新零售田野调查：品牌供应链和物流管理

本文作者：huxiu148，原标题《商贸流通行业田野调查之新零售》，题图来自：视觉中国

商业没有终局！多数人都认可这句话，在商业中充斥着太多的竞争、淘汰、无奈，伴随国民经济发展几十年的商贸流通行业，今天也面临着这样的境况。

最近许多的媒体都突出了一个方向，“新商业”与“新零售”，其中正和岛提出“未来十年，结构性大机会已经浮出水面”，京东方面提出“未来十年是合同物流的黄金十年”，国家主流媒体多次提出，在新商业发展趋势下，物流的发展作用凸显，国家正在很多政策上给与行业发展支持。个人认为都代表一个方向，新零售、新流通在未来商业发展中的必要性趋势已经浮现。

正和岛提出的关于企业经营方式的结构性转变分析，在于客户群体的消费习惯正在改变，企业营销的方式正在转变，消费者与企业之间的通路正在转变，转变的基础就是智能手机的使用和各类信息产品的逐步丰富，消费者已经形成了线上消费习惯，“线上”让消费者与产品及品牌之间的联系变得更加直接，导致传统的商业流通结构正在发生转变。

B端物流服务需求发展，预示着传统经销渠道作为品牌方主要销售下沉渠道的角色和功能定位正在发生转变，传统经销渠道融合了销售推动、垫资、生产计划分配、售后、品牌沉淀、物流服务等服务功能，但由于信息处理能力、物流管理能力、资金能力的差别导致了很长一段时间，品牌方都采取了类似于金字塔结构的三级分销体系，这个结构在商业链条中的利润分配、运营成本控制、销售计划制定等方面存在缺陷，将物流分拨出来将是品牌方改变传统结构的第一步。

电商出现的第一天就预示着对传统商业的影响，发展初期主要是面对C端，阿里、京东等企业的发展让大家看到了网络的力量，但多年来在2B端的传统通路优势一直未被打破。2015年开始“新零售”、“新流通”等理念开始出现，也出现了社区团购、B2B平台等新模式，大量公司用新的线上方式和传统通路持续竞争多年，双方各有胜负，而目前处于什么阶段？作者在新零售行业从业多年，希望能以不完整的视角将这个过程中的观察与分析总结出来，和大家分享。

新零售是阿里提出的商业方向，侧重点更在于从消费者角度抓住商业发展方向，新通路是京东提出的商业方向，侧重点从企业经营能力拓展方向，两者互为商业的两端，一个是供一个是应，两者结合其实就是供应链，供应链基本涵盖了商业环境中的整个供需链条，但供应链管理只是企业管理的其中部分。

供应链管理重点包含计划和采购供应链管理、物流管理，所以我认为对于新零售和新流通的理解就是在新的市场消费环境下，企业应以何种供应方式来让产品触达消费者，同时在整个供应链条中达到质量、成本、利润分配的平衡，而供应链管理和物流管理就是最重要的工具，所以观察的是市场的消费环境变化，分析的是消费背后的供应链。

传统商贸流通在全国的现状，根据目前的特点分为两个方面，第一个是1～3线城市和3线以下层次，1～3线城市的商贸流通结构复杂，传统和新兴通路的纠缠处于焦灼状态，3线以下城市目前传统商贸流通体系比较完整，但新的流通模式也正在兴起。

中部省份（两河、两湖、安徽、江西等）的很多地区级城市可以归类为三线以下城市，我们将分析的市场环境拟定为三线区域城市下的某一县域城市，常驻人口约为50万，以此为目标视野，对三线以下城市的商贸流通行业展开田野调查，分析在特定市场内传统供应链结构中，消费者、渠道、品牌、服务商在其中的角色和作用，思考后商贸流通时代新零售、新流通、新供应链、新物流这四者的关系和发展方向。

首先我们必须了解品牌传统商贸流通结构如何，运营的大概逻辑。

我们将供应链条中的各个角色细化，分为消费者（城市消费者、农村消费者、企业或集体消费者）、小店端（士多店）、连锁门店、超市、批发与经销商、微商、电商平台、品牌方（制造商）、物流服务商，然后我们根据角色分析他的特点和可以延伸的商业信息。

消费者：三线以下城市消费人群根据物流是否通畅可以分为城市消费者、农村消费者、集体（企业）消费者，其中对城市和农村消费者分析评估如下：

集体或企业消费者：包括政府、美容、餐饮、娱乐、生产企业等类型，采购品类覆盖全品类，此类消费群体依托自身的群体性质产生批量消费行为，采购渠道大部分为线下采购，集体或者企业消费端也可以理解为一种特定的小B端销售模式，侧重点在价格、服务能力、商业议价。

小店端（士多店）：小店端作为销售端，承担产品销售下沉的作用，从一开始就不是以复杂的销售能力作为生存的核心，将产品放在最接近消费者的位置，以人情销售作为手段，结合临时性消费需求，是小店的核心。其中大部分的小店从产品陈列的分布来看，30%为正式品牌，70%为杂牌，产品涵盖烟酒、饮料、零食、杂货。影响小店销量的主要因素在于人流量，其余影响方面在于商品的利润空间，受欢迎程度。目前无论是在乡村和城镇，人流量都已经大幅度下降，想提升销售额只能从更宽的空间和时间去寻找客源，但不具备营销能力、商品规划能力和主动采购产品的能力，也缺少工具，小店端的赋能存在很大空间。

连锁门店和超市：前端门店是作为销售端的角色，但后端同时承担渠道中的分销要求，具备营销能力、商品规划、商品采购、物流能力。电商发展对于这两种类企业影响却分别不同，连锁门店（小超）依然还有很大的发展空间，许多城市也在小型连锁门店上做出创新，但传统大型超市目前的销量平均只有高峰销售额的50%，许多的大型超市依靠地段、物业与超市结合、优化商品结构等方式去维持运营。

微商：微商在本地销售过程中兼顾两个角色，一是作为销售端直接与消费者接触，产生消费行为，同时是作为渠道中的分销角色，承担品牌、经销商的业务下沉，在目标城市微商承担的品牌基本为新兴品牌，其中以水果、烟酒、奶制品、化妆品为主，本地消费者占60%，跨区域消费者占40%。微商基于微信流量池，能承担的渠道功能有限，产品大多是网红产品、爆品、冷门产品，销售能力虽然比小店强，但还是通过把本地存量转为线上流量，还是最简单的流量生意。

从以上角色的评估，总结内容如下：

• 消费者追求的是产品的性价比、产品丰富度、品牌丰富度，这些都可以在在网络上得到满足，线上购买的消费习惯已经形成，造成整个流通环节的商品构成也发生改变，原来主流线下产品的品牌效应正在被瓦解。

  
  

• 本地消费者线上购买的产品90%都为区域外的产品，本地流通渠道的销售存量空间逐步被蚕食。

  
  

• 线上消费习惯在同一地区的不同位置的消费人群比率也存在较大差异，主要原因还是在于物流的服务速度。

  
  

• 线上购买习惯的形成，从智能手机和信息产品的逐步完善已经持续了若干年，但目前传统流通渠道在本地依然还有特定优势，线上的很多爆品和网红产品整体销量在逐步增加，但单一品牌产品在当地的品牌沉淀和市场占有率并没有完成，这是一个矛盾的现象。

  
  

• 消费习惯改变对本地流通渠道运营能力造成影响，品牌方对于经销商的能力要求，包括经销商必须建立一个覆盖目标市场的营销和物流服务网络，单一的品牌销量很难支撑，越来越多的经销开始通过增加代理品牌数量来增加销售额。

  
  

• 在新品、爆品推广方面，传统经销不具备区域内同时爆发的能力，而消费者永远都在寻找高性价比产品的路上，这对于传统渠道的业务扩张也造成困难，进一步影响销量。

  
  

• 很多城市正在尝试新零售的运营模式，但成规模出现还是很少。

  
  

• 经销渠道服务功能太多，而品牌的终极目标是区域内销量提升，但现在市场区域内销售存量逐步减少，因为经销商的行销方式局限于物理空间的存量争夺，在区域内线上流量的争夺几乎为零。另外单一品牌的营销很难建立线上流量优势，这也是无法开展线上流量竞争的原因。

通过对消费群体的分析，整体社会的消费习惯已经发生根本性改变，导致区域内各个品牌之间为争夺市场占有率，一定会发生更深刻的竞争，从原来单一的线下竞争，增加了线上流量的争夺，传统商贸流通渠道的行销方式落后和不断出现的线上新品，会让它的能力跟不上品牌方（厂家）的渠道要求，所我认为在三线以下城市商贸流通环节的结构性机会已经出现！这个结构性机会，从供应链角色来分析，并不能简单理解为后流通时代对传统流通渠道的完全取代，应该更多为迭代与优化，从供应链管理和物流服务要求的角度来说，是一种重新解构与重塑的过程。

从分析传统品牌的流通结构图，了解到全国性品牌都有一张庞大而复杂的渠道网络，一切都是为了占有更高的市场，只有这样品牌方才能建立起稳定的供应计划，并制定合理的生产计划。但这张渠道网络由于线上流量的竞争，导致线下市场流量天然减少，传统流通渠道的销售能力自然下降。可能大家认为目前品牌方都已经在全国电商平台上面开店，可以作为线下的一个补充，但传统流通渠道与电商平台各自的特点，导致品牌方处于矛盾状态，总的来说电商平台优势更在于信息端，但在资金、服务方面传统通路还具有优势。

•   传统经销渠道融合了销售推动、垫资、生产计划分配、售后、品牌沉淀、物流服务等服务功能，特别是在销售任务深挖，品牌沉淀方面。在细化市场内的品牌沉淀和市场占有率两个要求，电商平台不能很好解决。举例如下：在全国有若干个苹果生产基地，他的销售思路分为AB两个方向，A方向自己直接向消费者销售，但他自己无法组织一个销售网络，所以她需要渠道，渠道能够给他带来稳定销售，从而规划自己的生产。B方向他寻找渠道，也存在A1、B1两个渠道方向，A1渠道，当次的销售能满足要求，但未来是什么样的销量是不确定的，如果想确定你需要付出费用成本，无法指导生产。B1渠道，帮你销售，但是他通过服务、营销将消费者相对固化，将产品品牌效应做出来，那么你后续的销量有一定保障，从而帮助你制定生产计划，并可能在生产中优化成本，计划性更强。

  
  

• 品牌是消费者对产品的一个综合性评估，包括产品性能、价格、服务、情感连接等，品牌沉淀理解为区域消费者使用产品后，认可产品从而规模化并持续的购买，达到品牌建立的要求。品牌方（厂家）面对全国市场，只有在多个节点上形成稳定的品牌效应，才能带来可预期的销售计划，从而制定可行的生产计划。

  
  

• 品牌方在物理空间上面做占领，是品牌方营销的一种策略，例如在所有的小店或者线下超市，在饮料这个品类通过线下销售人员的努力将最好和最多的位置占据，是完成市场占有率的第一步。

  
  

•  另外从商业规律来说，人与人之间的商业联系，更具温度与不可替代性。商业规律，营销传播固然重要，但也需要人员在线下去沉淀更多的品牌价值，这也许就是商场如战场的由来。

  
  

•  传统流通渠道虽然有其特定优势，但电商平台的信息优势巨大，已经成为流通渠道中的重要一环。

电商平台和传统流通渠两者的优势是否能相互结合，将电商平台的交易和交付能力结合传统渠道的资金与服务能力，产生新的渠道平台来满足未来品牌方的需求？

从最近几年电商的创新发展来看，条件已经初步具备。在三年前就有企业开始了改变流通渠道的方案，其中京东新通路提出 “百万京东小店”和阿里提出 “天猫体验店”，但到目前一直都没有交出答案，我认为几个方面的原因导致了这个结果。

• 电商平台对于品牌方的服务需求，并没有完整解决方案，导致整个方案在执行过程中，没有得到品牌方的支持，对于渠道商更是光明正大的打击，所以在实行过程中阻碍很多，改良商贸流通渠道，如果不将原有结构中的角色都融入到电商生态中，势能就无法建立。

  
  

• 两家都拘泥于原有平台的经营思维，在信息产品结构、市场推广思路、市场需求深层次分析上并不贴切下沉市场的需求。

  
  

• 商贸流通其中很重要的一环是物流服务，当时双方都没有能力解决这一环节，所以无法用“快”的方式去撬动原有通路。

将流通环节实现数字化，是对所有品牌企业和传统流通渠道的一次重大挑战，是需要将原有通路的物理结构、信息流程、经营方式重新解构再重塑，这真的需要一个非常具有说服力的理由才能撬动，但我认为让目前这种传统与线上竞争的方式持续越久对于消费者和品牌方来说，都是一种巨大的伤害与成本浪费。

我认为京东和阿里的两个方案，实际是找到了实现流通渠道平台化的重要载体，那就是小店，功能类似于社区团购中的团长，而近两年的电商发展也让我们看到多种方式结合，可能是实现流通渠道平台化的解决方案。我们整合现有信息和模式，分析渠道数字化的可能性。

根据社区团购的销售模式，修改部分内容制定一张C端销售平台的简图。

平台中各个角色的作用，简述如下：

区域C端销售平台：以湖南中部地区的衡阳为例，在此区域为中心点，覆盖周边150公里（两个城市中心点距离）以内的县域城市，以此范围作为平台目标销售市场。原因在于全国性销售平台对建立私域流量存在弱点，区域销售结合线下服务功能和线上传播功能更符合传统商业交易逻辑，同时一个区域的消费存量足够支撑一个平台整体流量和对于多品牌流量的分发要求，进而让单一品牌或产品的销售存量具备供应链采购优势。

平台自营店：平台首先是开一个甚至多个独立自营店，建立起平台前期的初始流量，依靠本就不愿意合作的传统渠道这是一个悖论，只有依托平台自身的经营能力，组织高性价比产品，从而建立起初始流量。初始流量的增长也是建立区域物流网络的一种方式。

平台加盟店：C端平台是开放性质，区域内的任何商家、品牌都可以开店，类似于淘宝，但必须是区域内企业，同时商品始发地也在本区域。平台加盟店的设置对比淘宝小店有一定区别，在区域内将扮演传统渠道中的品牌经销角色，平台信息将从原来侧重商品展示，将更加强调门店能力评级。平台加盟店与品牌的关系将从原来的唯一联系，变为多向竞争模式，品牌方对于销售区域内经销商的选择从独家经销增加区域经销细化、多角色选择，渠道的核心更多转向销售能力，将原来的复杂服务功能进行分解优化。

分销小店：承担产品分销和物流角色，实行平台小店销售分润制度。C端销售平台不直接与消费者产生业务联系的原因在于解决物流配送密度问题。平台加盟店对于分销小店的分润制度，必须通过平台才能分润给小店。分销小店实行审核制度。分销小店具有自己的后台界面，包含订单统计、客户服务功能、社交工具等。

服务能力：区域C端销售平台，初步实行24小时到货，流量稳定后实行一日两送，上午10点前和下午6点前到货，在有条件区域实行一日固定两送，配合当日限时配送需求。服务提供分为两部分，第一是平台制定物流服务商，第二是商家自己选择供应商。

区域C端销售平台作为基础，可以将传统通路中底层销售端的分销资源转移到线上，以此为基础实现C端和B端两个生态平台的相互关联和数据共享。

以往B2B平台在整个流通结构中是以一个直接参与者的角色介入，角色功能并不能完全覆盖渠道所有需求，还存在对原有通路其余角色的竞争，自然在经营上碰到阻碍，对于B端生态平台应以服务提供商的角色介入，设想的B端平台运营简图如下：

区域分销平台和全国经销招商平台：两个平台都只提供信息系统服务，不直接开展经销和批发业务。

分销小店：分销小店由C端销售平台沉淀，转换为B端平台用户，分销小店平台界面包含区域经销渠道商品展示版块、社交工具、供应链管理ERP功能版块。其中商品展示版块，商品不作为第一展示内容，而是以经销渠道店铺作为第一展示内容，同时价格显示实行授权制，及由渠道评估授权后的分销小店才能看到对应的批发销售价格。

经销渠道店铺（平台加盟店）：要成为经销商渠道角色必须申请C端平台加盟店，但C端门店运营能力存在差别，经销渠道平台角色界面功能包含区域商品展示版块、社交工具、供应链管理ERP功能版块、全国品牌渠道招商展示版块。经销渠道店铺与区域C端销售平台销售不存在直接竞争的原因，还是在于传统流通结构的特点还是强调售卖能力，C端平台销售其实也是品牌的一个渠道，分销和经销实际是可以随时转变，更容易推高市场，固定签订独家经销，品牌反而不能及时转换。传统通路强调独家经营的原因在于通过垄断市场，才能建立起一个相对完整的服务网络，但如果物流这个功能由第三方承担，渠道就能更强调销售，和其余服务需求。

品牌方（厂家）：品牌方角色界面功能包含渠道招商展示、社交工具，供应链管理ERP功能版块。品牌方渠道招商展示更多是招商视频、招商政策、营销策略、功能展示等方面，产品价格体系为隐身内容，只有通过授权的平台内经销渠道店铺才能看到对应价格。

服务能力：平台区域内订单，全部为24小时到，服务提供分为两部分，第一是平台制定物流服务商，第二是商家自己选择供应商。

作为一个消费者和新零售从业者，认为商业是为消费者服务，目前的线上销售，对于高质、高服务性的产品和服务者并没有得到他的真正价值，将传统流通渠道的优势结合线上优势，达到让消费者既能享受到性价比产品，同时也能更多的感受到服务的价值，是最终的目的，以上内容希望能对大家有所启发。