杰克·韦尔奇留给世界的管理学遗产

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北京时间2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁（1935年11月19日-2020年3月2日）。他的妻子苏西周一宣布了他的死讯。

这位商界传奇人物是无数企业家的偶像，他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。

韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

韦尔奇执掌通用电气长达20年，期间通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

由于成功的破除官僚主义自满，韦尔奇同时获得了两个称号：“世纪经理人”和“中子杰克”（后者因为他削减了成千上万的工作）。

“全球第一CEO”

韦尔奇执掌通用电气长达20年，他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。在他的领导下，该公司市值从120亿美元增至4100亿美元，通用电气成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软。

在掌舵期间，韦尔奇买卖了许多企业，将这个工业巨头扩展到金融服务和咨询领域。通用金融银行在他任职7年后成立。他的收购对象包括美国广播公司（NBC）当时的所有者RCA，以及卷入内幕交易丑闻的券商基德尔-皮博迪（Kidder Peabody）。

他还精简了这家企业集团臃肿的官僚机构，让经理们可以自由地做出他们认为有利于盈利的改变。

他发明了“活力曲线”，把经理们分成三组。前20%的A组“充满激情，致力于让事情发生”。“至关重要的”70%的“B”组对公司至关重要，并鼓励他们加入A组。然后是底部10%的“C”组。韦尔奇在2001年出版的《杰克：直抒己见》（Jack：Straight From The Gut）一书中说：“表现不佳的人通常都得走人。”

在他担任首席执行官的头5年里，通用电气员工人数从41.1万人降至29.9万人。因为这样的裁员，他被称为“中子弹杰克”。

45岁成通用电气史上最年轻CEO，父亲是铁路售票员

韦尔奇出生于1935年11月19日。他的父亲是波士顿和缅因铁路的售票员，母亲是家庭主妇。韦尔奇在马萨诸塞大学阿默斯特分校（University of Massachusetts Amherst）学习化学工程，1960年在伊利诺伊大学（University of Illinois）获得博士学位。

韦尔奇1960年加入通用电气，在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门担任化学工程师。1972年，他成为副总裁，7年后成为副董事长。1981年4月，45岁的他接替Reginald H. Jones担任董事长兼CEO，也是通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

韦尔奇坚持让通用电气的所有部门都成为市场领导者。他喜欢说，“修好它，关闭它或出售它。”

1999年，《财富》杂志授予他“世纪经理人（manager of the century）”的称号。《财富》杂志编辑主任Geoffrey Colvin在解释这个称号时写道：“尽管他的行动在当时看来就像一场闪电战，但他后来后悔自己没有走得更快。他说，他拿到了美国企业的一件珍宝，他‘害怕打破它’。韦尔奇不仅没有打破它，而且还对它进行了改造，使它的价值倍增，超出了所有人的预期。”

杰克·韦尔奇与继任者杰夫

二、“无法超越的经理”

《财富》在20年前对韦尔奇进行了专访。文章的末尾，该文作者、《财富》的知名编辑Geoffrey Colvin将韦尔奇称为“20 世纪的世纪经理人”。

在墨守成规、思维刻板的时代，通用电气公司的杰克·韦尔奇把权力给予公司的工人和股东。他在这个过程中建立了一个出类拔萃的公司。

在通用电气公司披露杰克·韦尔奇将成为公司的下一任首席执行官时，韦尔奇告诉通用电气公司的另一名高级行政人员：“我希望来一场革命。”韦尔奇的希望很快就充分实现了。从我们这个由高科技和信息驱动的时代进行回顾，这家全美规模最大、历史最悠久的公司的领导人以 20 世纪的头号管理革命者的面目出现也许看来令人惊奇。但是这不应让我们惊奇。

为了弄明白韦尔奇为何希望（需要）来一场革命，读者必须回忆当年 45 岁、为人热情、干事迫切的韦尔奇出任首席执行官时的艰难处境：1980 年 12 月的一天，通用电气公司宣布了韦尔奇的晋升时，银行的优惠贷款利率涨到 21.5％；经济正从衰退中走出来，但即将跌进下一个经济衰退期；道琼斯指数是 937 点，这是 15 年前首次达到的指数水平。股票市场经历着自 20 世纪 30 年代以来最糟糕的十年。

至于通用电气公司，公司股票价格下跌得可怕。将当时残酷无情的通货膨胀计算在内，公司股票在这之前的十年里损失了一半价值。这还被认为是杰出的业绩！当韦尔奇坐在康涅狄格州费尔菲尔德的总部新办公室时，《财富》杂志公布了对《财富》500 家企业首席执行官的调查结果。谁是这当中最优秀的首席执行官？答案是：韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones），他的同行们以压倒性的票数选中他。在《财富》500 家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。

但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之后，他“担心损坏了它”。

韦尔奇不但没有损坏它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的价值成倍增长：市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司（Microsoft），过去几年也不时位居第一。

这个纪录令人吃惊，但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔，除了他对通用电气公司的改造外，还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。（事实上，他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）

韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所做业绩的许多倍。

韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？

但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提——大多数工人都从事体力劳动——长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的症状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片， 这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。

严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之后，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。

他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。

长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。

韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。

当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。

在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。

当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。

在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。

从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：

你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。

如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。

正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。

与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。

这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”

韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。

有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：

“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”

慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。

（原文刊登于2000年7月1日财富中文网，作者Geoffrey Colvin）

他深刻的管理思想和睿智的表述风格，对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，也深刻地影响了中国的企业管理。

在他的卸任演讲中，韦尔奇用最言简意赅的方式，分享了关乎企业未来的10个重要经营原则，涵盖价值观、变革、领导力、人才培养和组织结构等。在这次演讲中，我们会了解到掌舵一家有几十万员工的百年跨国企业需要的能力与见地。

让我们再回顾一次这次精彩的演讲，为一代管理大师告别。

杰克·韦尔奇卸任演讲视频

0. 前言

“我记得我第一个孩子出生时，我拿着一盒雪茄到普拉斯蒂克大道给行人分发雪茄，庆祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最骄傲的时刻。直到我昨晚看着杰夫接管了公司，这是我一生中最为激动的时刻之一。”

“杰夫的父亲为通用电气公司工作了38年，你们可以想到他会多自豪。我在和杰夫的父亲打赌，看谁更为杰夫的继任而高兴，这真的是件令人激动的事。”

“大家还得继续耐心听我说几句，因为这是我第33次，也是最后一次参加管理层会议，是成为CEO后的第20次会议，我想跟大家分享十点内容，供你们在继续前进的过程中思考。”

“我可不想怀旧或讲些陈年往事，我要讲的是决定我们明天的东西，关乎未来的东西。”

杰克·韦尔奇与太太苏西

1. 诚信不仅仅是守法

首先，诚信。公司以及所有员工的核心价值观是诚信。有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐，我担心的不是我们的业务，而是有人会做出违法的蠢事。玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。

我们要永远用心保持这一价值观，绝不让公司里你的任何一个下属，怀疑在这一价值观上你的立场如何，这点无论怎么强调都为过。

但诚信可不仅仅是守法而已，这是必须永远指引我们的价值观。我们要做正确的事，而不仅是合法的事。你的员工在你手下工作，在他们职业生活的每一方面，你都必须以自己的诚信行事，你绝不能让他们失望。

2. 变革不是坏事

第二点，变革。对于你们，关键的一点是，要一直认为变革是好事，别因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。变革不是坏事，有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机，你们要跨越变革，显示你们的领导力，让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。

变革有可能会让组织里人心惶惶，要勇敢作出变革，并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势，要好好把握它。

3. 顾客导向精神是伟大企业的特征

第三点，顾客。这是我们公司发家的开始，大型企业往往把时间都花在内耗上了。我认为有两点能把通用电气的顾客导向和满意度推向新高。第一点是顾客服务的跨度，这是将所有一切联系起来的首要大事，从工厂到顾客手里，从接到订单或货物出库。其次是我们的新董事长，他真的是位以顾客为中心的领导人，这价值观奔涌在它的血液里，我相信他会在全公司上下将这一价值观贯彻到前所未有的地步。

真正的顾客导向精神是伟大企业的特征，我们过去在这点上取得了长足的进步，但我仍希望看到现在的新领导班子能取得革命性的巨大进步，能真正理解顾客的需求。

4. 利用好大规模的优势

第四点，是组织规模和结构。你们要意识到大企业有着自己的固有缺陷，但也要利用好我们的规模。我们每年都要进行一百多次兼并，都习以为常了，要利用好它们。我们要在技术上下赌注冒风险，不断勇敢尝试，因为这是你们有的一个优势。你们被允许放手尝试的机会，可比那些小企业多多了，你可以一直不停去出击，因为我们有着巨大的资源。所以当你们做事时，利用好自己的规模。

你们要全力拼搏，给小企业做榜样，让每个员工感到身在其中;要广泛分发奖励，不断庆祝员工取得的成功;要憎恶官僚主义，每天都鄙夷它，而且不要害怕表达你的憎恶之情，嘲笑那帮官老爷作风的人;减少管理层次，嘲笑臃肿的机构设置，拿它们开玩笑，太多层次会拖慢效率，隔离开领导和员工。

5. 自信是最重要的领导才能

第五点，关于自信、简化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通过种种人生经验得来，从能从妈妈的膝盖上爬起来走路，从学校、从分数，从种种一切得到自信。

但你可以培养员工的自信心，我见过毫无自信心的通用电气员工，但通过不断获得经验变得自信了。但你必须让员工们有机会尝试，去冒风险，从而取得成功。因为每一次胜利都是给每一个人，建立自信添砖加瓦。

这是我们身为领导的一项职责，就是要不断给人注入自信，因为自信的人不可或缺。自信是最重要的领导才能，它让人勇于大胆行动，用言简意赅的语言交流，而不需要用商业术语，复杂的图表或冗长的报告。这些破图表里的信息，还没有针尖上的灰尘多。

自信的人说话简洁明了，没时间把简单的问题复杂化。当今世界变化太快，没时间搞复杂化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和简明即是速度的关键，需要大胆而直接的行动起来。

所以你们的工作就是帮助员工建立自信，是不断地要求他们简明扼要地思考和行动，尽情嘲笑某些满是商业内容的差劲的商业报告，你的工作是不断的向员工展示速度。

6. 如何管理4类经理人

第六点，关于领导力。它是建立在诚信的基础之上，但除此之外你们还需要四种力，这四种力是我们都知道的：

一是应对快速全球化的精力；

二是调动组织积极性的号召力；

三是作出艰难抉择的魄力；

四是贯彻到底的执行力，传达决策，不让人失望。

这些是衡量员工和你自己的四个标准。

在管理他人时，想想你自己，根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得，我们以前讲过的4种经理人的类型。

第一类，即认同公司价值观又有业绩，给他们升职；

第二类，既不认同公司价值观又没有业绩，炒掉；

三是认同企业价值观，但还没有业绩的，再给他们一次机会。

第四种是你工作中必须小心的，就是不认同公司价值观，但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在这里，这样的人会吸干任何组织的活力。无论是学校、企业、机关以及其他任何地方，到处都有自私的人，业绩非常好看，以牺牲他人为代价，自己永远排在第一位，总是朝上爬媚上欺下。

你们都见过并找出了他们，但还有漏网之鱼，我们已经拿出了显微镜，一定要把他们找到，因为他们是每个机构中的毒瘤，对他们零容忍，企业必须把他们彻底清除。

我觉得我们已经清理了大部分，但我们必须时刻保持警惕。你每天都必须紧绷这一根弦，不能有一天懈怠，要睁大眼睛把他们揪出来，绝对绝对不要放松警惕。

7. 能左右局势的工具：六西格玛

第七点，关于培训。对于通用电气这样的多元化企业，要进行业务培训更困难。财务的培训一直做得不错，现在更有进步，财务培训人人都需要，所有业务都用得上。

管理和审计部门的培训，是全公司做得最好的。在座很多都是通过这些平台成长的，因为这种培训很重要，这一直是全公司最好的平台，并且会越来越好。克顿维尔管理学院充满了活力，人们在这里了解我们的企业，了解领导力，了解自己，建立起一辈子的友谊，这也让培训更有价值。（注：韦尔奇将通用电气转变为学习型组织，将原有企业内的教育中心投入经费改造为克顿维尔管理学院。通用电气许多中高阶主管皆到过此学院学习。）

但现在，我们有一个能左右局势的机会，我们有一个面向所有人的培训项目，六西格玛（注：1996年起，韦尔奇推动“六标准差”将通用电气产品的不良率降低到千万分之34）。我觉得我们已经发现了能左右局势的工具，我相信通用电气的下一任CEO会是一个黑带学员，这是毫无疑问的。

批判性思维和基本技能，每个部门都要确保部门前20%的人，都接受过2年的黑带任务。我觉得三年后，在第三年到第六年间，每个有潜力的人都要接受黑带任务，这样我们就能建立起像马克·彼得、盖瑞·鲍威尔等人一样的批判性思维。如果他们没有达到黑带标准，就像在管理和审计部门的培训一样，那就没有资格进公司。

8. 失去最优秀的前20%的人才是领导的失败

第八点，关于员工。你们的工作就是吸收全球最优秀的人才，你们是优势团队、最棒的团队、最受敬仰的团队的一部分。所以，每天的问题就是，我的手下是最棒的吗?我的团队是最棒的吗?

你需要集结全球最棒的团队，你有最好的口碑可以雇佣他们，我们有资源去集结最棒的人才。贪图方便省事，随便雇人的那些人是可耻的，我们只需要最好的人才，那是你作为领导人的义务。

你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。为什么总需要继任者来做清理工作?因为我们人的本性不愿意面对它。

但我要告诉你们，在人们年轻时就告诉他们（自身的缺陷），那是你能为他们做的最大的善事。残酷的是他们的继任者来时，他们都已经50多岁了，你却告诉他们，他们的能力不够好。

虚假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最残忍的事。

9. “随意度”翻倍后就是极大的竞争优势

第九点大家都明白了，“随意”（注：informal，这里韦尔奇希望强调此词非正式、非官僚化的含义）这一点的价值。把“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此，我们不能忍受自大的行为或者是自大的混蛋们。公司里的35万人每个人都彼此直呼其名，每个人都有话语权，那是个极大的优势。

我们这儿一定要保持住“随意”这一点，如果你看到有人坐在办公室里一副我是经理的自大模样，就把他赶走。这不是你想要的，你想要的是一个“随意”的公司。这里的每个人，不管头衔是什么，都能处理问题。大多数大公司都不具备这个竞争优势，千万不要丢掉它。

10. 借鉴全球的创意

最后第十点，对我来说，是通用电气最了不起的一个特点，全球的学习公司。我认为那是过去20年间最大的改革，我们知道我们可以互相学习，可以向其他公司学习，公司内部、外部、上上下下互相学习。世界的知识都是我们的，因为我们在不断地寻找。

很多年前丰田教会我们投资管理，摩托罗拉和安奈特让我们开始用六西格玛，趋乐极和思科帮我们实现了数字化。每天我们起床后，必须要记得每天都要找到提高的办法，千万不要让老一套的，不是我们发明的，这种说法再出现。那是最严重的错误，大公司都有这个通病，而且想继续有这毛病。

我们是有着多样化国际业务的学习型公司，这给了我们一个全球独特的商业实验室，一个创意工厂。这是个多好的机会，让我们学习、实验，这是个多好的地方，让我们借鉴全球的创意，让我们每年都能达到新的高度。

这就是我要说的最重要的十点内容。我希望你们能把这些当作是，以后管理这个伟大公司时的基本准则。从历史角度讲它们没有价值，只有当它们能帮你们把这个公司带到新的高度时，它们才有价值。这些只是些积木块，它们需要被改造、改革。

我们虽然很大程度上改变了这个公司，你们和杰夫将需要比我们更快地前进。数字化和全球化，让世界变得需要大家行动起来比五年前更加积极进取，更别说20年以后了。

那些有着期待的人认为什么有趣呢？改变。你们无疑是世界上最棒的公司里最棒的管理团队，我百分之一千的肯定。接下来的20年，你们有全球最棒的领导来带领你们。

这是我最后一次参加全公司会议，我感谢你们所有人所获得的成就，更期待你们未来将获得的更大的成就。我对自己的新生活感到激动和乐观，对你们的新生活也是一样的看法。

20年前的今天，我说我是世界上最快乐最幸运的人，20年后的今时今日我还是一样的感觉，只是年龄大了点。我还要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因为你们所有人，你们所达到的成就。我衷心的感谢你们，祝你们和你们的家人好运！

“人虽离世，思想永存”，最后再推荐两个回顾杰克·韦尔奇先生的视频。

视频一：《杰克·韦尔奇：人力资源工作者的角色》

视频二：晚年接受采访时揭秘管理诀窍

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