管和采购三个方面都有密切合作。为了获得业务成功，代理商和Sales Reps不得不走出舒适区，与研发和质管部门进行陌生的技术交流。在缺乏过往成功案例（track-record）的情况下，代理商和Sales Reps可能不得其门而入。

然而，出海智库却不受这样的限制。由于创始人和员工大多来自国际大厂产品线，过去与客户的三个部门就有着密切的日常沟通，因此他们熟知怎么找到这三大部门的关注点，能够及时准确地将他们的需求传达回总部，然后将回复信息反馈到客户。同时，由于智库了解当地市场和文化，他们能够把握好与这些国外客户之间的沟通程度，有效地管理客户预期。

总而言之， 以Y先生出海所代表这种新兴机构提供了一种全方位Solution as a Service （解决方案即服务）的出海方案。这在传统的代理商、Sales Reps和海外销售人员等模式之外，找到了一种独具价值的出海之路。

四、出海的“十年生聚”

近年来，出海智库在各个主要或新兴海外市场上频繁出现的原因在于，大中华区企业要实现国际化，不仅需要外贸销售，还需要在海外建立品牌、树立信誉、拓展渠道。而Y先生的成功案例正是一个出色的范例，证明出海智库让进军海外的企业在国际化营销、技术销售、品牌推广和建立互信等方面都有精进。

出海智库所提供的服务涵盖更广（来源：01芯闻）

在海外销售方面，传统的做法是让代理商和Sale Reps从已有客户群体中挑选出潜在目标客户，通过之前与采购部门建立的关系，销售把产品介绍给可能对其感兴趣的研发人员，并从那里获得初步需求，然后反馈回国内原厂。因为销售对产品或者应用并不精通，原厂的产品部门往往需要从客户那里进一步了解项目的具体细节，这就需要代理商或Sales Reps向客户再次询问。这一过程可能反复数次，才能确保原厂真正了解客户的实际需求，以及客户知道原厂能够提供哪些支持。

令人遗憾的是，由于客户、原厂和代理三方使用不同的语言，上述沟通过程仍然可能出现纰漏。笔者就遇见过一个案例，美国客户要求国内原厂对某款产品进行一些修改。当收到购买的样品测试后，得知寄来的是不符合规格要求的标准品。溯源后才发现是代理商销售在反复的沟通中将关键需求遗失，最终导致客户的退单。

出海智库则可以避免这种低级错误的产生。因为其人员的专业背景，技术销售是智库与客户沟通的主要方式。这帮助国产原厂与北美客户的讨论直达技术层面，甚至可以为原厂和客户提供工程解决方案，远远超越传统销售的价值。

同时，在国内厂商因为跨洋、跨时区的空间和时间距离难以对客户群体进行有效管理时，智库不仅可以协助维护重点客户，还可以积极开发原厂无暇顾及的新市场新客户。智库在其中筛选出潜在客户，并发掘其深度组织信息，包括架构图，联系方式，关键人物与背景等，让之后的新客户开发有的放矢。

此外，智库还可以协助制定针对北美和拉丁美洲市场的业务战略，帮助出海公司进行渠道摸底，找到适合的合作对象，无论是跨国代理商、本地中小代理商，还是某一地区特定领域的销售代表。

当国内原厂还在苦恼如何在一个陌生的市场进行产品营销时，出海智库可以帮助原厂找到可以更好满足当地需求的产品，并由此制定本地化的产品战略和产品矩阵。此外，出海企业可以依赖智库对当地市场的洞见，建立包含TAM/SAM/SOM、技术趋势和竞争格局的市场模型。

在技术方面，出海原厂也可以在智库帮助下，从逆向工程逐渐进步到正向开发——得益于这类机构的技术背景，可以在与客户的沟通中归纳出系统框图，更好的了解应用细节，并随之定义出适合的产品。同时，出海厂商也可以利用智库成员流利的双语能力来撰写英文技术白皮书，在本地申请专利和相关知识产权，并由此在北美市场中树立良好口碑。

而良好海外声誉的作用不容小觑。以某家国内模块厂商为例，这家公司在海外行业展会上均有布展。该公司的工程师也经常在许多国际学会会议、专业杂志和行业网站上发表文章或技术讲座。当笔者询问一些海外客户从中国引入供应链伙伴会考虑谁时，即使他们还没有接触过这家厂商的产品，但客户也表示会优先考虑这个品牌。

由此可见，在市场传播方面厂商应该更为积极主动地制定宣发策略。例如，借助智库的资源，通过适合的国际媒体和本地媒体，及时地把公司的发展动态和新产品向海外市场和潜在客户群体广为宣传，营造口碑。

此外，还可以利用智库的本地优势，协助企业参与行业展会和学术会议，如CES消费电子展和APEC美国应用能源电子展等。在这些展会中，目前绝大部分的大中华区企业还是通过中介预定场地，并向后者购买展台设计和安装服务。在展会开始前的一两天，厂家员工才马不停蹄地从国内赶来。这样做不仅费用高昂（中介的场地预定费和展台安装费昂贵）、场地位置差（例如通过中介预定的CES展台很可能是在Westgate里的中国馆，那里相较拉斯维加斯会展中心几乎无人问津）、人倦马乏，导致宣传效果不佳。而智库员工凭借本地和专业优势，在场地预定、展台规划和展会期间的现场讲解方面都比中介或外包表现更为出色。

最后，出海企业的国际化过程并非一蹴而就，而是在不同的阶段有不同的需求。因此，仅仅依赖代理商和销售代表可能只能提供基本的销售服务，而成立分支机构或收购子公司则可能过于庞大，导致灵活性不足。

与之相反，利用出海智库则可以根据企业的实际状况提供定制化和针对性的服务——在从零到一的阶段，帮助设定出海路线图，并按照计划开展各项职能的海外布局；在从一到十的阶段，凭借经验和专业知识在多个维度协助企业打开局面；在从十到百的阶段，此时企业已经在国际化上具备动能，智库需要的做是查漏补缺，帮助填补某个职能上的短板，比如通过人际关系网络推荐分支机构总经理的候选人。

五、成也萧何

出海智库的引导和帮助只是促成出海成功的外因，而企业自身对国际化的愿景和支持程度则作为内因更为重要。

出海是一次公司架构的改变和资源的再分配。本质上，出海是在公司内部建立一套新的体系，与以国内市场为主导的业务架构存在竞争关系。

正如《君主论》中所言：“必须铭记，再没有比着手率先采取新制度更困难的事了，也再没有比此事的成败更加不确定、执行起来更加危险的了。这是因为所有在旧制度之下既得利益者都将成为革新者的敌人，而那些在新制度之下可能得利的人们却成为半心半意的拥护者。”

因此，为了避免现有架构和组织形成掣肘，出海应该成为公司的顶层战略，并形成一场自上而下的变革，由CEO或者总经理级别的高管团队直接推动——这也是笔者访谈的另一位前出海智库创始人最重要的秘诀。

只有当国际化成为公司的战略核心时，方能保障必要的资金和人员投入——无论是小到技术文档的英文翻译，需要中等规模资金的出海服务采购，还是大到成立分部或收购当地企业，都能真正地向前发展，而非在暗中受到抵制，陷入虎头蛇尾的境地。

还是上面的那家出海智库，曾与一家大中华区半导体企业接洽出海合作。但是因为种种原因，该企业决定自行开拓北美市场，首先派遣一名干部赴美设立办事处。

然而，整个出海过程在初始阶段就不太顺利。从总部找到合适人选，到他启程就耽搁了不短的时间——管理层希望找到一位年富力强、有一定威望、有意愿、英语能力过关且家庭方面也无太多牵绊的候选人。最终，一位中层干部脱颖而出，在花费了不菲的费用后前往硅谷。

他首先遇到的挑战就是美国法律的复杂性，以及商业环境和文化与东亚地区的天壤之别。这使得这位极有能力的员工在相当长的时间里都感到不知所措，如同陷入泥沼中的大象一样。此外，一个人无法涵盖如此广阔的北美市场，也无法在与总部交流、当地客户交流、本地渠道建设等方面全面把握。因此，大量资源被继续投入到本地化团队的建设中，包括招聘销售、FAE和Marcom等不同角色的员工，导致支出迅速增加。

屋漏偏逢连夜雨，在销售收入仍未见起色之际，租金、薪酬、差旅等各项费用不断叠加，使得北美分部的财务报表不断恶化。进一步增加支出引发了总部其他部门的反对声音，在管理层得到的支持声量越来越小。曾一度支持出海战略的中高层也与海外分部的隔阂渐生，不再提供全力支持。

同时，跨时区交流使得总部难以全面了解北美市场的复杂情况。国内同事也再三提出“为何老外要求这么多”的灵魂拷问。另外，长期疏离国内的家人使得生活孤独感和工作倦怠感不断袭来，对该员工的工作效率和士气都受到负面影响，更加难以适应北美的工作和商业环境。

最终，在两年任期结束时，这位员工被调回国内，北美办事处交由本地员工负责。然而，由于新负责人缺乏总部的人脉资源，同时对大中华区工作和商业文化也不了解，北美分部业绩始终难有起色。相较投入的金钱和更重要的时间成本，这次出海尝试可谓败走麦城。

六、结语

当上下同欲后，国内半导体原厂无论是已经踏上出海征程、正在筹划过程中，甚至只是抱有成为国际化企业的想法，还是沿用传统出海模式，亦或打算尝试利用出海智库，都需要回归本心，重新审视核心问题：

“我的产品在市场中的定位是什么？”

“相较于国际大厂和国内竞争对手，我的产品有何竞争优势？”

“我是否真的需要走出去？”

“我能够在出海过程中投入多少资源？”

共勉！

本文来自微信公众号：01芯闻（ID：chiplab），作者：栋幺