星巴克：那些瑞幸教我的事

本文作者：从林，题图来自视觉中国。

瑞幸的挑战告一段落，但星巴克的危机并没有解除。在“赶鸭子上架”般推出“星专送”和“啡快”服务后，星巴克中国的数字化仍需从表面深入到内核。

2020年，原本火热的中国咖啡战事戛然而止。瑞幸咖啡数据造假丑闻的曝光，让这场战事失去了进攻端发起者。但作为战事的被动参与者，星巴克并没有卸下它的铠甲，反而忙着加固自己的城池。

4月27日，星巴克中国宣布与红杉资本中国基金达成战略合作。星巴克中国董事长兼CEO王静瑛表示，通过此次战略合作，星巴克希望携手更多具有领先创造力的本土创新企业，共同推动中国新零售体验的持续革新，并助力星巴克中国数字化创新的全面提速。

自2017年以来，“数字化创新”已经数次被星巴克CEO级别的高管提及，而数字化创新所涉及的层面，已经从简单的移动支付，深入到了前后台业务的运营、零售业务管理、库存管理，以及对供应链的优化。

瑞幸咖啡的出现，显然加速了星巴克的数字化进程。尽管在星巴克CEO的口中，瑞幸的竞争显得无关紧要，但从实际的战略调整来看，随着瑞幸闪电般的扩张，星巴克的心态也发生了变化，从开始的一脸鄙夷，逐渐变得紧张起来，并开始积极调整、应对。

在数字化时代的中国，任何一个市场，都不乏口口声声要”颠覆”行业的搅局者。他们往往抓住巨头们忽视的软肋，发起猛烈攻击。对于巨头来说，这既是一个难以摆脱的麻烦，也是一个自我反思、自我迭代的机会。

星巴克应该感谢瑞幸。要不是瑞幸的出现，它或许还是那个自我陶醉的咖啡王者，不会进行如此激进的调整和变革。多年以后，回望过去这两年，星巴克的CEO们一定会记得，那些瑞幸教它的事。

01

唯快不破：咖啡不再是慢生意

从第一家门店落户北京国贸开始，星巴克入华已经20年。截至2017年底，星巴克在中国内地共开设了2936家门店，收获了700多万会员，平均开店速度约为每年150家。

在瑞幸咖啡出现之前，这样的开店速度并不算慢。在大多数咖啡从业者看来，咖啡本来就是一门慢生意，咖啡消费习惯需要慢慢培养。一些因疯狂扩张而终归落寞的咖啡品牌似乎也印证了这种观点。因此，尽管所有人都清楚地知道，中国的咖啡市场潜力巨大，有大批的消费群体可以教育、开发，但始终没人点燃一把火。

瑞幸的出现点燃了咖啡市场。通过大规模补贴和新颖的咖啡消费体验，瑞幸仅仅用了两年，就开设了4500多家门店，交易用户数量超过4000万。它用一场”闪电战”，让咖啡广告遍布无数个电梯间，让4000万人品尝甚至习惯了咖啡的味道。从这个意义上来说，瑞幸用真金白银培育、扩大了咖啡消费市场，让咖啡不再是一门慢生意。

大规模补贴和营销所带来的客流从线上汹涌而来，必然会对门店的交付能力和供应链造成压力，但瑞幸做到了。抛开数据造假的阴暗面来看，这家公司的确在极短的时间内构建了一套完整高效的数字化运营、管理系统和供应链体系。相比之下，这样的速度和效率，体量巨大的星巴克却无法做到。

事实上，如此庞大的客户流量，如果放到星巴克中国的运营体系上，极有可能让星巴克捉襟见肘。2017年1月，星巴克首席运营官约翰逊（现任全球CEO）就曾透露，由于越来越多的人使用手机预定和支付，导致了星巴克店面柜台拥堵和顾客流失，甚至对当季度业绩造成了负面影响。

与快如闪电的瑞幸相比，星巴克太慢了，简直像是《疯狂动物城》里的那位慢吞吞的“闪电”。这在其战略决策和数字化建设方面表现得尤为明显：战略决策上，在2017年11月瑞幸咖啡成立之时，星巴克就已经开始与阿里商讨外卖合作，但直到2018年8月，合作才最终敲定。而在这9个月的时间里，瑞幸咖啡的门店已经快速扩张到了近1000家，应用端DAU接近15万；数字化建设上，一位餐饮业内人士在接受《北京商报》采访时表示，星巴克中国2016年12月后才接入微信支付，在数字化建设方面显得“迟钝”、”慢热”。

瑞幸的快速扩张，无疑让星巴克的管理层感受到了危机。尽管面对瑞幸发起的数次挑衅，星巴克的回应总是带着一丝不屑，但从实际的行动来看，在开店、产品创新、供应链和数字化等方面，星巴克都有了明显的提速。

图 | 瑞幸与星巴克之间的几次“对话”

星巴克在开店上的提速最为明显。据2020年Q2财报显示，截至3月28日，星巴克中国门店总数已经达到4351家。这意味着，从2017年底至今的两年多的时间里，星巴克的平均开店速度从每年新开150家提高到了每年新开700家。

在产品创新上，星巴克在2019年开出了中国首家焙烤食品门店星巴克臻选咖啡•焙烤坊，并一口气推出了8款茶饮，无论从原料还是冷杯造型上，都有了很大的不同。今年以来，星巴克还推出了人造肉和使用燕麦奶的不含乳拿铁等产品。

供应链上，星巴克在2018年11月开始使用在云南种植的咖啡豆，试图打造从产区培育、生产到烘焙的本土供应链。今年3月，星巴克还宣布打造一座集咖啡烘焙与智能化仓储物流于一体的咖啡创新产业园，首期投资9亿元，旨在将中国打造成为全球咖啡烘焙网络中的重要节点。

数字化方面，星巴克的调整最为激进。事实上，开店、产品创新和供应链，与咖啡本身有关的，都是星巴克的强项，而要想抵御“咖啡新势力”们的威胁，这家咖啡巨头必须在数字化创新上补齐短板。

02

巨头必修课：数字化创新

星巴克中国在数字化创新方面的“迟钝”与它在中国的下沉战略密切相关。入华20年，中国市场成为星巴克越来越重要的增长引擎，而星巴克在过去几年的首要任务，就是向一线城市郊区、三四线城市开店、扩张。根据星巴克的计划，中国大陆市场的门店数量要在 2022 财年末开到6000家，覆盖230个城市。

对增长的渴望，使星巴克中国忽视了在数字化和零售科技方面的探索,在个性化体验、移动端购买体验等方面，均落后于全球其他市场。在美国，星巴克共拥有15257家门店，并于2011年就在自有应用内加入了移动支付功能，是移动支付的推动者之一。其应用程序甚至可以叫Uber，还添加了人工智能语音助手。而据科技博客爱范儿报道，其在中国市场上的数字产品，散落于互联网上，好像每个都不一样，还拥有数不清的“小号”。

世界上并不存在无懈可击的巨头，星巴克中国的数字化软肋让瑞幸有了可乘之机。瑞幸的疯狂扩张也刺激了星巴克中国的管理层展开猛烈的反攻。

与瑞幸的闪电奇袭不同，星巴克没有以快制快，而是有着自己的打法，一方面与阿里巴巴进行了巨头间的战略合作，一方面也用“啡快”服务对瑞幸发起正面反击。

与阿里的战略合作，使“专星送”成为星巴克零售战略的一部分，成为其增长的重要驱动力之一。为了在外卖中保证顾客的消费体验，饿了么为星巴克研发了专门的配送包装和配送箱，以最大程度锁住饮品的温度，保证口感。为保证配送速度，饿了么则为星巴克配备了专门的配送团队，并进行了大规模和长时间的配送速度测试。在“专星送”推出一年后，星巴克的外卖服务已经覆盖了100个城市的3000多家店面，外卖销售额占整体销售额的6%，而星巴克与饿了么会员体系的打通，也为其会员规模的增长做出不小贡献。

“啡快”服务的推出，从其“在线点、到店取”的服务模式来看，旨在提升移动消费体验，同时也避免造成柜台拥堵，减缓店面的交付压力。该服务在推出两个月后，就已经覆盖了北京、上海、杭州、南京的1300多家门店。此外，星巴克还在北京金融街开设了一家“啡快概念店”的新模式门店，集合了啡快服务、专星送服务和到店顾客体验三大功能。

在外卖业务和啡快服务之外，星巴克还对科技公司 Brightloom进行了投资，旨在推进全球门店提供移动订购和支付服务的能力。而在组织架构上，星巴克中国在2019年5月将全部业务重组为“星巴克零售”和“数字创新”两个业务单元，并在今年2月任命了新的全球CMO，推动星巴克的实体店与数字化更好地结合。

图 | 星巴克2017年以来在数字化建设做出的调整

在数字化创新方面，星巴克显示出了一个巨头的自信。但是，星巴克中国的管理层们心里也清楚，无论是外卖业务还是啡快服务，都有些“赶鸭子上架”，仍然只是停留在数字化的表面，没有真正让数字化成为整个中国业务的内核。

一个真正的巨头，绝不能只懂得见招拆招。瑞幸的挑战暂时告一段落，下一个瑞幸又会瞄准星巴克的哪根软肋？迎接未来的挑战，成为星巴克管理层的又一道难题。

03

终局未至：资本构筑护城河

为了防范瑞幸这样的对手出现，并将数字化进一步深入到业务运营、管理的内核，星巴克开始用资本构筑自己的护城河。

4月27日，星巴克中国与红杉中国达成战略合作，合作的焦点放在“新生代餐饮”和“零售科技”。星巴克方面表示，在未来双方的战略合作中, 星巴克将积极探索零售业务各个层面的数字化创新机会，凭借数据化分析、建模和决策能力，寻找创造性的解决方案，加强营运前后台业务，以机器学习和智能化预测工具对星巴克在中国不断增长的零售业务进行管理，并通过精准的实时库存管理，进一步优化星巴克供应链。

从这样的措辞中可以看出，星巴克对于自己的软肋和危机心知肚明，它已经下定决心，用数字化重构自身的零售、运营、库存及供应链。

咖啡市场还远远没到终局。瑞幸咖啡的出现，像一块石头投入平静的湖泊，水花四溅。除了还没有盖棺定论的瑞幸，可口可乐、肯德基、麦当劳、711，以及跟随瑞幸一起涌现的咖啡外卖品牌，都在试图寻找一种新型的咖啡体验，并伺机在咖啡市场啃下更大的蛋糕。

面对这些野心勃勃的挑战者，星巴克的危机感理所当然。但星巴克的危机不仅来自外部，其自身销售额的下降也是迫使它做出变革的内因。尽管星巴克的门店数量在不断增加，但客流量增长却出现了放缓迹象。财报数据显示，星巴克在2018年第三季度的中国区同店销售九年来首次下降，同比减少2%，2019财年的净利润更是下降20.34%。

虽然这些危机还不够致命，但内忧外患之下，星巴克的日子也从此失去了安宁。

终局未至。星巴克的城池，是否坚不可摧？