2026-03-25 11:39
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本文来自微信公众号： 零售圈 ，作者：零售荆言
中国零售业正站在一个前所未有的十字路口。
大卖场逻辑在“压缩型社会”的巨变中轰然倒塌，而新的秩序尚未完全建立。当人口红利退潮、消费分级加剧，行业究竟该向何处去？首都经贸大学陈立平教授在近期接受零售圈的深度访谈中，如同一位冷峻的外科医生，剖开了行业繁华表象下的病灶，不仅是一场关于方法的讨论，更是一次关于价值观的重塑与生死存亡的灵魂激荡。
“现在的中国零售业的一个基本矛盾，就是整个全行业不能够去适应新的经济环境的变化。”陈立平教授的这句话，道出了大多数传统企业的病根。
现在零售企业也还有很多这样的景象，一群头发斑白的老板和中高层，依然守着几十年前靠“入场费”和“账期”起家的辉煌叙事，用在房地产和人口红利期行之有效的逻辑，解构今天这个被新技术、少子化和消费分层重塑的世界。陈教授将其称为“压缩型社会”的阵痛——50后、60后企业家在短短三十年间压缩了西方百年的发展历程，他们的开拓精神令人尊重，但这种速成让他们形成了极强的路径依赖。
这张“老地图”已经失效了。过去的成功是因为风大，现在的风向变了，不仅风停了，甚至开始刮逆风。那些曾经被视为金科玉律的“通道费模式”，本质上是零售商不承担风险、转嫁成本给供应商的逻辑。陈教授直言不讳地指出：“这套体系的价值观就是错误的，是无法长期延续，更不可能穿越周期。”
当环境从“增量博弈”转为“存量厮杀”，很多传统商超的困境，并非因为不够努力，而是因为他们在用昨天的武器打今天的战争。认知的鸿沟比技术的壁垒更难跨越，如果连“适者生存”而非“强者生存”的达尔文法则都参不透，再大的规模也只是加速灭亡的催化剂。更令人担忧的是，许多企业试图用战术上的勤奋（如疯狂促销、装修升级）来掩盖战略上的懒惰，却不知在错误的航道上，跑得越快，离终点越远。老板们得明白，时代抛弃你的时候，连声招呼都不会打。
面对传统大卖场的颓势，行业内流行着一种“调改”风潮。仿佛换个招牌、调整一下陈列、增加一点熟食，就能起死回生。但陈立平教授给出了一个极其冷酷却真实的判断：“大卖场没办法迭代，也迭不了代，只能推倒重来。”
为什么这么绝对？因为病根在骨头里。传统大卖场的核心问题是“去功能化”。零售商们不懂商品，只懂扣点；他们不关心消费者吃什么，只关心供应商给多少返点，那些真正活下来且活得好的企业——胖东来、信誉楼、比优特，哪一个是在大卖场的光环下转型成功的？它们都是从县域起步，因为当年没资格收进场费，被逼着去现金采购、去深耕商品、去建立信任。正是这种“被迫”的原始积累，让它们在今天拥有了最核心的竞争力：商品力和自营能力。
对于那些深陷泥潭的巨头而言，修修补补无济于事。如果不敢于打破旧的利益链条，不敢于换掉那批只会“磨洋工”的旧团队，不敢于重建以商品为中心的价值观，那么所谓的转型不过是一场自欺欺人的表演。正如陈教授所言：如果没有推倒重来的勇气，那就只能做好慢慢消亡的准备。这很残酷，但商业进化论从来不同情眼泪。真正的改革，往往伴随着权力的重组和利益的割舍，这需要掌舵者拥有刮骨疗毒的决绝。别总想着“微调”，不破不立才是硬道理。
未来的中国消费市场长什么样？陈教授描绘了一幅清晰的“哑铃型”图景。随着中产阶级的收缩和新技术对白领岗位的替代，消费将剧烈分化：一端是追求极致性价比的折扣店，另一端是追求高品质、高情绪价值的体验式消费。
在这种格局下，中间态的平庸者将无所适从。要么像未来的智能驱动型折扣店那样，通过无人工厂和智能供应链把成本压到极致，做到“地板价”；要么就得提供机器无法替代的“人情味”和“现场感”。
自此也引出了目前关于“超市餐饮化”的冷思考。现在很多超市盲目跟风做餐饮，结果却是损耗高、同质化严重。陈教授的观点非常独到：购物中心的超市和社区超市完全是两个物种。购物中心是“周购”场景，需要的是体验和差异，应该像导演一样编排卖场，引入多家联营商户形成内部竞争，让顾客觉得“好吃、新颖”；而社区超市是“日购”场景，拼的是便利和信任，盲目搞大食堂只会死得很难看。
“未来好吃是最大的竞争力。”但这“好吃”不是千篇一律的预制菜加热，而是基于对周边居民深刻洞察后的精准供给。
在日本，社区超市的寿司、沙拉之所以能打败街边店，是因为它们在特定品类上做到了极致的专业和新鲜。中国的零售商往往贪大求全，忘了自己到底是谁，最终在两头不靠中迷失方向。未来的零售，不再是卖货的场所，而是生活方式的提案者，谁能精准击中某一类人群的痛点，谁就能在细分市场中称王。别光盯着别人的热闹，得想想自己的一亩三分地该怎么种。
如果说消费分层是慢变量，那么以大数据和自动化为代表的新技术浪潮就是那个瞬间引爆行业的快变量。陈教授对此有着惊人的预判：“拥抱新技术才有未来，如果不拥抱，可能最后被弄死，都不知道咋弄死的。”
传统的品类管理、选品、定价，靠的是老师傅的经验和手搓的数据，效率低且误差大。而智能化工具的出现，意味着一个人加几个智能助手，就能干过去一个部门几十个人的活。陈教授举了一个生动的例子：一个年轻的采购总监，养了几只小龙虾作为宠物，利用数字化工具进行选品和管理，一个人就搞定了一个部门的业务。
这就是降维打击。当竞争对手利用新技术将人工成本从15%降到5%，将净利率从2%提升到10%以上时，还在靠堆人头、靠经验拍脑袋，怎么打？陈教授强调：这不仅仅是降本增效的工具，它将重构整个零售业的盈利模式。未来的零售业，将是“智能化的食品工业”与“智能化的零售终端”的完美结合。
从“十五五规划”到各地的产业政策，相关技术的发展势如破竹。那些还在觉得离自己很远的传统老板，很可能在不知不觉中就被时代抛弃。零售业的未来，属于那些敢于让年轻人上位、敢于用新工具重塑流程的冒险家。这不仅是技术的迭代，更是思维的革命，任何对新事物的抵触，本质上都是对自身被淘汰的恐惧。别等别人都跑远了，你才想起来系鞋带。
在行业里，去中间化喊了很多年，仿佛中间商都是赚差价的吸血鬼。但陈立平教授提出了一个反直觉的观点：中间环节不仅不能去，反而需要升级和崛起。
目前的现状是正向灾难性发展，一家工厂要面对几千家零售商，一家零售商要对接几千家工厂，交易成本高得离谱。这种低效的直连模式，逼迫零售商去做本该由专业机构做的事——搞IT、搞大数据、搞产品开发，结果样样稀松，样样赔钱。
未来的理想形态应该是分工明确，上游工厂安心生产，下游零售商专注销售，而中间诞生一批基于数据和服务的新型“批发商”或“服务商”。他们利用技术手段，帮助工厂做品牌推广、收回账期，帮助零售商实现多品种、小批量、日日配的柔性供应链。
“只要在中国存在着巨大的利益，肯定就会有人去做。”陈教授坚信，中间组织的重整和发展，是中国零售业效率提升的关键。这不是回到过去的老路，而是利用新技术构建更高效的社会化分工体系。谁能率先完成这个角色转换，谁就能掌握下一个十年的流量密码。这种新型中间商，将成为连接生产与消费的超级枢纽，用数据流代替库存流，用服务力代替差价力。大家各司其职，才能把蛋糕做大，而不是在低水平的内耗中把桌子掀了。
结语：
中国零售业从未像今天这样充满挑战，也从未像今天这样充满机遇。市场的底层逻辑正在发生剧烈的化学反应。在这个过程中，痛苦是必然的，迷茫是暂时的。关键在于，是否愿意放下过去的荣耀与包袱，是否敢于直面技术的浪潮与人性的变迁。
正如陈立平教授在访谈最后所寄语的那样，这个行业不需要焦虑，需要的是信心与行动。因为无论技术如何迭代，无论业态如何演变，人们对美好生活的向往不会改变，而零售业正是承载这份向往的容器。唯有那些敢于自我革新、善于借力科技的勇者，方能在这片红海中开辟出新的蓝海。路虽远，行则将至，事虽难，做则必成。
中国零售业未来是最赚钱的行业，存在着巨大的商业机会。
