创业，是一种修行

本文来自微信公众号：Zaza24kb，首发于2025年6月22日，作者：张zaza，原文标题：《创业思考》，题图来自：AI生成

我的职业生涯大部分在创业公司中度过，慢慢从执行层到参与公司决策，对创业的体感也在不断加深。

最近刚读完《大道》颇有些感慨，也正好要离开现在的团队，暂别创业。不妨把目前的一些感想记录下来，也欢迎留言交流探讨。

创始人

我曾经对“创始人是一家公司的天花板”“投资就是投人”理解得并不深刻，后来发现确实如此。

只有创始人能够造梦（愿景）：

• 一定程度上，愿景决定了战略，进一步反映到团队和组织建设上。如果没有明确的愿景，战略就会随波逐流受各方面影响，想积累出好的结果就难了。

• 公司是否有战略定力，团队是否有凝聚力，愿景起到很大作用。《游戏化设计》里提到人都有追逐使命感的原始驱动力，没有伟大愿景的组织容易短视，也就很难留下最优秀的人。

 

只有创始人拥有最终裁定权：

• 最终裁定权不只影响大的业务判断（包括融资、人员选用等），对企业文化、团队氛围也有至关重要的影响。甚至每次决策都在展示创始人的格局和思维，员工是能看到的。

• 我过去认为要建设什么样的文化主要由战略决定，但后来发现骨子里的东西后天是很难改变。就像价值投资，有些人看一眼就懂，有些人一辈子都学不会。创始人的裁定是强大的奖励信号，团队会不断拟合形成实际的文化。

• 为什么所有成功的公司都有好的企业文化？我发现是大多数人经过了长期的社会规训后，在组织里很容易被已形成的文化影响。人越多，管理越依赖好的文化。

只有创始人能够放手一搏：

 

• 创业公司的 3 年存活率不足 5%，绝大多数公司一段时间内的终局就是消亡。创业本身就决定了要在资源有限的条件下连续做对选择才能成功。虽然人本性都风险厌恶，但希望所有事情都有“兜底方案”，是不现实的。

• 我们今天看过去的绝大多数非常成功的公司都有快要死掉/卖掉的阶段，比如苹果、奈飞、英特尔、腾讯……是否真的能在关键时刻放手一搏，做出成功的战略变革。除了创始人其他人很难有这个资本和动员能力，当然战略选择本身很需要行动的勇气和卓越的远见。

战略

战略是一个非常模糊的词，既包括“做对的事情”，又包括“把事情做对”，但显然前者会更加重要。

战略的基础是想清楚打造一家什么样的公司：

• 公司成立的基础是能为用户提供差异化的价值，而不是复制市面上已经存在的产品。

 

• 对于建立差异化的价值，任何创业启动阶段的势能（比如天才科学家发的论文）都是完全不足够的。差异化价值一定是有明确的大方向长期坚持投入的结果。

• 想清楚打造什么公司，对组织设计也会更清晰（所谓把公司当产品来做）。像韦尔奇在《赢》里提到招聘的成功率只有 60%，但如果清楚要成为一家什么样的公司，人作为生产要素也是可以被构建和调整的。

战略要保持极度聚焦：

 

• 墒增（事物趋向于混乱）是自然规律，这反映在组织的惯性上。毕竟业务发展、人不断加入，各种想法就会不断提出。如果核心管理者不能保持聚焦，执行层面各自拿自己的想法试，想组织高效运转就难了。

• 聚焦后的组织能动性是被低估的，《埃隆·马斯克传》里写道他们经常可以完成一些看起来不可能的事，我们过去做出 Vidu 即是最好的证明。

• 我见过有公司同时有几十个产品和解决方案在售卖，但最好的机会因为投入大风险高被放弃了。看似多个方向是分散风险，但听听芒格他老人家的箴言：“把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后小心地看好这个篮子；人的一生，抓住少数几个机会就够了”。

 

关键点要有深入思考：

 

• 绝大多数的事都是小数点后面的事。回顾过去的路，我们做过真正决定公司生死的决策并不多。

• 是否把主要的精力放到最重要的事情上，了解的信息足够一线、思考得足够深入、论证得足够清楚，是许多管理者都需要去反思的。

战略要是有逻辑的：

• 要回答“为什么是你”，个人是这样，公司也是这样。要做成，先看是否有相应的要素和土壤，这也可以理解为是对“本分”的坚持。

• 过往事实证明经验丰富、背景很好的人做出的很多判断也可能都是错的，一些投入很大去执行的决策也没有完整的逻辑。世界是个巨大的草台班子，看的多了之后越发觉得要勇敢地质疑一切（产品经理尤甚）。

 

产品

创业公司的产品有几点最为重要，一是时间和产品本身，两者交叉形成在那个时点上的势能；二是长期竞争，如何在有好的势头后活下去，并找到好的商业模式：

Timing 非常重要：

• 雷军说“顺势而为”，事情的确会在正确的时间点上得到 10 倍放大。为什么 Manus 这么火？其实早在 Manus 火之前几个月已经很多人在关注 Agent，大家客观上需要一个 Mauns 这样的存在。

 

• Timing 关键的另一个因素是机会稍纵即逝，而结果一定是许多过去的叠加（譬如做出一定成果时吸引到更优秀的人、拿到更多钱，再迭代出更好的成果），但如果前面没有判断好，就可能一步错、步步错。错过 Timing 会给团队增加巨大的难度。

 

• 这一代 AI 创业由于技术持续飞速进化，且需要巨大投入，行业竞争变化的速率可以说是之前的几倍，抓好 Timing 会显得更加关键。

   

Timing 也不是最重要的：

• 段永平说的“敢为天下后”，其实与雷军的说法并不冲突。如果某个方向价值大、天花板高，那什么时候进入都不晚，关键还是看产品能否提供差异化的价值。在我过去的经历中也有抢到先发优势，但后发的友商也非常成功的案例。

 

• 差异化的价值决定了势能，用户不关心你是“第一”还是“首创”，只看我为什么要用你而不是用他。势能不同是完全不一样的，看看是别人找你合作还是你找别人合作，就知道了。

 

尊重客观规律：

 

• 运气是对过程的奖励，永远不要期待什么事情一把就能成，或者英雄人物奇思妙想来带来意外之喜。一旦组织在某个方向上不再具备创造差异化的价值的可能，就应该当机立断地做出取舍。

• 单点努力无力改变行业规律。我曾经在几个公司都做过一些非常前沿的产品，最后发现当大逻辑不成立或不成熟时，一个公司的努力是很难改变行业发展内在节奏的。

 

重视好的商业模式：

 

• 创业需要长期主义，在差的商业模式上团队会做得非常辛苦。似乎很少有公司第一天做的产品和最终成功的产品是同一个，所以持续去看和调整是常态。

• 人总是怀有侥幸心理，实际上幸运一般的表现只是没有想象的那么糟糕而已。下级管理者出于地位、风险等各方面考虑，明明某个方向不是好的商业模式需要抛弃，但可能还会怀着侥幸心理继续投入，长期看是非常影响公司发展的。

管理

管理的本质是人无法修炼分身术，所以需要增加人来做更多的事。做管理几年来，也收获很多苦涩的教训、感悟：

管理者不要沉没在细节中：

• 管理不是一天开10个会解决问题，也不是修改员工文档的标点符号（第一次设立标准需要），但很多高级管理者还沉迷于这种“小数点后的事”，学会如何放权真的很重要。

• 时至今日，奈飞的前首席人才官 Patty McCord 的话仍振聋发聩：“我的⼀个极端主张是，管理者的本职⼯作是建⽴伟⼤的团队，按时完成那些让⼈觉得不可思议的⼯作。只有这⼀项⼯作是管理者应该做的。”

谨慎放大组织：

 

• 在取得 PMF 之前就开始放大团队，特别是引入成建制的商业化团队（不了解一线细节，且没有利润之上追求的更容易这样），会给团队带来巨大的内耗。商业化团队的站位就是要获得业绩，也就意味着一定会以短期导向为主，和产品团队早期要快速调整打造差异化价值是冲突的，整体动作不可避免变形。一旦冲突多了，还有可能演变成斗争和分裂。

• 即便取得 PMF 也要谨慎。如果快速扩展团队时，相应的支撑跟不上，就会出现一段时间内公司大部分人都在学习、业务停滞甚至很盲目的情况，进而错过非常宝贵的 timing。

• 引入的人越多，分歧也会呈指数增加。引入管理者带来的分歧和冲突尤甚，这可能也是一些成功公司很少用空降兵的原因。

信任是管理的基础：

Meta 的产品副总裁朱莉·卓在《the making of a manager》中提到管理的基础是信任，如何构建信任呢，有几点：

 

• 尊重与关心无法伪装。是真心关心下属，还是有别的想法是很容易被感受到的；另外如果只把下属当工具人使用，不帮助其考虑职业发展，信任又从何谈起？尊重亦然，是尊重每个人还是只尊重个别“大佬”大家都能看出来。内心骄傲做不到空杯，又何谈成长？

 

• 1&1 是非常重要的方法。保持一个月一次的 1&1 才能让你了解下属真正在想什么，不然是很难做到“关心”的，如果下属提离职管理者又不知道原因的话，作为管理者是失职的。

• 真诚是最大的必杀技。除了少数很少接触外界的研发同学外，余下人大都有相对客观的视角。如果不能直面问题，办再多的 All Hands 之类的活动，都只会被认为冠冕堂皇。如果你认为公司内都是“成年人”（正常的招聘结果显然应该如此），那就应该真诚以待。而且“成年人”也知道没有完美的公司，容忍程度是很强的。

• 公正无私是一道底线。能否做到公正对待，大家都看在眼里，也会反过来看自己在公司里的未来。要相信一件事、一个组织很难，但破坏就容易多了，做几次不公平的安排就行了。

 

• 认识错误和改进：我见过很多谦逊的高级管理者，但从认识到改进很难。问题并没有想象中的那么难以发现，但人总是很难改变自己（所以创业是一种修行吧）。

洋洋洒洒写了这么多，其实我最重要的感受是回归到坚持做自己。工作越久，越有返璞归真的感觉：

• 直接点会更高效。比如我谈过很多合作项目，其中不少是关系好意愿强但需求我们很难满足，此类项目谈来谈去要么没什么结果，要么最后投入大收获小。所以我后来在谈合作的时候也越来越少加以掩饰，更直接表达自己的理解。

• 我不否认所谓的“向上管理”等等很重要，但这么久观察下来，正直、有平常心的人也是能获得不错回报的，这样的人在职场上也是不少的。有一些合作伙伴之所以愿意找到我们，就是被我们务实的风格打动。

 

• 做符合社会规训意义上的事不一定真对，比如步步高买商标卖家报价30万，最后成交后又多给了270万，因为企业文化有一条叫“不赚人便宜”（相信这种行为在不少公司要被开除吧，哈哈）。想一想这个逻辑也是通的，因为创业是一个小概率成功的事情，一定是你哪里和其他人不一样。其实回看很多成功公司的决策都是挺非“主流”的，所以，大胆 follow your heart 吧！

感想大概就这些。最后，还是感谢待过的团队，特别是第一、四家公司的老板给了我很多机会，他们的认可也一直激励着我继续前进。

因此，本文不存在映射过去公司的问题，只是希望大家都越来越好，不断成为人生路上更好的自己。

本文来自微信公众号：Zaza24kb，作者：张zaza