对话零食很忙：超1万家店，5万余一线员工，如何管？

出品｜虎嗅智库

作者｜杨俊、冀玉洁

编辑｜冀玉洁

头图丨视觉中国

自去年底，头部量贩零食品牌零售很忙和赵一鸣零食战略合并后，这半年多来双方业务正在加速融合中。

 

在合并之前，零食很忙已经是门店数超4000家的量贩式零食赛道明星公司，SKU涵盖糖果巧克力、饮料冲调、坚果炒货、干果蜜饯、糕点饼干等，超过1600个品类。 

 

目前零食很忙集团已拥有超10000家门店，8000名员工，门店人员有5万多人，面对如此庞大体量的门店、SKU和员工，如何有效管理是关键。

 

还好，零食很忙的数字化根基扎得很稳。自2021年全面推行数字化至今，零食很忙已经搭建起一整套业务数字化体系，依托于零售业务中台，实现门店侧前端应用，全流程线上化管理。

同时，零食很忙也尝试通过AI技术进一步实现降本增效。目前，在结算环节零食很忙门店已普遍应用可以智能识别，边卖边学的智能秤，大幅提升收银效率；与百度合作的AI语音质检，门店拍照签收场景的智能产品也都在试运行中。

 

IT和业务团队的配合对数字化建设成败至关重要。关于数字化中的“人才变革”，零食很忙也探索出一条独特的道路。不同很多头部实体企业采用的互联网产品经理责任制，零食很忙把数字化人员按照业务领域下放至业务，但编制、考核仍保留在数字化中心。同时进行横向拉通，通过月度对齐会，协同考评IT与业务团队，以实现双方更好融合。

合并之后，复杂繁琐的业务和组织融合，给零食很忙带来新的挑战。依靠着数智化的基础，零食很忙也在不断探索给出新解法。

 

关于零食很忙集团的数字化建设以及合并之后遇到的新的挑战，虎嗅智库与零食很忙CIO孙浩聊了聊，希望能够给同业带来一些启发。

一、数字化规划：敏态业务自主可控，稳态业务低成本快速部署

 

虎嗅智库：零食很忙的顶层设计是怎样的，数字化建设历程有哪些关键节点？

 

孙浩：零食很忙最初成立数字化中心的使命是打造高效敏捷的数字化运营体系，希望成为零售数字化领域的引领者，让零售更高效、更极致。

数字化中心面向顾客、加盟商、供应商、员工服务，并从规划、选型、开发、实施、运维建立起一整套数字化标准流程，以支撑数字化建设体系。

在实施过程中，数字化业务主要围绕组织人员数字化，业务在线数字化，数据业务化等三大方向开展。 

从 2021 年开始，零食很忙全面推行数字化，7月成立数字化中心，下设运维管理部、应用管理部、产品研发部，2023年4月增设大数据管理部。

在此期间，陆续全面上线包括TMS、门店陈列、远程巡店等系统，并全面转向企业微信，同时在店员管理及培训、加盟商管理、售后服务、数据及业务中台等方面持续进行迭代。目前所有业务基本都已覆盖数字化体系。

2023年10月，零食很忙与赵一鸣零食合并后，整体升级为集团数字化中心。今年3月，集团门店规模达到8000家后，正式开启新一轮集团数字化大融合。

 

虎嗅智库：零食很忙数字化建设坚持“敏态业务自主可控，稳态业务低成本快速部署”，为什么？

 

孙浩：敏态业务的核心在于与门店相关的销售和营运体系。因为零食很忙是零售企业，业务需求多样且复杂。当业务发生变化，快速增长时，如果系统无法实时响应，及时调整，业务发展就会被制约。对于零食很忙来讲，系统稳定、可靠，随时响应业务需求，实现快速迭代非常关键。

类似零食很忙这种大型客户，一定会产生很多定制化需求，但当服务商同时面对很多客户需求时，精力有限，服务结果势必会打折扣。再加上零食很忙增长体量很快，也很容易超出服务商系统曾支撑过的最大客户体量。

就比如此前零食很忙用的是一套SaaS化产品，虽是独立部署，但是伴随业务体量变大，也会出现门店支付系统宕机，订单和支付无法关联等问题，对门店经营产生一定影响。

我们持续在让系统更可靠，所以强调敏态业务系统要自主可控，快速迭代，与业务紧密结合。另外SaaS类的产品很容易被模仿，这也是我坚持敏态业务要自主可控的另一个原因。

而ERP等内部的流程系统等后台稳态体系，不容易被竞争对手看到，也得符合自身业务体系的需求，所以不容易被模仿，采取低成本快速部署方式就能达到预期效果。

此外，这种规划也考虑到了零食很忙未来业务规划。最近，零食很忙即将突破万店甚至2万家门店。最初零食很忙的数字化建设，就是按照至少能够支撑这个体量去设计的。

虎嗅智库：具体到实施阶段，零食很忙的数字化建设是从哪个模块切入并展开的呢？

 

孙浩：我们首先把ERP，供应链管理WMS体系切出来，形成后台的底座核心，然后上线人力资源体系，进行人员和岗位职责标准化建设，形成稳定组织架构，并将此作为用户中心和权限体系的统一管理基础。

其次，把员工服务的所有应用集成至企微，以企微作为移动端唯一能力载体，服务于门店和店员。所有终端人员日常工作及入转调离的自动化管理都可以依托企微完成。

整体数字化建设，遵循基础架构全云化原则，前端与门店相关的销售和营运体系等敏态系统保证自主可控，后台等稳态系统则采用第三方产品、套件和服务。

当下我们在重点建设的是包括前端应用、业务及数据中台在内的一整套零售业务中台。

前端应用包括门店Web和移动端收银系统，企微生态系统，以及会员积分商城的小程序等；中间部分的业务中台统一管理商品、门店业务、要货、库存、支付、结算、会员营销、用户、组织等；底层基础服务是一些基于云厂商的PaaS和IaaS能力，部署的SaaS应用。比如ERP、WMS等商业套件都包含在里面。

目前，涵盖前端最核心交易业务的自研零售业务中台体系即将上线，加上此前已经上线的数据中台，到2025年，技术、业务和数据就能形成完整的三中台体系，以后只需持续迭代即可。

二、业务数字化：在线化统一管理并借助AI提升效率

 

虎嗅智库：零食很忙即将破2万家店，在这么大规模的终端门店中，如何用技术来辅助人做管理和运营？

 

孙浩：零食很忙线下门店已经在大规模使用AI，比如收银结算场景下的“智能秤”，此前结算时，需要店员提前在后台录入商品信息，现在智能秤可智能识别，当店员把商品放进去，系统自动弹出对应图片，点击图片即可完成结算。

同时智能秤也可以“边卖边学”，当识别出新品时，自动记录商品条码进行关联。此后，系统就会记住这个条码，并实时同步至全集团门店，当门店店员输错商品条码时，AI还可自动纠正并改错。

 

除此之外，目前我们还对接百度语音质检能力，在三家门店做AI 巡店试点，并结合巡店执法仪，探索如何通过视频检测进一步提升巡店效率。

试运行中的，还有门店拍照签收环节的AI产品。同品类零食的不同口味，箱子形状一样，还需要靠人工二次确认，再加上照片质量、门店环境等都会对签收环节照片识别准确性造成影响，因此，在AI 签收外还辅以扫码签收，以便门店操作。

 

虎嗅智库：零食很忙是如何通过数字化手段管理门店员工的？

 

孙浩： 零食很忙的门店员工管理还是比较简单的。零食是一个弱营销导向的业态，对员工岗位技能的要求相对偏低。

门店因为只有收银和理货两个岗位，且动作行为均有标准化要求，比如收银，要讲什么话、做什么动作，公司都有规定；对理货员来说，商品怎样摆放也都有固定手法和标准化培训。

同时，公司督导在远程和现场巡店过程中，也会依据标准化要求，进行检查和纠错，进一步规范员工行为。

如此一来，对于店长来说，管理难度大大降低，只需管好员工出勤等日常事宜即可，也无需为各种营销活动所累。

 

虎嗅智库：在加盟商的数字化管理上，零食很忙的策略和方法是怎样的 ？

 

孙浩：零食很忙自研加盟商全生命周期管理系统，涵盖从申请、面谈、选址、定店、培训、装修、直到开店，整个加盟商管理过程。

零食很忙对加盟商的要求是从做好一家店开始。

新加盟商要经过5天培训，新门店要经过“12+3”培训，且每家门店需要8人参加培训，至少6人合格，通过所有考核才能开店。

 

开店后，总部会依据门店标准化手册，采用扣分制强管控机制，集合线上下督导团队，线上月均 8 次，线下月均两次巡店，贯彻落实门店标准化管理。

当下，随着门店快速增长，远程巡店人员规模已经超过 150 人，为提升巡店效率和质量，零食很忙也正在尝试借助AI 手段实现巡检自动化。

虎嗅智库：零食很忙门店规模的快速扩张，也离不开供应链的强大助力，零食很忙的供应链数字化进展如何？

孙浩：零食很忙供应链效率非常高。今年我们新增4个仓库，以平面仓为主，全国一共20个大仓。仓库库存周转仅有 6 天，门店库存周转只有7-10天。

同时，我们和供应商的所有动作均可线上完成。下游门店订单数据会实时同步给上游供应商。后者通过在线确认交付，发货，打印发货单并随货送到门店所属仓库，仓库即可依据单据扫码，实现快速收货。

同时，我们的运输管理系统也大幅提升配送效率和人效。系统通过集中管理订单，计算车辆最终运输计划，并实时同步门店车辆运输状态和位置，让供应链管理更加透明化的同时，也实现配送环节的降本提效。

三、组织数字化：关于数字化结果，让业务比IT更在意

虎嗅智库：与赵一鸣合并之后，数字化团队发生了什么变化？

孙浩：合并前，零食很忙数字化中心分为四个团队，其中产品研发部负责自研产品，大数据研发部指向数据中台，应用管理部负责系统选型、采购、实施、运维，运维服务部门店应用的数字化管理。

双方合并后，因为业务复杂度提升，数字化团队扩充80人左右，达200人规模，但职能大体不变。

此前因为数字化团队只服务零食很忙，相对来讲业务需求比较平稳，现在叠加另一套体系，伴随产品线并行后逐步融合的过程中，就会存在一些反复和损耗。

合并后，首先迎来的是产品融合，过程中也涉及采、购、销供应链体系，及财务体系的融合，整体情况比较复杂。也因为此前双方作业模式有一定差异，实际到现在为止，双方的商品一致性还未全部拉平。在这种情况下，IT部门很难把业务直接拼在一块，也会存在一些系统要同时满足同一业务的不同需求的情况。

虎嗅智库：除此之外，数字化建设推进过程中还遭遇过哪些挑战？

孙浩：合并之后，数字化和业务的融合之中的确有很多挑战。数据质量的问题首当其冲。虽然双方业务合并了，但数据质量并不统一。

当两边的商品体系、供应商体系要拉通时，商品主数据的清理、匹配就是一个很大的工作量。一方面，在原来经营过程中，双方的一些商品规则有很大差异。比如同一品牌来要货、配送到采购的单位不统一；

另一方面，要上SRM系统，供应商注册也是一个必要步骤，但在做前期数据录入时，有的供应商配合度不是很高，此外，业务团队负责外部对接，IT 团队负责内部数据维护，IT团队有时无法推动业务团队拿到新的数据。

所以一旦系统上线，立马就会发现有很多供应商信息是缺失的，进而导致采购下不了单，无法供货等，以上这些都是我们曾遭遇过的数据问题。

实际上，数据问题的核心还是出在项目管理上。只有找到项目核心关键人，才能真正解决数据问题。我们后来发现，只要能够追到专门负责这部分订单的个人，他往往就会主动补充供应商数据。

总体而言，从IT系统角度讲，当业务没有完全融合时，想要做系统的融合，就会不可避免地出现很多问题。

 

虎嗅智库：IT和业务团队的配合对数字化建设成败至关重要，数字化团队的融合和考核指标，零食很忙是如何定的？

 

孙浩：我觉得从整个集团的数字化建设来讲，一定要把数字化当作一盘棋来看。IT和业务是一体化的，零食很忙会将IT人员按业务领域分成一个个小队，放到业务中，与业务共同为一个目标而奋斗，并且资源自成闭环。

同时，IT人员的编制、考核还保留在数字化中心，但考核结果进行横向拉通。这样做，是因为如果IT团队纯粹从属于业务部门，那大概率就会忽略公司整体平衡问题。

此外，数字化团队的考核指标也应该根据实际情况来定。以营销部门的数字化建设为例，如果数字化团队负责人，关于营销数字化的考核占比如果是10%，对于营销团队负责人来说，就应该更高，比如20%-30%。

原则上，业务团队的数字化成效如何，业务团队应该比IT团队更在意。只有这样，业务和IT团队才能更加有效地融合在一起。

回到零食很忙，内部目前是以小分队形式进行考核，综合业务价值、交付质量、难度系数、投入产出四个方面，综合判断小分队业绩产出。同时，通过月度对齐会，协同IT和业务团队进行考评，我们希望通过这种方式，让IT团队做的东西更好地和业务结合在一起。

 

虎嗅智库：如何衡量数字化的投入产出比一直是困扰CIO们的一个问题，这方面会困扰你吗？

孙浩：不同企业在这方面消耗的精力不太一样。在零食很忙，我在这方面基本不需要消耗任何精力。因为老板在数字化投入方面是大力支持的，零食很忙的数字化是跟业务一起向前走的。

公司给到数字化团队的资源和权限很大。数字化往什么方向走，花多少钱，审批权直接在数字化团队，甚至1000万的项目，直接就可以审批。可能从老板角度看，他选对了人，就会让人放手去做吧。

做数字化转型，在我看来IT团队和业务团队是要共同前进的。这个过程中，既要让业务更懂数据，更了解数字化价值，也要让数字化团队更理解业务的底层逻辑，同时能够发现一些业务痛点。

我认为数字化团队其实扮演的是“医生“的角色，既要能发现业务哪些地方有问题，也要能帮助业务团队解决掉这些问题。总体而言，数字化和业务团队，只有双向奔赴，才能越做越好。

虎嗅智库：从零食很忙自身数字化的实践出发，对于其他品牌的数字化建设建议是什么？

孙浩：首先结合企业实际情况去开展数字化建设。最核心的是，公司上下对数字化的认知要统一。只有统一认知后，业务和IT团队才能在一个频道上面，相互理解。

其次，做数字化建设工作还需要足够透明。不管是工作方向、内容及资源配置等，都应该对整个数字化和业务团队保持透明，以最大限度降低信息差，因为有信息差就会增加很多沟通成本。

总体来说，数字化不是IT团队的自嗨，不仅要深度融合IT团队和业务团队，也要协同起整个公司力量进行建设，才能最终取得成效。

 

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