为什么从头到尾都是总经理签字，作用只有背锅？

一个企业在发展中，常常面临流程、组织和体系建设的难题。比如：过于依赖个人能力，风险高、可复制性低；跨部门协调难以推动；管理层“一抓就死，一放就乱”；规章制度死板，一线觉得不接地气；从头到尾都是总经理签字，作用只有背锅；IT部门做了很多系统，但不产生业务结果……

这些问题为何会产生？流程、组织、体系之间是什么关系？在复星集团运营流程部副总经理来嘉看来，体系之美，始于不足见而终于不可及。

一、什么时候需要组织、流程、体系？

最核心的两条标准：第一，商业模式和价值链是不是稳定？第二，组织复杂度，尤其是横向的职能细分度和组织层级是不是逐步增加？

大多数企业在从0到1初创期，创新性工作的比重高，最有价值的是项目制和协同能力，即能不能把不同专业、背景、要素融合，打通一个商业模式。有些企业上来先把组织建全，其实商业模式还没有跑通，是会出问题的。初创团队不需要很强的职能细分，也不需要很复杂的管理，管理都是有成本的。

进入成长期，商业模式基本稳定，开始到快速复制阶段，组织复杂度、人员和主营业务的营收规模快速成长。要把经验沉淀下来，真正变成可复制、可持续、稳定发展的能力，这时候最重要的是标准化建设。

等商业模式和价值链稳定，主要收入来自运营性收入，组织也分成好几个层级，开始要管理效率，越来越关注内部组织的精细化和运营流程的时候，是成熟期。

商业模式稳定前提下的组织复杂度增加，是流程制度等标准被需要的根本。组织越大，一线岗位拆得越细，在职能底端真正跟客户一线接触的人，和管理者没有直接联系了；怎么保证从上到下的链条依然能串联起来，让业务流转顺利，数据不走样或者尽量少走样，就需要流程。有流程才有数字化，反之，不做数字化的流程梳理基本上都是耍流氓。

商业模式从不稳定到稳定，意味着整个流程主架构逐步稳定。对应到不同阶段，管理模式是不一样的。第一阶段（初创期）是焦点化管理，盖章、大额支出、董事会的关键决议、重大人事任命有人管，核心风险能够控制住即可，主要精力用在开拓收入。

第二阶段是职能化管理，每个职能有人开始带团队，专业的人聚集在一起，篱笆的每一根柱子开始夯实。

然后进入体系化、职能化管理阶段，每个职能部门都构成独立的金字塔模型和科层制，自上而下的管理结构非常严谨，内部管理体系、流程、制度、岗位标准非常清晰。但是，部门之间的部门墙却越来越严重，大量的沟通和行动都是向上负责，以本专业或本部门的利益为先。所以，到了基层，跨职能协调工作的难度很大。这时候，就需要对核心的业务流程，做端到端的局部流程化梳理和拉通。至少在核心业务流程上，先让各部门的力往一处使。

最后是全流程梳理。基于完整的流程架构而不只是主价值链的业务架构，人、财、法及业务职能的嵌套和自身逻辑关系也都很清晰，就是比较好的体系化、流程化管理。

绝大多数企业的发展都遵循这样的一个进阶过程。

二、管理者看什么？

要较好地建设流程化、体系化，先从企业价值链开始。价值链来自整体战略和商业模式。一个产品从无到有再变成收入，价值转换的过程呈现出来就是价值链，是企业最主要的业务链条，也是流程的一级架构。

一级、二级、三级……层层拆解下去，价值链是完整的，所以流程架构拆解的时候也必须是连贯的，要首先保证流程和体系职能建设的完备度。基于价值链进行不同要素的组合，人和能力组合在一起，就是部门。

流程有两大类：一个主干流程，一个末端流程。管理者要看主干流程，最核心的是关键控制点。业务和职能要抓住关键控制点，而不是细节。有时候公司做了很多制度流程，花了好多精力，流程做得很细，看上去啥都讲到了，其实对管理没什么用，也无法落地。因为没有主干流程，就是没有“提纲挈领”的管理者流程，导致全盘控制出现很大问题。主干流程抓不住，谈末端流程（也就是具体操作程序）是本末倒置。

三级流程再往下拆，从部门到岗位，再到每一个动作，要有非常清晰的操作程序和具体的逻辑步骤。但往往越优秀的员工越不需要受限于这种做法细节，他给最终结果就好了。所以末端流程通常被称为基层员工流程，有弹性，是一种最佳实践的参考，但通常不具有强制性；除非做完全自动化，才需要被数字化；如果绝大多数工作依然是线上和线下结合，需要人来做，最有效的方式还是先抓关键控制点，先从主干流程（刚性的控制流程）开始。

有大量线下工作的企业做数字化转型，最好的切入方式是控制和工作减负。原本控制是管理者的工作，通过数字化能释放最有价值人的时间和精力；而且系统控制更稳定，因为有非常明确的标准，没有人为情感因素。

业务控制工作减负是流程IT化的第一步，也是最直接的动力，先做这个，管理效果和员工感受是最好的。但很多时候，设计流程和系统的都是执行层，而非管理者，他们当然不了解管理者的工作，不了解主干流程，不知道管理核心、关键控制点是什么，做出来的系统，控制力和对管理者的减负有限。

关键控制点有哪些特征？比如典型的采购流程，绝大多数都有立项、招标、定标、合同、付款这些核心环节，这叫业务流。关键控制点要审批，从平台领导、区域领导层层往上，穿透组织层级完成权力确认，这叫审批流。审批流只是业务流程中的一个关键控制点，在关键控制点要决策是否继续往下推进，需要判断依据和规则，就是规章制度。业务流程、审批流程、规章制度三位一体，如果割裂分开管理，会有很大的问题。

举例来说，绝大多数员工对流程的感知是审批流。如果企业每个决策点都要风控，流程有多长，一线员工有多痛？而更好地结合全业务链条视角，进行控制点的布局和设计，即使没有复杂的系统，简单的OA甚至部分纸面审批，也能明显提效。

顺着业务流程推进，只要下个流程节点没有突破上个流程节点约定的范围、金额、采购属性等，就可以降级审批；法务或财务也只需要负责监察有没有突破上个节点的审批。而这时候，系统控制往往比人的控制有效得多，所有数据自动往下走，员工不用重复输入，省时省力；被授权的基层管理者也开心，觉得领导信任我；而且数据很准确，因为是系统自动传输的。这就是系统支持下，业务链条数据的打通，环环相扣，端到端。

三位一体的情况下，对关键控制点的管理才会有全局性、结构性的提效和改变。如果让总裁办单独看审批流，从头到尾每个流程控制点都要总经理签字，最后唯一的作用只有背锅，所有人都会说“总经理签过了”。

主干流程、关键控制点的梳理再造和数字化，是很多企业数字化转型的起点。一个好的企业，高层应该天天想战略突破，永远在做0到1的建设和思考，每一次都打通新模式、新流程，然后让所有人按照这个流程去跑。高层不需要天天解决业务问题，运营让别人去干。中层也应该用多数精力思考新东西，或者在既有流程和管理模式上进行改善。

三、能看见、能衡量，才能管理

有流程架构相当于定好骨架，再配齐主干流程、末端流程、流程绩效和数字化，构成完整的流程体系。每个环节还可以被监测，通过数字化的方式让组织自己跑。但跑起来需要动力：组织的配套。

考核指标是根据战略需要从KPI库里选的一部分指标，大家都知道“考核什么，得到什么”。组织配套第一个要素叫KPI，其实，不管考不考核，数据先出来，因为能看见、能衡量，才能管理。全流程每一段是不是都有KPI衡量？KPI是跟上下级有关，还是跟左右上下游部门也有关？天天讲“以客户为中心”，价值从上游研发传递给产品、生产、供应、销售和客服的时候，应该要求研发为产品服务，产品为生产服务。上下游环环相扣，最终把价值传递给客户。

驱动力一定要沿着价值链向上游传导，那么你们公司的考核指标有多少是跟上下游部门相关？当考核指标只跟上下级有关，怎么可能“以客户为中心”、上游为下游服务、端到端拉通进行跨部门协同？研发不背产品上市后的销售指标、净利润指标，怎么有动力开发出有市场竞争力的产品？

IT化和数字化，首先一定从主干流程、关键控制点开始。其次，最终目标是让数据流转，没有数据流转的流程是没有意义的。数据不打通，比如设计口、工程口、验收口、营销口的定义都不一样，会有大问题。系统建设如果没有数据治理和很好的数据集成，最后看不到采集自一线的真实业务的报表和数据分析，这个系统99.9%达不到管理要求。

数字化的前提是清晰的业务逻辑再造和管理创新，或者最佳实践的沉淀。所以数字化转型的首要责任人不是IT负责人，而是业务负责人；集成研发系统建设的第一责任人是研发负责人，因为要用IT交付的工具达成业绩承诺和结果。因此，大型变革项目要先做业务蓝图设计。而做数字化转型至少要有两个产品经理，一个业务产品经理，一个IT产品经理，确保变革的业务蓝图通过数字化系统来实现。

业务产品经理要做的就是业务设计。第一，流程场景决策。核心的业务场景里有哪些决策？哪些人？需要输入哪些信息？产出哪些结果？关键的判定逻辑是什么？怎么判断该不该往下走？什么地方该驳回？

第二，组织岗位人员。以前是“人找事”；系统流程化、数字化后，核心是「事找人」，到这个节点系统告诉你该干什么。流程化、体系化，甚至数字化一定要把组织、岗位和流程匹配起来，明确每个人在业务流转中扮演的角色。

第三，数据指标报表。有了流程、组织、体系，让数据真实流转起来，有很好的指标看到业务发展情况之后，最后要得到管理层的认可，就看系统是否能够自动产生更快速、千人千面的管理报表，并辅助决策。这是做系统最初设计时就应该想到的，不是IT部门想，是业务部门要想。

第四，还要考虑线下配套。一方面，产品设计要把业务变成系统，要考虑用户体验和延展性。用户体验是确保真的给员工减负提效。延展性则是因为现在绝大多数系统都不是单一系统，不可能一个系统搞定整个公司管理。所以各种系统的集成要有非常清晰的关联，就是常说的IT规划，IT规划一定是在业务架构的基础上思考。做系统时，关联的数据接口和延展性都要提前考虑，否则将来发现大量接口跑不通，要改造系统都是钱。另一方面，线下配套还要规划系统上线前的各种宣贯培训、相应的人员能力配套甚至组织调整，确保系统真的被重视、被用好，嵌到日常运营里。

最后，数字化项目系统验收的关键，不是“上线”，还是那句话：业务目标达成了吗？

四、流程之于企业，就像文字之于文明

流程即业务，是把企业最好的业务逻辑和最佳实践的关键要素沉淀下来，让它可以被记载、迭代，在这个过程中所有人形成共识，变成标准。流程之于企业就像文字之于文明，如果没有被固化下来，能力没有建在组织上，而建在某一个人身上，那过段时间人走了就什么都没有了。

流程型组织是以流程驱动组织的能力建设，流程驱动变革，数据驱动决策。组织是为了让流程更好地跑起来，要和流程配套，为业务服务。但流程型组织一定是基于高度职能化的，职能不扎实，不要谈端到端流程。

在组织适配业务的过程中，核心是要让业务有指挥权。企业治理的核心是权力结构，日常表征是如何管控，如何自上而下地授权。组织越大，越要向下授权。自上而下视角的战略型管控、财务型管控、运营型管控等等，用来跟高层讲概念是可以的，但落不了地。要从自下而上的视角看，整个系统治理的权力分配，最终落在有多少决策审批权；落在业务每一个流转环节上，就是关键控制点的权力分配是如何构成的。

在流程中最重要的四种权力，第一是终审权。第二是过程审核权，就是你有权驳回吗？第三是建议权，提供专业建议，但不能驳回，很多职能专业型部门经常有这种权力。最后是知情权，知道一下就行了，不参与决策。

做管控体系设计的时候有一些原则。最重要的一条是：如无必要，勿增管理。第二是治理架构、管控模式。第三，责权对等。流程“到岗不到人”，不要因人设岗，同样不要因人设流程。每个人做流程设计时天然是风险控制倾向的，没有人愿意放权；但要这个权力，你的价值是什么？尤其是你审什么，哪些条件下你会驳回？说不清楚就不加，因为说不清大概率就是彰显存在感，增加企业流程的损耗。

第四，先责后权、授权不授责。授权是自上而下的，你把权力授予这个人做决策，出问题了你也有连带责任。第五，自上而下，逐级下放。“管不过来就下放”是最朴素的逻辑，没时间了解具体信息做出判断的时候，就不要为下面人背锅。授权是最好的育才。最后，平衡效率与风控，兼顾差异化与标准化。

我一直在做体系建设，最喜欢的逻辑就是体系之美，它始于不足见而终于不可及。一开始都是非常细节的点，但其实魔鬼都在细节里；最后当你发现它好像变成一个体系，说不上来哪儿好，但哪儿哪儿都好的时候，可能体系就达成了，因为它是有生态效应的。

本文来自微信公众号：中欧EMBA，作者：来嘉（复星集团运营流程部副总经理，中欧EMBA2024级）