为什么物流方，总是背叛国企贸易公司？

本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺

国企做两头在外的贸易，不仅上下游互相指定，连物流方也是指定的。

之前物流方跟上下游签协议，现在为了做业务，更换成跟国企签合同了。按理说，国企是货主，物流方应该听国企的。

但现实是，很多国企发现，这些物流方虽然跟自己签了合同，却还是听原来客户的指令，违反与国企签订的协议。

这不是个别现象，而是普遍存在的结构性问题。

为什么物流方会背叛国企，冒着违约赔偿的风险，听从原来的客户呢？

01合同改了，操作没有改

虽然物流方解除了与原来企业的合同，跟国企签了新的物流合同，但很多实际操作，还是由物流方跟原来的企业在对接。

国企在这个过程中做了什么？表面上对对账、盘盘库，偶尔派人去看看，但并没有真正以货主的身份介入日常操作。谁安排装卸、谁通知发货、谁确认到货，这些具体的动作还是原来那套流程，还是原来那些人在执行。

这就导致了一个非常现实的问题：路径依赖。

物流方的操作人员，每天打交道的还是原来的客户，接到的指令还是原来客户发出的，操作习惯、沟通方式、汇报对象，统统没有变。合同上的甲方换了名字，但仓库里的甲方还是那个人。

想象一下你是物流公司的一个调度员，跟某个客户合作了三五年，天天打电话沟通，突然有一天告诉你，以后合同签给另一家国企了，但你日常还是跟原来的人对接。你觉得谁才是你真正的客户？

合同是法律文件，但操作是肌肉记忆。当这两者脱节的时候，操作永远会赢。

这个问题的根源，在于国企介入物流环节的方式从一开始就是错的。

很多国企做两头在外的贸易，对物流环节的管理停留在三件事上：签合同、对账、盘库。签合同是法务的事，对账是财务的事，盘库是偶尔派个人去看一眼的事。

但真正决定货权归属的那些关键动作，谁下达出入库指令、谁签收货物、谁安排运输调度、谁持有仓库的门禁权限，这些全部没有介入。

换句话说，国企拿到的是一个名义上的货权，而不是一个操作层面的货权。

十不准里面有一条非常关键的表述：交易中中央企业对交易标的无实质控制，下游交易对手无需通过中央企业即可从上游交易对手直接获取交易标的。这说的就是这种情况。

物流方跟原来的客户之间，完全可以绕过国企完成货物的进出，国企甚至不知道货物什么时候动了、往哪里动了、动了多少。

这不是物流方故意要背叛你，而是你从来没有给物流方一个必须听你的理由。你没有派驻人员、没有参与日常调度、没有掌握出入库的审批权，物流方凭什么要改变自己的操作习惯来配合你？

从监管的角度看，十不准明确要求国企必须参与货物的收、发环节，必须能够提供运输、仓储等物流环节的单据，不能仅以存储场地提供的库存证明作为货物存在的依据。

但现实中，有多少国企贸易公司真正做到了这些？大部分还是物流方给什么单据就认什么单据，从来不去验证这些单据背后的操作是否真实。

物流环节的失控，就是货权失控最隐蔽的起点。很多国企出事之后复盘才发现，货权从签完物流合同的第一天起，就从来没有真正握在自己手里过。

02之前的企业才是物流方真正的客户

虽然物流方跟国企签了合同，但物流方心里非常清楚，自己真正的客户并不是国企，而是之前的企业。

这个判断不是靠感情得出的，是靠商业逻辑得出的。

谁决定了物流方能不能拿到这个业务？不是国企。国企做两头在外的贸易，上下游都是别人指定的，物流方也是别人指定的。国企只是因为要做这个业务，才不得不接受这个物流方。换句话说，物流方的饭碗不在国企手里，在原来客户手里。

而且，之前的企业跟物流方往往合作了很多年，业务上磨合成熟，个人关系也处得不错。逢年过节走动走动，平时有什么事互相照应，这种关系不是签一纸合同就能替代的。

从物流方的角度算一笔账：得罪国企，最多丢掉一个合同上的甲方，但真正给自己带来业务的那个客户还在；得罪原来的客户，以后的业务从哪里来？

这笔账不是物流方的老板在算，是物流方从上到下每一个人都在算。

物流行业是一个高度依赖稳定客户关系的行业。一个仓库的运营成本是固定的，租金、人工、设备折旧，不管有没有货进来，这些钱都得花。

物流方的生存逻辑是：

谁能持续给我带来稳定的货源，谁就是我的衣食父母。国企做两头在外的贸易，今天做这个品种，明天可能就不做了；今年跟这个上下游合作，明年可能就换了。但原来的客户不一样，人家是长期深耕这个行业的，货源稳定、业务持续，物流方跟着他能吃饱饭。

更关键的是，国企在选择物流方的时候，根本没有选择权。两头在外的业务模式决定了，上下游指定谁，国企就得用谁。物流方非常清楚这一点：你国企不是因为认可我才选我的，你是被迫接受我的。既然你不是主动选我的，那我凭什么要把你当真正的客户来伺候？

这就形成了一个非常尴尬的局面：国企是合同上的甲方，却是关系上的乙方。

商业世界里，忠诚从来不是靠合同条款维系的，是靠利益绑定维系的。谁能持续给物流方带来业务，物流方就听谁的。

国企在这个链条里，往往只是一个阶段性的资金通道，而不是一个长期的业务来源。物流方看得很清楚：国企的钱是暂时的，原来客户的业务是长期的。

还有一层更现实的考量：

国企的业务人员是会轮岗的。今天跟你对接的这个人，过两年可能就调走了，换一个新人来，又要重新认识、重新磨合。

但原来客户的业务人员是稳定的，合作了五年八年，彼此知根知底。物流方的操作人员也是人，他们更愿意跟熟悉的、稳定的、能给自己带来持续利益的人合作。

这就是为什么很多物流方表面上恭恭敬敬地配合国企走流程、签文件、盖章，但一到实际操作层面，该听谁的还是听谁的。

03物流方与之前的企业存在私下利益关系

合作多年，公对公的关系不错，私对私的关系可能更深。

这不是猜测，而是大宗商品物流行业的常态。物流方跟原来的企业合作了这么久，从对公关系到对私关系，早就形成了一张利益网络。在这张网络里，国企是后来者，是外人。

更值得警惕的是，这种利益关系很可能演变成共同欺骗国企的合谋。

怎么合谋？方式很多。比如物流方配合原来的客户做货物池，把国企的货挪用出去，等国企来盘库的时候再补回来。比如物流方在出入库环节配合造假，让国企以为货物安安稳稳地待在仓库里，实际上早就被提走了。

这里面有一个很关键的区分：公对公的勾结和私对私的勾结。

从对公的角度，物流公司违背与国企的合同，好歹还有公司层面的约束，出了事公司要承担责任，所以大的物流公司在公司层面通常不会明目张胆地违约。

但从对私的角度就完全不一样了。物流方的具体操作人员、仓库主管、甚至分公司负责人，跟原来客户的业务人员之间形成的私人利益关系，比公司给的那点工资和奖金有吸引力得多。与真正的货主勾结，拿到的好处远超公司给的待遇。

一般来说，国有物流公司或者大型物流企业，私对私勾结的比较多，因为公司层面的合规管理相对严格，但管不住下面的人。小物流公司则相反，公对公勾结的多，因为老板本身就参与其中。

甚至有的物流方跟真正的货主就是股权关联方。如果是这种情况，那就更不用讨论忠诚度的问题了，人家本来就是一家人。

这里面还有一个容易被忽视的问题：国企在做业务尽调的时候，往往只查上下游企业的关联关系，很少去查物流方跟上下游之间的关联关系。

十不准里面明确要求，要审查上下游是否为关联关系企业，或交叉持股，或主要负责人、董监高基本信息相同。但这个审查范围通常不包括物流方。

物流方在国企的风控体系里，往往被当成一个纯粹的服务提供商来看待，而不是一个需要重点审查的交易相关方。

但事实上，在两头在外的贸易结构里，物流方掌握着货物的物理控制权，它的立场和利益关系，直接决定了国企的货权是否安全。

一个物流方如果跟上游供应商是同一个实际控制人，或者跟下游客户的老板是亲戚、是合伙人，那这个物流方从第一天起就不可能站在国企这边。国企以为自己签了三方独立的合同，采购合同、销售合同、物流合同，但实际上，对面是一家人在跟你演三个角色。

这种情况在大宗商品行业并不罕见。很多民营贸易商本身就有自己的仓库或者长期合作的物流公司，这些物流公司跟贸易商之间的关系远比跟国企的关系深得多。国企介入之后，看起来是三方独立交易，实际上是两方联手对付一方。

2024年我们培训和辅导过的数百家央国企的情况来看，大部分国企供应链公司的风控部门，是无法快速理解业务模式并准确识别这种隐性关联关系的。风控人员看到的是三份独立的合同、三个不同的公司名称，但看不到合同背后那张隐形的利益网络。

04物流方自己也做贸易

物流行业，是一个典型的苦活累活不挣钱的行业。单纯靠仓储费、装卸费、运输费，利润薄得像刀片一样。

一个仓库投资几千万甚至上亿建起来，租金、人工、设备折旧，不管有没有货进来，这些钱都得花。仓储费一吨一天几毛钱，装卸费一吨几块钱，运输费被市场压到透明。辛辛苦苦干一年，利润率可能只有两三个点。这种生意，养活自己可以，想发展壮大，几乎不可能。

那怎么办？想挣更多的钱，就得往上游走，做贸易、做供应链金融。

这不是个别物流企业的选择，而是整个行业的趋势。物流处于供应链的后段，在整个链条里属于弱势地位。

供应链的核心是贸易，贸易的核心是资金。如果物流企业不做贸易、不碰资金，其他同行做了，你就竞争不过人家。通过资金带动贸易，通过贸易带动物流，物贸金一体化是很多物流企业必然要走的路。

而且物流方有天然的优势：手里有货的信息，知道谁的货在哪里、有多少、什么时候进什么时候出；手里有客户资源，知道谁在买谁在卖；手里还有仓库这个物理载体，货就在你手上。基于这些信息和资源，自己做点贸易，顺理成章。

问题就出在这里。物流方一旦自己做贸易，身份就发生了根本性的变化：从一个中立的服务提供商，变成了一个有自身利益诉求的交易参与者。

当物流方只是帮你看货的时候，它跟你的利益是一致的，货安全就好。但当物流方自己也在买卖货物的时候，它就有了挪用你的货的动机和能力。这两个身份之间存在天然的利益冲突，而这个冲突，国企几乎从来不去审视。

具体怎么操作？就像银行搞资金池一样搞货物池。

仓库里存着几十家货主的货，不可能所有人同时来提。物流方就有了挪腾的空间：今天把A的货挪出去卖了，明天从B的货里补上，只要不同时来提，就不会穿帮。秦皇岛港铜精矿失踪案里，关键人物刘宇就说过，经常是先提货然后再把货给补上。这不是个案，是行业里公开的秘密。

货物池能玩得转，有几个前提条件。

第一，存储的货物是种类物。

什么是种类物？就是性质、种类相同，具有共同物理属性的东西，可以互相替代。一吨螺纹钢和另一吨螺纹钢，外观上几乎没有区别，你根本分不清这堆钢材到底是谁的。如果是不动产，就没法这么干，因为每个不动产都是独特的、不动的、经过登记的。但大宗商品不一样，天然适合混同。

第二，货物进仓、持仓和出仓有时间差。

各个货主进货的时间不同，提货的时间也不同，只要大家不同时清盘，仓库里永远有一部分货可以被挪用。

第三，没有实时监管。

货物存放在仓库里，平时主要由仓储方管理，货主偶尔来查查。仓储期间，仓储方做什么手脚货主根本不知道。

偶尔来查的时候，也要经过仓储方，既然仓储方建了这个货物池，当货主来的时候，一切早就准备好了，放个牌子，你来了放你家的，他来了放他家的，反正东西都一样。

这跟供应链金融里的重复融资是一个逻辑。只要仓库方愿意配合，一批货可以卖给三四家国企贸易公司，每家都收一次钱，在没有统一信息平台的情况下，各家国企之间根本不知道彼此的存在。交易所铝锭交割库暴雷10亿，背后就是这个逻辑。

更有甚者，物流方把货挪走之后都干什么了？一般两种情况。

一种是赌价格涨跌，发现市场价格高了，预测会跌，就把货卖了，等低点的时候再买回来补上，结果价格越涨越高，亏了，补不回来了。

另一种是挪作他用，发现其他商业机会或者为了还债，把货卖了，把钱拿去干别的，打算过段时间再把货补回来。

这两种情况的共同点是：物流方拿的是别人的货在赌自己的命。赌赢了，悄无声息地把货补回来，谁也不知道；赌输了，窟窿越来越大，最后补不上了，暴雷。

物流方跟自己的客户一起操作的情况更常见。利用国企的资金来做自己的生意，国企以为自己的货安安稳稳地存在仓库里，实际上早就被物流方拿去周转了。国企出钱买的货，变成了物流方的流动资金。

这个模式，规模小了还能玩得转，碗少盖也少，来回倒腾还能应付。规模大了，碗多盖少，拆东墙补西墙折腾不过来，崩盘是早晚的事。金融行业这么拆东墙补西墙出事的非常多，教育行业的预付费也是一个道理，大宗商品物流行业同样逃不过这个规律。

05物流保管员权责利严重不对等

这个问题看起来是个管理问题，本质上是个人性问题。

物流保管员这个岗位，专业性不高，市场上大把人能干，不稀缺。加上物流行业利润本来就薄，给保管员的待遇普遍偏低，一个月几千块钱。

但保管员手里管着什么？少则几个亿，多则几十个亿的货物。

几千块的工资，管着几十个亿的货。这个权责利的落差，大到离谱。

想象一下这个场景：你是一个仓库保管员，月薪四五千块，每天的工作就是看着一堆堆铜精矿、铝锭、钢材。这些东西的总价值可能是你一辈子都挣不到的数字。

突然有一天，有人来找你，说帮个忙，配合一下出入库，给你几万块。几万块，相当于你大半年的工资。你觉得保管员会怎么选？

不是每个人都能扛住这种诱惑的。对于大部分人来说，如果觉得道德还行，只能说明诱惑不够大。

这里说的保管员，不是单指保管员个人，还包括保管员的直接领导、仓库经理、甚至物流公司的区域负责人。

整个链条上的人，都面临同样的权责利失衡。从保管员到仓库主管到区域经理，工资都不高，但手里掌握的货物价值一个比一个大。越往上走，权力越大，能配合的事情越多，被收买的价值也越高。

这个问题的根源在于物流行业的商业模式本身。

物流是一个重资产、低利润的行业。仓库建设和运营需要很高的成本，但收入端被市场压得很低。物流企业自己都不挣钱，怎么可能给基层员工开高薪？行业平均利润率就那么几个点，分到人头上，能给到的薪酬天花板很低。

但这个行业的特殊性在于，基层员工直接接触的是高价值的实物资产。这跟其他行业完全不一样。银行柜员虽然也接触钱，但有严格的系统管控、双人复核、摄像监控，每一笔操作都有记录。大宗商品仓库呢？很多仓库的数字化水平极低，进出库靠手写单据，盘库靠人工数数，监控摄像头有的连个死角都覆盖不了。

钱少、权大、没人管。这三个条件凑在一起，不出事才是奇怪的。

而且这个问题不仅存在于第三方物流公司，就是国企自己的物流公司，也一样面临。秦皇岛港铜精矿失踪、佛山铝锭货物失踪，这些案例背后都有保管环节的人被收买的影子。

这些可不是小仓库、小物流公司，秦皇岛港是什么级别的港口？交易所的交割库是什么级别的仓库？照样出事。

为什么连这些大型、正规的仓储机构都管不住？因为制度再严格，执行的还是人。国有物流企业的合规管理在公司层面可能很严格，但管不住下面的人。公司层面不敢明目张胆地违约，但具体操作的保管员、仓库主管，跟外面的人形成了私人利益关系，公司根本不知道。

很多供应链金融企业在选择合作仓库的时候，采取的方针是：有准入，没管理，以包代管。

什么意思？找个交易所的交割库、国有企业的库、5A级的库，准入门槛够高了，然后就放心了。到时候出了问题，就跟领导说，这么牛的库都出问题了，其他的库根本不能用，我们已经尽力了。

多么合理的解释。但准入好做，管理才是真功夫。对仓库的管理，需要梳理进库、在库、出库、返库等全部流程，需要对货物的质量、数量、位置、特定化做全方位的管控。

这些工作需要耗费大量的人力和成本，对于只挣微薄利润的企业来说，怎么算都不划算。

2012年上海钢贸危机，用于质押的螺纹钢总量是社会库存的2.79倍。这意味着什么？意味着大量的仓单是假的，大量的保管环节被突破了。一批货被质押了五六次，仓库方不可能不知道，但他们选择了配合。

不是一个保管员配合，是整个仓库体系在配合。从开仓单的人到盖章的人到看门的人，一条链上的人全部被打通了。

这就引出了一个更深层的问题：国企在做存货管理的时候，到底有没有认真想过，谁在替你看货？

很多国企做贸易，对仓库的管理停留在签一份仓储协议、拿一张仓单的水平。仓单拿到手了，就觉得货安全了。

但仓单只是一张纸，它背后的货物是否真实存在、是否被挪用、是否被重复质押，完全取决于替你看货的那个人。而那个人，一个月拿几千块钱，面对几万块甚至几十万块的诱惑。

好的机制能让坏人变成好人，坏的机制能把好人变成坏人。在没有数字化监管、没有实时可视化、没有交叉验证机制的情况下，把几十个亿的货物安全寄托在一个月薪几千块的保管员的职业道德上，这本身就是最大的风险。

人性不可试、不可视。在没有有效管控的情况下，面对巨大利益诱惑，靠道德来约束，是靠不住的。

06背叛了，也不一定被发现

物流方背叛国企，很多时候并不会立刻暴露。

原因很简单：货物池的运作逻辑决定了，只要不是所有货主同时来提货，窟窿就不会被发现。国企来盘库的时候，物流方提前把货调回来，摆好了等你看。你看完了走了，货又被挪走了。

甚至有些国企做贸易，只看单据不看货。合同有了，发票有了，仓单有了，入库单有了，齐活。至于仓库里到底有没有货、货是不是自己的，从来不去现场核实。

这背后有一个很深层的原因：国企贸易公司的风控，很多时候只是形式审查。

什么叫形式审查？就是看合同文本，但不看贸易本质。只要手续齐全，就放行。合同、提单、仓单、质检报告，一样不缺，风控部门审核通过，签字盖章，流程走完了。但有没有人真正去追问：这批货到底在不在？仓库方跟上下游到底什么关系？物流方有没有在用这批货做别的事情？没有人问，因为问了也不一定能查出来，查出来了反而是给自己找麻烦。

这就涉及到国企内部一个非常微妙的心理机制：责任外包。

什么意思？就是只要我该签的字签了、该走的流程走了、该盖的章盖了，出了事就不是我的责任。至于货到底在不在仓库里，那是物流方的事；货有没有被挪用，那是仓库管理员的事。每个人都在自己的职责范围内做到了合规，但没有任何一个人对货物的真实状态负最终责任。

这不是某一个人的问题，是整个体制的问题。国企的风控部门，人力不足、专业能力有限，很难深度参与到每一笔业务的实质审查中去。风控人员要真正发现物流方的猫腻，需要了解产业链、需要分析上下游关系、需要到现场去看货、需要跟仓库方交叉验证。

但现实是，很多国企风控部门一共就那么几个人，管着几十上百个项目，能把合同审完就不错了，哪有精力去做实质性的货权核查？

还有一层更隐蔽的原因：业务部门不想让你发现问题。

这话说出来可能有点刺耳，但确实是现实。国企每年有硬性考核指标，都有明确的增长要求。大宗贸易能快速做大营收，对完成考核指标很有吸引力。一笔业务正在顺利推进，每个月都在产生营收，业务团队好不容易拉来的项目，你风控部门跑去一查，发现货有问题，业务停了，考核完不了了。你觉得业务部门会欢迎你去查吗？

所以很多时候，不是查不出来，是没有人愿意去查。大家心照不宣地维持着一个表面上运转正常的局面：物流方按时提交库存报告，业务部门按时对账签字，风控部门按时归档备查。每个环节都合规，但整个链条是空转的。

当然，这里面，也有国企公司内部人员与客户、物流方互相勾结的，那就更查不出来了。

托克6亿美元镍骗局，1100多个集装箱全是空的，单据完美无缺，骗了7年才被发现。托克是什么公司？全球排名前三的大宗商品贸易巨头，风控体系比绝大多数国企完善得多。连托克都能被骗7年，靠的就是单据完美、流程合规、没有人去开箱验货。更何况那些连现场都不去的国企贸易公司。

除了极个别的情况，客户或者物流方自己玩砸了，窟窿大到补不上了，才会暴雷。而且搞货物池这件事，在很多物流方看来根本不算什么大事，行业里很多人都这么干，大家也就习惯了。

侥幸心理加上行业潜规则，再加上国企内部风控的形式化和责任外包的体制惯性，三者叠加在一起，让背叛的成本极低，被发现的概率也极低。

07为什么不更换物流公司？

既然上下游指定的物流方不靠谱，经常背叛国企，那为什么不换一个靠谱的物流公司？

这个问题问得好，但答案很扎心。

第一，成本问题。

货物本来就在那个仓库里，离生产地近、离港口近、离销售地近，位置是经过商业逻辑筛选的。

如果要搬到另一个仓库，装卸费、运输费、保险费、损耗，加起来是一笔不小的开支。对于利润本来就薄如刀片的大宗贸易来说，这笔额外成本可能直接把利润吃掉。

第二，上下游不同意。

国企想换物流方，上下游企业不愿意。一方面，上下游跟这个物流方合作了很多年，流程熟悉、操作顺畅，换一个新的物流方意味着重新磨合，增加不确定性。

另一方面，更深层的原因是，上下游跟物流方之间本来就有利益关系，换掉这个物流方，等于切断了他们的利益链条，骗国企就没那么方便了。

第三，国企没有自己的物流资源。

绝大部分做两头在外贸易的国企，自己是没有仓库的，也没有物流运营能力。想换物流方，换成谁？你手里根本没有备选。不像那些深耕行业多年的民营贸易商，在各个主要产区、港口、销售地都有长期合作的物流资源，国企在物流端几乎是空白的。

没有自己的库，没有自己的车队，没有自己的货代关系，换掉现在这个物流方，下一个从哪里找？找来的新物流方，凭什么就比现在这个靠谱？说不定还是别人介绍来的，背后的利益关系换了个马甲而已。

于是就形成了一个死循环：知道有问题，但换不了；换不了，问题就一直存在；问题一直存在，迟早要出事。

结尾

很多国企以为，我签了合同、我是货主，物流就该听我的。

但现实恰恰相反：在两头在外的贸易里，国企往往是最弱的那一方。

因为你握着合同，却没握着现场；握着名义，却没握着钥匙。

物流忠于谁，不仅仅要看合同等法律的约束，还有经济、心里等众多的因素起着作用。

当国企只是一个合同上的甲方，而不是一个真正深入现场、掌控操作、绑定利益的货主时，物流方的背叛就不是意外，而是必然。

这不是道德问题，是结构问题。

想解决这个问题，不是换一个物流方就能解决的，而是要从根本上改变国企在这条贸易链里的角色：从一个只出钱的资金方，变成一个真正掌控货物的供应链服务方。

否则，换了谁来，结果都一样。