2025-12-16 11:08
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本文来自微信公众号： 零售圈 ，作者：發哥
最近发现不少门店的堆头和货架上都增加了自有品牌商品，虽然品牌不同，但大部分都使用简约的白标，风格出奇的一致。發哥认为这是一件好事，说明零售企业开始真正关注用户需求和产品本质。开始去研究商品，去站在顾客的角度考虑问题，逐渐在回归商业本真的趋势，正在重塑消费者对“性价比”的认知。
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这几年来，自有品牌商品真是异军突起，独领风骚。据行业数据显示，全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%，占整体零售规模的9.2%。2022—2024年，平均每家零售商每年新开发自牌产品数从83个增至142个。今年前三季度，超过45%的中国城镇家庭购买过门店自有品牌，较去年同期提升10%。
国内零售行业的几家明星企业，在自有品牌方面已经远远领先了同行业。奥乐齐的自有品牌商品占比到了90%；盒马自有品牌商品占比50%，山姆，Costco和胖东来自有品牌商品占比超过了三分之一。其中，奥乐齐的9.9元白酒，胖东来DL大月饼，山姆的瑞士卷，Costco的榴莲蛋糕等等自有品牌商品都成了现象级爆款，引发全网抢购。这些产品没有华丽包装，而是凭借扎实品质和极致性价比赢得口碑。
但是目前自有品牌9.2%的占比还是远远低于欧美零售业。欧洲零售业自有品牌的占比38.7%，美国是20.7%。由此看来，国内零售企业在自有品牌建设方面，还有很大的发展空间供应链掌控、用户洞察与产品创新上仍有巨大提升空间。随着存量竞争时代的到来，同业竞争日益加剧，会有越来越多的零售企业将目光投向自有品牌这一增量利器。未来三年，预计国内自有品牌商品占比将突破15%，头部企业有望达到25%以上。
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1863年成立的大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）是公认的自有品牌先驱。其创始人乔治・吉尔曼为规避茶叶流通中的中间商加价，直接从中国采购茶叶并贴上“A&P”自有标识销售。这种模式将流通成本压缩30%以上，迅速打开市场。
1882年，英国零售商玛尔科率先为旗下销售的日用品注册专属商标，成为欧洲自有品牌运营的早期代表。而1869年创立的森宝利（Sainsbury's）则将自有品牌与品质管控结合，其早期销售的新鲜食品均标注“J Sainsbury”标识，通过统一采购和品控建立消费者信任，1922年已成为英国最大食品零售商，为后续自有品牌规模化奠定基础。
1996年麦德龙在上海开出中国首店，同步引入自有品牌体系，成为“中国最早开展自有品牌业务的零售商超之一”。初期聚焦B端客户推出工业包装商品，后续逐步构建“宜客”（高性价比）与“麦臻选”（中高端）双品牌矩阵，其全球供应链整合经验为国内行业树立了标杆。同年山姆也登陆深圳，虽未立即大规模推广自有品牌商品，但也开始着手自有品牌供应链的布局。
2000年后，屈臣氏开始在大陆地区加快了开店速度，店内自有品牌商品占比一度超过50%，成为当时国内自有品牌商品占比最高的零售企业，其Watsons品牌的1升洗发水沐浴露，面膜，洗面奶等产品凭借稳定品质与亲民价格，成为消费者高频复购的爆款。之后名创优品横空出世，其自有品牌商品覆盖生活百货、美妆工具等领域，占比高达80%。除此之外，其他零售商在自有品牌方面没有特别突出表现，整体仍处于初级阶段。
2023年后随着零售行业竞争的持续加剧，并且受到电商渠道，直播平台以及社区拼团等新兴渠道冲击，实体零售企业业绩严重下行，行业愁云惨淡的背景下。胖东来，奥乐齐，山姆等品牌逆势扩张，成为了行业内外关注的焦点。这些企业共同点之一在于均将自有品牌作为核心战略，通过深度整合供应链与差异化产品设计，显著提升毛利率与用户忠诚度。以山姆会员店为例，其自有品牌“Member’s Mark”销售额占比已突破40%，单品年销售额超亿元的达到数十个，覆盖食品、家居、个护等多个品类。至此自有品牌又开始进入各个零售企业的战略视野，成为应对同质化竞争与成本压力的关键突破口。从此，国内零售自有品牌进入爆发期。
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發哥认为，自有品牌正当时，不仅是零售企业突破重围的战略选择，更是消费者价值回归的必然趋势。其原因有三：
其一，切合消费趋势。消费者需求趋于成熟，更加理性，更加谨慎，更关注商品的质价比，消费者已经不再关注商品的品牌了，而是更加关注配料表，这几年已经有不少大品牌在配料表上因为“科技与狠活”翻车，消费者对品牌光环逐渐祛魅，转而关注产品本质。自有品牌因无溢价、供应链链条短，具有更高的性价比，而且可以搭配出更适合当地消费者口味的配料表而赢得信任。逐渐被消费者所接受。
其二，帮助零售商重新拿回选品权和定价权。在零售业突飞猛进的那十几年里，大部分零售商的盈利方式就是坐收后台费用，零售商从本来应该的卖商品赚取差价，转变为依靠卖货架收取品牌进场费、陈列费、返点等名目繁多等费用获取利润，这种模式导致零售商对商品本身的掌控力不断弱化。零售商一定意义上丧失了选品权和定价权，厂商拿什么商品，建议什么零售价零售商就上什么品，定什么价格，将这两个对于零售商至关重要的权利让渡给了厂商。所以门店的商品同质化严重，价格缺乏竞争力，逐渐成了千店一面的情况，消费者体验持续下降，零售本质被严重削弱。而自有品牌重构了这一逻辑，零售商直接参与研发与生产，重新掌握选品与定价主动权，打破对品牌商的依赖，有助于形成具有自己品牌特色的商品结构。
其三，有利于零售商重构供应链自有品牌商品一般是零售商直接向生产商订购，省去中间多层经销环节，成本优势显著。同时，零售商可根据销售数据精准反馈需求，实现小批量、多频次的柔性供应，大幅提升供应链响应效率。在品质可控的前提下，自有品牌还能通过本地化采购与定制化生产，快速迭代出契合区域消费偏好的商品，形成竞争壁垒。这种以消费者为中心的反向供应链模式，正推动零售回归“低价卖好货”的本质。通过自有品牌商品比重的增加，每一家零售商最终都将打造出属于自己的专属供应链。
自有品牌的优势是有目共睹的，不少零售商争先恐后地开发属于自己的自有品牌商品，力图在激烈的市场竞争中占据先机。但是自有品牌商品的开发并非一蹴而就，须具备强大的供应链整合能力、品控体系和消费者洞察能力。尤其是大多数零售商严重缺乏真正具有产品研发经验和生产管理能力的专业采购团队，导致了目前很多零售商在自有品牌开发的过程中，不断地“交学费”，不仅没有带来预期的效果，反而造成了库存积压与资源浪费，甚至因品质失控损害品牌信誉。
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自有品牌商品是有别于传统商品形态的零售创新，其经营逻辑也有别于传统商品的运营模式，是对零售企业传统采购体系的一次严峻考验。如果准备开始进行自有品牌商品的开发，那么就先考虑这几个问题：
其一，自有品牌商品基本上均为现款现货，不会再像传统采购模式那样会有账期，会占用大量的企业流动资金，是否具有对现金流的统筹规划能力？
其次，自有品牌商品不会有供货商进行售后托底，一旦出现滞销或临期只能由零售商自行承担损失，是否具有对销量的预判能力，和对订货节奏的把握能力？
再次，自有品牌商品在门店定位是作为利润商品还是流量商品？
最后，也是最重要的，有没有对于商品品质和质量的掌控能力，如果出现问题有没有解决预案？
思考好这四个问题后，再着手开始自有品牌商品的开发，才能避免盲目投入带来的风险。企业需建立专门的团队负责研发、采购、品控与供应链协同。首先，要进行自有品牌商品的选品，从哪个品类，哪个单品入手。發哥认为，应该从现有门店数据中选择高周转，毛利较低，品牌集中度低的品类切入，如纸品、啤酒、休闲食品等品类下手，在这些品类里选择销量的A类商品作为开发自有品牌商品的蓝本商品，寻找合适的厂家进行对标开发，应该是自有品牌起步的最好选择。
同时，开发团队需要对蓝本商品的配料表和成本构成进行充分拆解，深入分析其核心成分与成本结构，精准把控原材料采购与生产工艺流程。唯有掌握产品本质，才能在保证品质的前提下优化成本，形成价格与利润的空间优势。
在此基础上，还需要了解国内生产企业的代工要求，如最低起订量、生产排期、包装定制化能力以及质量检测标准等细节，避免因信息不对称导致合作失败。还要评估代工厂的资质与稳定性，确保其具备持续供货能力和品控体系。一定要去生产厂实地进行验厂，实地考察生产线、仓储环境与质量管理体系，确保代工厂具备稳定的供应能力与合规资质。同时要建立动态监控机制，定期抽检产品品质，完善从原料到成品的全程追溯系统。只有将品控贯穿于供应链每个环节，才能真正掌控自有品牌的核心命脉。
完成验厂并确定合作后，应与代工厂签订明确的质量协议与违约责任条款，将品质要求量化为可执行标准。同步推进包装设计与品牌命名，注重消费者认知匹配，避免侵权风险。
首批订单建议控制在蓝本商品月销量的60%以左右，在典型门店进行试销，以验证市场反应。投放典型门店后应根据销售数据与消费者反馈快速迭代，重点关注复购率、客诉率及陈列动销情况。
若两周内动销未达预期，就应立即复盘原因，调整定价策略或优化产品配方。若客诉集中就应回溯生产环节，强化品控节点管理。若复购率低，就应调整配料表及规格，口味等参数。如整改后仍达不到预期就应及时清货，止损。试销期结束后，
若产品动销良好、复购稳定，即可逐步扩大铺货范围，优先覆盖同类型门店。同时根据销售增速合理规划补货节奏，避免库存积压或断货。随着销量提升，可与代工厂协商降低起订量门槛，优化物流配送方案，进一步压缩成本。如此，周而复始，一个单品一个单品的打磨与验证便能沉淀为可复制的开发模型，进而向其他品类横向延展。每一步都需以数据驱动决策，用市场反馈校准方向，逐步建立起对供应链、品牌力与消费者心智的三重掌控，最终形成自有品牌从0到1再到规模化的良性增长飞轮。
以上就是一个简单的自有品牌商品开发路径：从历史数据或公开大数据中选品；详细拆解配料表及成本；谨慎确定代工方；小批量测试并及时纠错或迭代；扩大订单并优化成本。希望能对已经着手或即将进行自有品牌打造的零售商有所帮助。另外，一定要注意的是在自有品牌开发过程中一定要有知识产权意识，商标注册需提前布局，避免侵权或被侵权。
零售商对于自有品牌的建设是一个艰巨且漫长的历程，绝不会一蹴而就，也不会一帆风顺，要有长期主义，必须保持战略定力与历史耐心。循序渐进，积跬步而千里，一步一个脚印夯实根基，方能行稳致远。正如奥乐齐、山姆等头部企业的成功实践所示，通过持续深耕供应链整合与产品创新，自有品牌不仅能显著提升毛利率与用户忠诚度，更能成为抵御同质化竞争的核心壁垒。尽管当前国内自有品牌占比仅9.2%，远低于欧美水平，但消费趋势的理性化与零售商对定价权的重夺，已为这一领域注入强劲动力。未来三年，随着更多企业聚焦于精准选品、柔性供应与品质管控，自有品牌占比有望突破15%，头部企业或达25%以上。这不仅将推动零售业回归“低价卖好货”的本质，更将重塑行业格局，助力企业在存量竞争中开拓新增长极。因此，零售商需以数据为驱动，以试销为起点，在迭代中优化模型，最终构建专属的供应链护城河，实现从量变到质变的飞跃。
