2026-03-09 10:27
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本文来自微信公众号： 食品内参 ，作者：不浪费读者时间的
无论是现实销售还是舆论，都认为企业的产品有很强的周期性，要不停地出新品来让产品焕发新的生命力，给经销商、行业专家们看到企业增长的可能性。在这样的舆论和企业的KPI裹挟下，那些畅销品们慢慢被“自己人”杀死。
“专业”拆家
跟某食品饮料企业的销售负责人聊天，他提及了一个很严重的现实问题。他说，他担任业务主任时，公司的王牌产品红烧牛肉面，铺市率在80%以上；如今第三方调研公司给出的数据是60%左右，整整下降了20%。可是，近年来，公司新品老坛酸菜、老母鸡等品牌的铺市率是在稳步上升的。
而另一个负责饮料的销售总监提到了与之类似的问题，公司的柠檬茶这几年的铺市率占比下滑严重，结果就是与头部产品的销量差距越来越大，而其他新品类的销量也抵不住畅销品的下滑，导致整个大盘销量下滑。
走访市场时，过去但凡有终端货架的，红烧牛肉面基本要在C位以及两到三个排面；柠檬茶在冰柜也好、在货架也好，也都是至少在2个冰道，2-3个排面，这里的排面不是说我常规的袋装、桶装、大桶装来拼凑出来的，而是实实在在就是桶面、袋装都要最好的位置。
如今你再看终端上，什么红烧牛肉面被挤在角落；更多时候、前排是公司的老坛、老母鸡等产品，后排才是红烧牛肉。其它产品的什么二位陈列、促销政策一个接一个，而畅销品不只没排面，终端形象也一副没人管没人理的样子。
你去问终端店老板，店老板回答说产品卖了十几年，现在消费者喜欢新口味，那些喜欢红烧牛肉的，你放得再偏，他们也会翻出来买。店老板的话背后有一个更深层的逻辑，即这个产品卖了十几年，价格越来越透明，公司给的促销政策也越来越少，产品的利润过低。
造成如此局面的，是企业的奖励机制、公司每年推新的目标。我们拿饮料举个例子，如果企业是做冰红茶的，过往是十五亿大单品，但行业老大康师傅销售额在100亿。企业自己也知道我做冰红茶的潜力不足。现在有产品经理说，我们能避开跟行业老大的竞争，出一款冰绿茶，只要把冰红茶的排面，让一让给冰绿茶就可以。产品经理还保证，我们今年能让冰红茶卖12个亿，而冰绿茶能卖8个亿，两个加起来有20个亿。
对业务人员来讲，推冰红茶完成全年的销量任务，拿的KPI奖金也就那么一点，但现在公司要推的冰绿茶，有入场奖励、陈列奖励、冰冻化奖励，销量增长奖励、达成奖励等等，你把这个奖励结合起来，要远远超过冰红茶达成下滑的损失。让业务员怎么选？
再者，确实很多企业对畅销品的费用是下降的，就是各渠道都选择用你的畅销品引流，导致价格卖穿，自然费用要降一些点数，可能你15亿冰红茶的费用都没8亿的冰绿茶费用高。
最后就是各个产品经理各自为战，用网络明梗来讲就是“世子之争，向来如此残酷”。每个产品经理要为自己的销量负责，要为自己拿更多的奖金，要升职加薪的，我肯定要讲自己产品的潜力、前景等等，现在就缺少公司的支持了。在业务员层面就是，在我们整个费用有偏移的情况下，我去抢农夫山泉、康师傅、统一这些品牌的排面、冰柜位置，哪有抢自己家的方便容易。
你要在终端扩大排面，那店老板要的费用就高了。但你只动自己家的排面，把什么冰红茶挤一挤让给冰绿茶也好，绿茶也罢，店老板他是不管的。店主因为各种的新品奖励，还巴不得把那些卖了十几年的产品陈列缩得更小一点。
大家都说企业不乐意上新品，你们去看一看，去年方便面增加SKU平均都在20个以上，就算一个业务一年增加3—4个SKU排面，那也是天文数字，所以企业既要老品好，又要新品卖得棒，到业务这里就只能选一个，谁给的激励高，我卖谁。
虽然新品的存活率低，但年年有新品卖，年年有激励刺激，谁还会把老品的排面给你恢复到过往的荣耀。说句不太好听的，你让现在的业务再去卖红茶、卖红烧牛肉面这些老品，业务的技术可能已经生疏了，都忘记这些产品怎么卖了。
白牌“疯狂”
前面讲的老坛代替红烧，老母鸡抢老坛，以及绿茶抢红茶，这些还在于传统业务部门的“内斗”，即它整个的销量“烂”在了业务大盘里，是业务的“左手打右手””。但如今，越来越多的品牌商开始做白牌生意，这对于传统业务人员就是真正的“内斗”，是来自另一个完全独立的体系来抢饭碗。
举两个例子，有个商超叫奥乐齐，本身某企业的老母鸡汤面就有上架，一年卖的虽然不是多优秀，但蚊子腿也有蚊子腿的需求。而后，这公司因为成立了白牌部门，白牌负责人就找到了奥乐齐的采购，跟对方讲，我给你们做代工产品，打你们奥乐齐的商标，就是我们家老母鸡汤面的规格，价格我还比我们经销商供应的价低，你们可以卖低价或者原价。最后的结果就是，奥乐齐把该公司的常规产品老母鸡汤面下架，上了一款奥乐齐自己的、由该公司代工的老母鸡汤面，原本的价格是4.5元，新的奥乐齐产品只卖4元。
现在，无论是胖东来、盒马、山姆还是传统的永辉、大润发，都在增加自有品牌的SKU。相对来说，山姆做的山姆款产品还只卖山姆；而永辉、大润发、胖东来这些企业做的自有产品，不只是在自己的渠道售卖，还要配送给其他的终端。这些做自营品牌的企业，当然不会上架传统企业那些卖不好的产品，肯定会上架畅销品。
有业务兄弟透露，大润发2026年的策略就是要做大量自营产品，要卖大润发的红烧牛肉面、大润发牌的冰红茶、奶茶等。当然，它需要康师傅、统一等企业代工。为什么不卖可乐？其原因在于中粮和太古没有权力帮人代工。
企业代工部门的业务同仁，大部分来自传统的销售部。如果说常规快消终端所销售产品的上货架、定价权等是靠产品经理定价并指导促销的，那么这些销售人员主导的白牌代工，谈判能力经常会把自己的底价甚至更低的价格让给渠道方，转而为难自家的产品经理。
行业内，你经常可以看到，业务正在开发新渠道。比如说给顺丰上产品，让顺丰做经销商。这时，企业的代工经理就找到顺丰，说要给顺丰代工产品，不让顺丰上传统产品。之后，代工部门还会给业务负责人打电话，说这个渠道他们开发了，其他的不要抢了。
讲道理，代工部门销售额从1亿增长到5亿，再增长到15亿，这对企业来讲能是增量吗？这个时候，企业再说要把15亿的销量增长到50亿，甚至增长到100亿时，你让代工的销售怎么做？当然是抢自己人的市场，让代工的标品流入传统的夫妻店、便利店，那才是最好的生意。
畅销品的死亡或迭代，永远不是死于竞品，也不是真的消费者不愿意买了，更多的是内部斗争加速了它的死亡。而那些迭代的产品也替代不了畅销品，导致整个大盘的销量在下滑。
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