创新利润模型：没有创新的企业，都是“套利”

常有人问我类似的问题：

利润来自于哪里？

或者是这么问吧，怎样赚更多的利润（钱）？

我说只有创新，才有利润，否则都只是“套利”，钱赚不长久，也不会丰厚。我有一个“创新利润模型”，提出5种创新的可能性，这些创新都会带来丰厚的利润。这个模型也许能更好地回答你的问题。

这个模型非常复杂，我一点点画出来给你看，试图用尽量简单的语言解释给你听。

我想这对你会有一些启发。

一、需求、产品、能力

这个复杂的模型，我们先从这三个词开始：需求、产品、能力。

只有搞清楚这三个词，明白它们之间的关系，才能更好地理解“创新”。

首先所有的创新，都来自于需求。

但是有一个问题，请问需求是被创造出来的吗？

我想分享一个重要的观点：需求永远不可能被创造出来，需求永远在那里，只是我们用不同方式去满足它。

有人不同意，说我们过去出行坐马车，如果你问顾客想要什么，顾客只会回答，我想要更快的马。但是福特却发明了汽车，所以汽车的需求是被创造出来的。

但我想说，不是福特创造了需求，福特恰恰是更好满足了人们的需求。因为人们真正的需求是想更快更好地从A处到B处。

过去是马车，现在是汽车，这些都是产品。产品不是需求本身，产品是用来满足需求的工具。

明白了这一点，那紧接着又有一个问题，请问产品是公司的核心竞争力吗？

我也想分享另一个重要的观点：产品，永远都不是公司的核心竞争力。

这相当于你养了一只鹅，这只鹅每天生一只蛋。你把蛋卖了，但是你会说，鹅蛋是你的核心竞争力吗？

不会。

那只可以生蛋的鹅，才是你的核心竞争力。

所以下蛋是鹅的工作。养鹅，是你的工作。

你的核心竞争力，不是产品，应该是能持续做出好产品的能力。

二、效率创新

理解了前面几个概念，我们可以正式聊聊“创新”和“利润”了。

我们说产品是满足需求的工具，假如你做了一个产品，生产成本是3块钱，你卖到了30块，请问：

中间差价的27块钱，是你的利润吗？

从财务上看，是的。从商业上看，不是。

为什么？

因为你能把3块钱的东西卖到30块，大家会马上觉得这个行业的钱特别好赚，于是蜂拥进入市场，竞争对手会越来越多。

然后呢？会发生什么？

价格战。为了争夺市场，彼此一轮又一轮的降价。从30块，到25块，到10块，到5块……

再然后呢？降到多少为止？

3.3块。

因为再降就没钱赚了，员工要辞退了，店铺要关门了，只剩这可怜的10%了。最后降到3.3块，都降不下去了，市场就稳定了。

所以你知道，之前赚的27块钱，都不是“利润”，而是“红利”。这是红利砸中了你，竟然让你赚了那么多钱。你要心存感激，更要明白红利终有一天会随着竞争消失。

那3~3.3块之间的差价，是利润吗？

也不是。

这点最薄最薄的钱，在商业世界里，叫“社会工资”。因为这些“脏活累活”，总要有人做啊，这10%的钱，就是社会发给你的“辛苦费”。

社会雇了你和你的团队，为它打工。

那利润呢？利润在哪里？

你能不能想办法，把3块钱的成本，打到1块。这2块钱的差价，才是你真正的利润。

所以这是第一种创新的可能性：效率创新。

瓦特没有发明蒸汽机，他改良了蒸汽机，让蒸汽机更稳定、更便宜。

爱迪生没有发明电灯，他改良了电灯，找到更长寿、更便宜的灯丝。

福特没有发明汽车，他改良了汽车，发明了流水线，让汽车变得更便宜。

你能不能用标准化、差异化的方法，提高效率，降低生产成本？

比如海底捞用工业化的方法成批量制作火锅底料。比如小米用笔记本电脑的电池尾货做充电宝。

商业世界，会奖励那些把东西做便宜的人。

但是，但是，你通过效率创新赚到的利润，怎么保住？

我们说，在充分竞争的市场里很难有利润，真正的利润来自于没有竞争。

怎么办？

挖护城河。

护城河，是巴菲特老先生提出的理论，分为四个部分：无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本。

我在这四条护城河里面，又各总结提炼2个方法。无形资产（专利、品牌），成本优势（规模、管理），网络效应（用户、生态），迁移成本（习惯、资产）。

典型利用专利的行业，比如医药、比如通信、比如设计。

品牌的威力，是能占领消费者的心智，因此拥有定价权。

规模效应，适用固定成本占比很大的行业。用生产的大量规模，降低生产成本。

管理，是提高流程效率，别人用3天生产，你用2天，就是优势。

用户和生态，是互联网行业的制胜法宝。在产品和平台上，用户越多，价值越大。价值越大，用户越多。最后构建为一个生态，走向赢家通吃。

培养用户的使用习惯，也是一种护城河。比如用苹果手机的人不习惯安卓，用安卓的人不喜欢苹果系统。不是谁更好，只是习惯不同。

资产，也是提高迁移成本的方法。我的百度网盘里有接近2TB的数据，转到其他地方去太麻烦了，我很难成为其他公司的用户。

所以，当我们用创新的方法赚到利润之后，别把钱全部抱回家，要挖一条适合自己的护城河，才能保住利润。钱才能赚得长久。

三、模式创新

但是，这就够了吗？假设你的产品生产成本是3块钱，消费者买到手是3块钱吗？

当然不是。因为这些产品还要拿到市场上交易。我们说过，消费者买到手的，不是“产品”，而是“商品”。只有用于交易的产品，才是商品。

著名经济学家科斯认为，只要有交易，交易过程中就一定会有摩擦和损耗，因为信息不对称和信用不传递，会产生交易成本。

科斯因为提出“交易成本”的概念，还获得了诺贝尔经济学奖。

所以产品生产成本是3块钱，消费者通常买到手的价格，可能是10块钱。其中7块钱是各种各样的“交易成本”。

那具体都有哪些交易成本？

我把购买行为分为购前、购中、购后三个部分，具体分为7种不同的交易成本。

购前：搜寻成本、比较成本。

购中：测试成本、协商成本、付款成本。

购后：运输成本、售后成本。

你能把7块钱的交易成本，打到3块钱吗？如果可以，剩下的4块钱，就是你的利润，

举一个例子，电商平台。

我们在电商平台上购物，在搜索框中输入商品名称，几千名卖家跳到你的面前，你不用再问朋友哪里有得卖这款商品，这是节约了搜索成本。

几千名卖家，谁卖得最便宜？一个价格排序按钮告诉你答案。这是节约了比较成本。

我喜欢这个产品，要怎么付钱，飞到你面前吗？微信、支付宝、网银……移动支付，节约了付款成本。

等等等等。

所以，如果你能改变交易模式，降低7个交易成本中的任何一种或几种，都是巨大的商业机会，是了不起的创新。

因此第二种创新的可能性，是“模式创新”。

四、产品创新

但是，这就够了吗？

当然没有。

我们说一切商业的起点，都是消费者获益，而所有创新，都来自于需求。那么消费者买到商品之后，需求就被满足了吗？

比如你花10块钱，买到一支苍蝇拍，这是你的需求吗？

你的需求，应该是让房间里没有苍蝇。

苍蝇拍只是满足需求的工具，你还要花时间和苍蝇斗智斗勇，要奋力挥舞苍蝇拍，要清理，要打扫，这都是你付出的额外成本。

而这些“用户成本”加起来，可能值90块钱。

因此真正满足房间里没有苍蝇的需求，消费者花的不是10块，而是100块钱。

假如今天有一款新的机器人，能够激光打苍蝇，还能自己打扫清理，让你省事放心，你会买吗？愿意花多少钱买？

5000块？一定不会。500块，可能也不会。那应该是多少钱？

100块以下。比如，84块。

因为过去满足需求的总成本是100块，这款能满足需求的机器人只要84块，理论上你一定可以接受。

所以神奇的事情发生了，“便宜”的苍蝇拍10块钱消费者不买，“很贵”的机器人84块钱消费者却可能会买。

消费者看似是花了越来越多的钱，但实际上这款新产品节约了“用户成本”，反而是在帮消费者省钱。

所以，第三种创新的可能性，是“产品创新”。你能不能真正做出一款好产品，真正满足用户的需求，你帮用户省越多的钱，你自己就能赚更多的钱。

五、系统创新

但这就结束了吗？

没有。

刚刚提到的三种创新，是从图中的“产品”开始，延伸到“商品”，到真正满足消费者的“需求”。

我们一开始提到，产品，永远都不是公司的核心竞争力。

真正的核心竞争力，是做出好产品的能力。

现在我们回到“能力”这个点，继续思考：

这个能力，除了做这款产品，还能不能迁移到别的地方做别的产品，满足其他的需求？

以色列国家创新研究院常务理事阿姆农·瓦列夫就认为，创新可以复制，灵感可以生产。他与同伴们一起，提出了著名的“系统创新思维”（Systematic Inventive Thinking）。

系统创新思维，具体有五种策略：减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略、属性依存策略。

我简单和你分享一个例子。

比如说减法策略。

某家快消品公司曾经请了一家咨询公司来研究，想看看今天的能力还能做出其他什么东西？

他们找来一款产品，洗衣液。

拆解之后，他们把洗衣液分为两个基本要素，溶剂和去污的活性成分。

这家咨询公司开始头脑风暴，想采用“减法策略”，去掉洗衣液中的活性成分，看看会发生什么。

大家都觉得不可能，打算要看这家咨询公司的笑话，但是会议上突然有一个人想到一种场景：

我们的衣服平时可能没那么脏，洗衣服也只是想用水过一下，让衣服看上去显得更新更亮丽一点，如果有活性成分，不仅掉色，还容易伤衣服。

这是不是也是一种需求？

最后，大家真的把活性成分去掉，还给这款产品取了一个名字，叫衣物清新剂。

后来仅仅宝洁一家公司，每年能从衣物清新剂中获利超过10亿美元。

所以这就是从原有的能力出发，通过减法策略实现的巨大创新。

限于篇幅的关系，我没有办法面面俱到讲述其他几种系统创新策略，这里只能简单举例。

因此第四种创新的可能性，是“系统创新”，用同种能力，做不同产品，满足不同需求。

六、颠覆式创新

这就结束了吗？

还没有。还没有。

刚刚说到，同种能力可以去满足不同需求。那反过来说，同种需求，也一定可以被不同能力满足。

你具不具备更强的能力，做出更好的产品，更好地满足用户的需求？

比如拍照。普通能力做出来的，是胶卷相机。但是超能力做出来的，是数码相机。

比如出行。普通能力做出来的，是马车。但是超能力做出来的，是汽车、火车、飞机。

比如手机。普通能力做出来的，是功能机。但是超能力做出来的，是智能机。

每一次的“超能力”，都是一次“洗牌”和“革命”，有巨大的商业机会和利润。

所以第五种创新的可能性，是“颠覆式创新”。同种需求，用不同的“超能力”去满足。

七、比需求更深的欲望

刚刚前面提到的，就是创新的5种可能性。

但是，我还想多说几句。

所有的创新，都来自于需求。但是真正的创新，不仅仅是满足需求，更是满足比需求更深层的东西——欲望。

著名营销大师科勒说过这样的话：

人们真的是需要一个电钻吗？

人们需要的不是电钻，人们需要的是墙上有个洞。

人们需要的不是墙上有个洞，而是想把漂亮的照片挂在墙上。

人们需要的不是把照片挂在墙上，而是想要随时能回忆起美好生活。

人们需要的也不是回忆起美好的生活，而是回忆美好生活时所带来的多巴胺。

所以我们心中应该时时刻刻记住这件事，我们不仅要满足消费者的需求，更要不停挖掘需求背后更深的欲望。

需求会变，欲望不变。需求会变，人性不变。

八、最后的话

这就是整个“创新利润模型”的精华，我们做一个简单的小结。

1. 需求永远都不可能被创造出来，需求永远都在那里，只是我们用不同方式去满足它。

2. 产品只是满足需求的工具。产品，永远都不是你的核心竞争力。做出产品的能力，才是核心竞争力。

3. 第一种创新，是降低生产成本的“效率创新”。别人辛苦地为社会打工，你可以赚到真正的利润。

4. 第二种创新，是降低交易成本的“模式创新”。7个交易成本，有办法降低任何一个，都是巨大的机会。

5. 第三种创新，是降低用户成本的“产品创新”。产品看似卖得更“贵”了，实际却是卖得更“便宜”了。你帮用户省越多的钱，你自己就能赚更多的钱。

6. 第四种创新，是用同种能力满足不同需求的“系统创新”。5个策略，帮你打开脑洞，跳出既定的思考框架。

7. 第五种创新，是同种需求被不同能力满足的“颠覆式创新”。每一种新的超能力，都会带来商业世界的革命。

8. 除了满足需求，更要不断挖掘需求背后的欲望。需求会变，欲望不变。

希望这个“创新利润模型”，能帮助你打开思路，对商业世界有更加全面深刻的认知。

你在模型中的哪一个位置？你想要到哪一个位置？

希望你能找到一个属于自己的点，然后深深扎根下去。相信创新会给你带来丰厚的利润，时间会给你丰厚的回报。

本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），首发于2021年2月，观点：刘润，主笔：蕉皮，责编：黄静