EDRG创始人巴一：品牌不是一个LOGO一句定位，而是一套经营系统

作者 |纪中展-随行灯塔创始人

头图 | AI生图

在随行灯塔的《人物》栏目里，EDRG 恩都瑞格传播集团创始人&CEO 巴一，用一场接近 90 分钟的分享把一件事讲得很“穿透”：品牌不是单点动作，也不是一句定位就能解决的问题。

它更像一套经营系统——你必须同时理解品类、消费者、品牌与生意之间的关系，才能真正把品牌做出来、做下去、做大。

他用三个“吃出来的品牌”把这套系统落到地面：每日鲜语、白象汤好喝、锋味派。

这是“商业的达尔文时刻”：不是更卷了，是换剧本了

巴一开场的语境很残酷：今天很多企业的压力，不是来自“同行更卷”，而是来自剧本换得太快。

你以为你在跟友商竞争，回头发现“取代你”的可能是：一种新的消费习惯、一种新的渠道形态、一个跨品类玩家，甚至来自别的品类的替代力量。

他用生物学的直觉解释“为什么要讲生态位”：有些物种消失，并不是因为它不优秀，而是因为它赖以生存的位置没了。

放在商业里就是：你如果永远在别人的位置上打架，最后很容易打成同质化内耗。

所以他提出“新品牌三问”（刻意跟传统的“品牌三问”拉开）：

1、我在哪个生态空间里存活？

2、我的进化方向是什么？

3、我的价值为什么不可替代？

换句话说：你得先回答“我怎么活”，再回答“我怎么长大”，最后才轮到“我怎么被喜欢”。

为什么巴一和 EDRG 敢讲“穿越周期”

“学院实战派”不是巴一个人的自我标签，而是这家公司从 2004 年延续至今的一种方法立场：用理论做系统判断，用系统判断做出结果。

EDRG 也不是“凭空冒出来”的新机构。巴一把它讲成一段中国广告业的编年史：从 1995 年公司的前身起步，经历本土综合代理崛起、与国际公司合作，再到移动互联网时代重构组织形态，最终在 2013 年独立出来成为今天的 EDRG。

他服务的客户跨度很大：国字头的长期客户（十几年）、快消与大健康、以及大量从 0→1→10→100 的品牌成长项目。

这也是他这场分享的底气：不是讲“怎么红一下”，而是讲“怎么活久一点”。

他讲的“品牌”，不是玄学：是一套可复制、可被管理的系统

巴一的表达方式很像一位“把复杂事做成模块”的老操盘手：先把底层逻辑立住，再把方法工具摆出来，最后用案例把工具打穿。

你会发现，他反复强调的不是“某个动作很有效”，而是——动作必须嵌入系统，才能产生复利。

1、ENSF：先找“空位”，再谈扩张

他把“生态位演化”落到工作方法上，核心是三步：

扫描环境：品类容量、结构、增速、欲望变化、竞争格局，先看清“盘子”和“秩序”

界定角色：你是捕食者、共生体，还是新的角色？你在生态系统里怎么活？

校准适应性：环境变了，攻防要跟着变——他甚至提到年末到春节变量最密集，3–6 月能看出年初动作的影响，年中就该校准

他顺带批评了一个常见冲动：还没把原来的生意跑明白，就急着找第二曲线。很多时候不是你需要第二曲线，而是你第一曲线还没玩透。

2、2C2B：不要把消费者当标签，要把消费者放回品类里

他强调研究的起点不是“我有什么”，而是：Category（品类）+ Consumer（消费者）必须放在一起看。

平台的人群标签对投放有意义，但对品牌长期价值不一定有意义——同一个人买水、买包、买健康品，决策机制完全不同。

他用一句话把路径说透：两 C 决定两 B（Brand + Business）。

先把品牌定义清楚，生意打法才不会到处打补丁。

3、BTS：碎片化时代，“品牌定调”与“品牌定位”同等重要

他调侃：你未必说得出 Nike、可口可乐的 slogan，但你记得它们的“气质”。

所以定调要解决的是：每一次触达，你像不像你自己——审美与一致性是管理出来的，不是碰出来的。

4、1-100 设计力：你只有一眼，甚至只有一秒

他把“好设计”讲得很工程化：“三性”（品类归属、品牌家族、竞争独特）与“三力”（信息到达、货架穿透、美学持久）。

听起来像理科生在做审美，但落到货架上非常诚实：消费者不会给你第二次第一眼。

5、OCS：全媒体不是“到处投”，而是“只管理你能管理的变量”

在“处处是媒体”的时代，信源与信宿混在一起，信道高度分散且噪声巨大。

你真正能管理的只剩一个东西：信息本身（Content）。

所以内容不能只靠临时灵感，而要建立内容系统、内容资产与内容节奏。

他提到的“ContentBank 内容银行”“Brand TV 品牌电视台”，本质是在回答：内容怎么从消耗品变成资产。

案例一：每日鲜语——把鲜奶做成“香槟”，不是为了贵，是为了系统一致

巴一花了最多时间讲每日鲜语，因为这是一个“从 0 起盘”的完整路径。

它不是把鲜奶“做贵”，而是从人群、品牌气质、产品表达、渠道场景到传播动作，建立一整套一致的高端品牌系统：

人群选择：锁定“都市精英品质家庭”，强调长期经营价值

品牌定调：优雅生活美学 + 健康品质乳品专家

产品表达：香槟瓶型、高透 PET、金箔开启、冷烫金瓶标，把化妆品语言搬进鲜奶货架

关键不在“像香槟”，而在于让消费者一眼感觉到：这不是同一种鲜奶语言，也不是同一种价值判断。

更值得反复回看的，是它的早期打法：你以为背靠蒙牛一定高举高打？巴一讲的却是——早期几乎没大媒介费。

他们只做了两件关键动作：

线下：用精品咖啡节把品牌嵌入高端生活方式场景（好咖啡配好鲜奶）

线上：与“花点时间”合作，用冷链与内容把产品送到用户的早晨餐桌

这套组合解决了最关键的前几步：Know me、Try me。

后面再进入第二阶段：代言人、放大传播、长期经营。

你能看到的不是“某个活动很成功”，而是：每一步都在为同一个系统服务。

案例二：白象汤好喝——下滑期不只有风险，也可能是旧秩序松动

白象这一段很热血。因为当时方便面行业连年下滑，人人看衰。

巴一给出的反直觉判断是：恰恰是机会。

原因是：一个“一超”品类出问题，往往是老大出了更大的问题。

康师傅多年不升级，持续强调“三倍肉三倍虾”的幻觉，又叠加“汤不能喝”的行业共识，让品类整体被拉向“垃圾食品”心智。

统一退出主流价位带，今麦郎用低价搅局——旧秩序松动，新标准就有机会被建立。

于是“汤好喝”切进来，干的不是“换个名字”，而是重建方便面的价值认知：

过去大家默认方便面重口味、刺激、配料多，甚至默认“汤不能喝”；

白象把战场改成：好汤、好面、能喝的汤。

包装策略也体现“系统思维”：在一排强颜色货架里，反其道用“汤色/牛皮纸色”先跳出来；再用“汤好喝”把利益点钉死；再配套“吃面先喝汤”的购买逻辑，让消费者在货架前就完成理解。

后续的多半系列、辣味、拌面等，是攻防体系的展开。

但“汤好喝”是那把刀：先把口子划开，让品牌重新站上台面。

案例三：锋味派——把人物信任转化成品牌信任：内容不是热闹，是生意结构

锋味派像一场短时间的战役复盘，但它更有价值的地方在于：你能清晰看到“内容”与“生意转化”的关系。

巴一说他们做的不是“拍好看”，而是回答一个更根本的问题：谢霆锋为什么做美食、为什么做品牌？美食是他和家人之间的桥梁，也是他想建立的“靠谱的美食信任”。

当这个问题想清楚，内容就不再是“明星带货”，而是一句价值宣言：“这样才是这个时代该有的美食。”用竖屏投放把故事与核心单品一起跑出来；用内容把“可信任”讲清楚；再让投放与复投围绕确定的单品持续加码。

最终烤肠登顶赛道第一，并长期占位。

这也呼应他前面讲的 OCS：碎片化时代，能被管理的不是渠道本身，而是——你输出的那条信息，是否足够穿透。

做品牌一定要花很多钱吗？答案是：在对的阶段，把钱花对

主理人在结尾问了一个所有创始人都关心的问题：做品牌要花很多钱吗？

巴一的回答很“学院派”：不是花钱多少的问题，是阶段与方向的问题。

0→1 不一定要大预算，重点是把“品牌基建”做对：命名、设计、故事、基础资产

1→10 更要聚焦人群、聚焦渠道、聚焦关键动作，而不是把钱砸在所有看起来“像品牌动作”的地方

到某个阶段，确实需要“大力”推动品牌力——因为品牌力一旦建立，会反过来带动更大的资源与更快的增长

所以“花小钱办大事”不是玄学，而是：在对的阶段，把钱花在对的地方。

至于合作门槛，他的态度也很明确：可以拆模块、按问题谈——咨询、单品开发+设计、某一波次内容与传播解决方案，都有不同打法。

关键不在“起步价”，而在于：这个阶段能不能真正提供有效支持，做出作品。

写在最后：生态位是维度，系统才是答案

这期人物最有价值的地方，不是案例有多大，而是巴一把一个被说烂的话题说回了该有的重量：品牌不是 LOGO，不是一句定位，不是一轮传播动作。它是一套精密设计、可被管理、可随环境演化的经营系统。

品牌真正难的地方在于，它必须同时回答：品类、消费者、品牌与生意之间的关系，如何长在一起。

也必须在变化很快的环境里，始终知道自己该站在什么位置、用什么方式持续建立价值。

这或许也是“学院实战派”的意义：不是把品牌讲得更玄，而是把复杂问题讲清楚，再把它做出来。

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