2026-03-17 19:10
扫码打开虎嗅APP
本文来自微信公众号： 商隐社 ，作者：浩然
胖东来将其原有的利润分配机制进一步升级，变得更明确、更制度化了，这也让“学习胖东来”的难度进一步加大，更多企业是不想学了。
世界是参差的，既有把员工当“耗材”的企业，也有胖东来。企业管理方式的不同本质上源于管理者对人性的不同看法。
有的管理者内心假设人天生厌恶工作，安于平庸，不想负责任。由此加大对员工的管控、监督，这被称为“管理控制”。
有的管理者内心假设人有自我驱动能力，有创造力解决组织的问题，如果员工懒惰、消极，是企业没有足够的条件发掘员工潜能。由此应该创造条件激发员工潜能，实现个人目标与组织目标的统一，这被称为“组织整合”。
多年来的“内卷式”竞争、职场矛盾的愈发尖锐以及AI时代对人创造力和主动性的呼唤，“投资于人”的提出都在表明，企业的管理控制几乎已走到尽头。
企业是时候减少管理控制，多进行组织整合方面的探索了。
前几天，“胖东来40亿利润分配方案”引发社会热议。
胖东来创始人于东来在社交平台上公布了胖东来的利润分配方案，明确将公司近38亿元资产按管理团队约50%、员工约50%的比例进行分配。
这并不是直接发钱，而是“分股份”。
未来，这些资产将作为公司股本，每年利润仍将按50%用于团队奖金、50%归股东收益的模式持续分配。
从于东来公布的分配明细来看，12名店长每人分得2000万股本，人数占比最多的8633名最基层员工也能分到20万股本，1万多名员工人人有份，全员持股。
随后于东来对这个分配方案又做了多次说明，大意是说：
这不是直接分钱，是把资产转化成股本，资金还在公司继续被使用；
并非临时起意，而是胖东来已经执行了20多年的分配体制，只不过早期股东采用无偿赠予和代持方式，这次要建郑州梦之城门店，所以把资产转化为股本，让资产拥有人明晰明确；
他自己占股5%左右（约2亿元人民币）。
所以整体看下来，胖东来实际上是将其原有的利润分配体制进一步升级，变得更明确、更制度化了。
这种“员工持股制度”使员工从“打工人”变成“合伙人”，利润共享被写进了制度而非依赖老板的善心大发。
这也让“学习胖东来”的难度进一步加大。
近几年零售业不少企业纷纷对标胖东来进行门店调改，但永辉、美特好、中百等大多数高举“胖改”大旗的企业非但没有复制胖东来的神话，反而陷入亏损、关店的泥潭。
其中的原因很多，很关键的一条就是胖东来难以复制的员工待遇——基层员工平均实发工资超9000元/月；员工平均每天工作不超过7小时；每年30天年休假，另外还有10天自由假，不需要原因，主管无条件批准；门店设置“员工之家”，有各种休闲、娱乐设施。
这不仅仅是待遇，更是一种“把员工当家人”的文化氛围。有了文化就会顺势发展为制度，正如于东来所说“当员工在这种文化中成熟后，企业再转变为真正的股份制运行模式”，这种从企业特有文化中生长出来的制度，让其他企业更加无法学习。
当然，更多企业是不想学习。
这件事也体现了世界的参差。
一边是一些企业实行严格的KPI，“996”加班是常态，员工像工厂流水线上的一颗颗螺丝钉，被监督、指挥和管控；
另一边是胖东来这样的企业，让员工有更多松弛感和自主权，并且探索“员工持股制度”。
从本质上来说，两种对待员工的态度源于管理者对人性的不同看法，进而塑造了企业不同的管理风格、激励机制和组织文化。
第一种管理者的内心假设是：
人们天生厌恶工作，一有机会就“磨洋工”；
大多数人都是平庸的，天生不愿意承担责任，更倾向于被安排和指挥，只有少数人能承担管理工作。
以此作为前提假设的管理者会认为，需要对员工采取管控、监督、惩罚措施，把企业权力集中于少数管理者手中，不需要给员工更多自主权，这样才能实现企业的目标。
第二种管理者内心的假设是：
人并非天生厌恶工作，人对工作是爱是恨取决于外在条件；
人也能主动承担责任，进行自我指挥和驱动；
大多数人都有比较高的想象力和创造力来解决组织中存在的问题；
在现代的企业条件下，只有一部分人的潜能得到了开发，大部分人的潜能还处在沉睡状态。
这种管理者认为，如果组织中的员工出现了懒惰、消极和不合作的状态，不是人类的天性问题，而是企业没有足够的条件、管理者没有能力发掘员工的潜能。
以上两种基于人性不同假设所采取的相应管理方式，在管理学家道格拉斯·麦格雷戈所著的《企业的人性面》这本书中分别被称为“X理论”和“Y理论”。
“X理论”假设人对待工作都是负面的，有点“人性本恶”的感觉，而“Y理论”认为人可以正面看待工作，对应着“人性本善”。
两种理论对应的管理方式分别是管理控制和组织整合，前者就是强调对人的监督、管控；而后者强调应该创造某种条件，帮助组织中的员工实现他们的目标，同时完成企业目标。
作为打工人，如果让你选，你百分之百选奉行“Y理论”的企业，也就是胖东来那样的企业。但如果你是管理者，几乎最后都会采用“X理论”来管理公司。
不用说就知道，采用“Y理论”管理公司太难了。
麦格雷戈在书中也提到了很多方法，比如管理者要从“监督者”变成“赋能者”；建立信任文化，减少不必要的控制；关注员工成长而不能仅关注绩效；升迁基于员工潜力和发展意愿，而非年资或关系；建立透明、公开的薪酬制度，减少内部竞争。这些措施成熟之后，就要建立利润分享与员工参与制度。
所以你看，胖东来其实就是这样做的，于东来或许并不知道麦格雷戈、X-Y理论，但他基于“人性向善”的底层假设进行企业管理，使胖东来自然而然成为一家看似难以实现的、奉行“Y理论”的企业。
“Y理论”能成功的关键就是管理气氛，也就是组织文化，是信任、尊重、开放的而非专制、控制、猜忌的。
这种文化是长年累月培养出来的，也就意味着，奉行“X理论”的公司不可能骤然切换到奉行“Y理论”，面对竞争加剧、效率低下时只能加大管控，无法依靠组织中每个个体的创造力和能动性突破瓶颈。
这几年我们能明显感觉到，企业已经把管理控制运用到了极致，员工对职场的看法愈发消极，打工人在职场的主动性、创造力、自信力都消失殆尽，很多时候大家都在勉为其难，更遑论感受到幸福感。
虽然AI的能力在日益精进，可能部分替代人的工作，但AI只能亦步亦趋地模仿人，不能有更多基于人性的创造和洞察。而且，当我们进入AI时代，AI能力会成为各类企业的标配，决胜的关键还是在于人的创造力和主观能动性。
所以，企业是时候关注“Y理论”，减少管理控制，多进行组织整合方面的探索。
但这种探索无疑也是艰难的，因为纵观商业发展史，到目前为止，人类管理者似乎更擅长管理控制。
最早把管理控制发挥到极致的是美国，美国通过科学管理革命，把复杂的生产技能解构并标准化。
工人只需要完成简单的生产工序，并不需要有自己独特的想法，甚至不能有多余的动作，“工人曾经定义产品，但产品现在定义工人”，就像卓别林在《摩登时代》中饰演的流水线工人。
这种管控以提升效率为最根本的考量，使美国成功发展出大规模标准化的工业化生产体制，但加剧了美国工人的去技能化，进而在与管理层的博弈中日渐处于弱势。
20世纪70年代石油危机后，德国、日本与美国进行了激烈的经济竞争，他们已经通过学习美国的管理经验掌握了标准化、大规模生产的方法，管理控制都成了大家的基操，此时制造业竞争的焦点就转移到了通过组织整合提升生产率上。
德国加大了国家力量发展职业教育，探索出了“双元制”——学员通过高等院校与企业两个场所的交替学习与培训后方可就业，提升了工人技能，避免了工人被企业“去技能化”。此外，在企业战略决策上推行“共同决定制”，赋予工人代表投票权来确保技能工人的权益。
日本的管理者与劳动者之间也达成了三项影响深远的制度安排：对骨干工人的终身雇佣制，年功序列工资制，管理者和工人可以通过工会进行协商。
这些措施都激发了一线员工的积极性，员工通过提升技能为企业创造更大价值，从而获得与劳动付出相匹配的报酬。
德国、日本企业通过组织整合对基层员工的动员能力也成为他们在70年代比美国企业更具竞争力的原因之一。
面对国际竞争压力，美国并没有弥补其在组织整合中的短板，而是依然沿着提升效率这条主线，通过全球化利用起更廉价的劳动力，重新夺回了产业竞争力。
同时，企业日渐金融化，股票被纳入管理者工资结构，使管理者更关注股价和股东利益，更倾向于通过裁员、兼并、分红等迎合股票市场，进一步分化了管理者与员工，破坏了组织的稳定性。
所以也就不难理解，美国既有“斩杀线”“硅谷10万人失业”，也有市值破5万亿美元的超级企业、拿万亿美元薪酬的超级个人。
到了当下，多年来的“内卷式”竞争“价格战”以及职场矛盾的愈发尖锐都表明，原来的效率提升方式已走到尽头，企业的管理控制几近失灵。
AI时代最稀缺的是人的创造力和热情，需要企业在管理模式上也要完成进一步的进化。
