四个品牌，不敌一个巅峰的Lanvin

本文来自微信公众号： LADYMAX ，作者：Drizzie

过去十年最大的奢侈品泡沫之一，叫做多品牌集团。

据时尚商业快讯，Lanvin集团发布2025年度业绩，剔除已出售品牌Caruso后，该集团收入下跌17%至2.4亿欧元，中国市场大跌42%至1948万欧元，是集团降幅最大的市场。

也许市场已经对Lanvin的节节败退感到麻木，但这已不仅是多年来又一份表现不佳的财报，而意味着这个由中国资本复星一块块拼起来，囊括Lanvin、Wolford、St.John、Sergio Rossi等四个品牌的集团，到今天仍没能长到哪怕接近Lanvin单一品牌历史巅峰的体量。

把时间轴拉回到已故创意总监Alber Elbaz还掌舵的年代，Lanvin靠着重新定义的巴黎式优雅、极具辨识度的廓形和一整套鲜明的视觉语言，在高端成衣市场里完成了少见的爆发。

2012年左右，Lanvin单品牌年收入达到约2.35亿欧元，与如今整个Lanvin Group的规模相当，该品牌收入在2021年曾跌至3000万欧元低谷。

与此同时，Lanvin副CEO Siddhartha Shukla近日宣布离职，消息人士称他持续向复星争取注资，但在过去四年为Lanvin续命的过程感到身心俱疲。

在全球奢侈品市场的阴云下，中国资本运营奢侈品牌的野心似乎在不断枯萎。

复星最初的设想并不难理解，它想以Lanvin作为核心锚点，一边并购Wolford、St.John、Sergio Rossi等各有历史和品类优势的品牌，一边对资本市场讲一个对标欧洲奢侈品集团的宏大故事。

在资本市场，这是非常标准的多品牌协同模型，通过整合实现成本摊薄和资源共享，最终做出一个体量更大的平台公司。但奢侈品并非一个能够被标准化的行业。

在过去两年的行业承压期，市场愈发明显看到，真正支撑起一个集团的，不是品牌矩阵，而是那一两个可以持续制造欲望的超级品牌，LVMH的品牌列表很长，但决定集团天花板的是LV和Dior，开云集团也有很多资产，真正能撬动盘面的就是Gucci，没有这个发动机，多品牌只是把管理层的注意力拆成更多碎片。

在这个逻辑里，Lanvin自己的长期失速就成了整个集团最致命的一块短板。

自从创意总监Alber Elbaz离开之后，品牌陷入了漫长的创意真空和定位摇摆期，设计在老派巴黎感和年轻街头风格之间来回试探，却始终没有找到一条新的清晰路线。

在创意总监Bruno Sialelli离职后，2024年，集团终于定下此前负责巴黎世家高定设计的Peter Copping出任创意总监，这在方向上是一个回到高级成衣传统的信号。

然而一个创意总监想重塑品牌语言，从第一个秀场到第一个商业系列，再到零售端陈列和广告视觉，少说需要三到五个季节，消息人士称每年复星需要投入约2000万至3000万欧元维持Lanvin运转。

更换创意总监的Lanvin比以往任何时候都需要稳定的环境，现实情况却是，其管理层轮换动荡，亲手操盘长达四年的副CEO也在业绩连续两年下滑、地区收入大幅缩水的时间点选择离开。

在Lanvin品牌本身的问题之外，其集团层面也始终没有形成真正的协同。

内衣品牌Wolford在消化过去的渠道扩张和库存压力，女装品牌St.John倚靠北美成熟客群，但品牌形象老化，对年轻一代吸引力有限，鞋履品牌Sergio Rossi受制于高跟鞋需求下滑的行业趋势，每一个品牌都在自己的周期里独自挣扎，很难形成真正互通。

在全球男装市场的压力下，Lanvin Group今年2月刚刚宣布将旗下意大利高端男装Caruso出售给阿联酋阿布扎比Mondevo集团的子公司，甩掉了一部分包袱。

理想中的多品牌集团，是可以做到一个消费者在同一个生态里完成多次消费，在不同品牌之间自然流转，现实中的Lanvin Group，更像是一个资产组合管理平台，把多个各自带伤的品牌放在同一张营收表里，试图通过财务层面的管控和成本优化，换取最终财报数字的好看。

但是在没有一个真正强悍的核心品牌之前，多品牌结构并没能带来想象中的协同，反而让每一次市场波动和每一次人事调整看起来都格外致命。

问题还在于资本节奏与产业节奏的不匹配。复星在收购Lanvin之后快速推进集团化和通过SPAC登陆纽交所，希望以资本市场逻辑推动品牌重组，但奢侈品行业本质上是高度时间密度行业，品牌重塑需要三到五年甚至更长周期，而资本市场却要求季度性验证。

这种错配导致Lanvin Group在很长时间内处于被迫向市场解释进度的状态，而非专注品牌建设，因此很难真正触碰到奢侈品牌最核心的那部分，即创意和文化影响力。

复星试图用自己熟悉的资本和管理工具，去解决一个本质上属于时间和文化积累的难题，欧洲奢侈品体系真正擅长的，是在几十年乃至上百年的尺度上，稳定输出一种可被识别的生活方式想象，它依赖的是创意总监的更迭、手工艺的传承等长期坚持，以及品牌和城市之间互相塑造的关系。

Lanvin Group这些年的重点却更多放在运营调整与成本结构重塑，这些手段可以止血，却难以创造新的品牌欲望。

问题不在Lanvin Group是否足够努力，而在于它试图用多品牌整合的金融逻辑，去替代奢侈品行业那套缓慢顽固的游戏规则。

四个品牌加总的结果，并没有造出一个更强的集团，它既没有形成类似LVMH那样的超级品牌驱动，也没有建立起多品牌之间的协同，更没有在时间维度上给予单一品牌足够的复苏周期，最终呈现出的，只是一个被分散的奢侈品牌组合，而不是一个强势品牌帝国。

过去四年的Lanvin Group代表了一场失败的路径实验，它提醒所有后来者，在奢侈品世界里，决定能力上限的从来不是手里有多少个商标，而是有没有哪怕一个品牌，能够稳定而长久地制造欲望。

应当对此警惕的不只是Lanvin Group。