2026-04-22 18:02
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本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：周群，原文标题：《学山姆、仿胖东来、抄奥乐齐，大部分零售商把自有品牌做成“贴牌”了！》
这两年，自有品牌越来越热。
沃尔玛推“沃集鲜”，大润发搞“超省”和“润发甄选”，永辉宣布五年打造500支自有品牌商品。盒马、叮咚买菜更不用说，自有品牌占比已经很高了。
从数据看，这股热潮并不难理解。
据Worldpanel消费者指数数据，2025年前三季度超过48%的中国城镇家庭买过自有品牌，较去年同期提升10个百分点。
所以我们看到，无论是全国性零售商，还是区域性零售，甚至一些县城的超市，都在做自有品牌。
但绝大部分零售商其实还是在跟风，并没有想清楚。
先把一个基本问题讲清楚。
自有品牌当然也是品牌，但它和传统消费品牌不是一回事。
传统品牌靠的是企业自己长期积累出来的认知、口碑和心智，比如消费者买农夫山泉，信的是农夫山泉几十年建立起来的品牌认知。
而自有品牌的逻辑不同。很多时候，消费者对产品本身并没有天然认知，真正起作用的，是消费者对这个零售商的信任。
换句话说，自有品牌本质上是零售商在用自己的信誉，为一个消费者原本并不熟悉的商品做担保。
消费者买一瓶“沃集鲜”矿泉水，首先信的不是“沃集鲜”这三个字本身，而是沃尔玛。
消费者愿意买胖东来的DL系列，也并不只是因为某一个单品配方有多好，而是因为他们信任胖东来。
所以自有品牌的本质，是零售商在对消费者说：“我用我的名字担保，这个东西没问题，你放心买。”
这就跟一个人给另一个人做担保一样。关键不在于被担保的人怎么样，关键在于担保人自己的信用够不够硬。
一个企业老板给你介绍一个人，说这人靠谱，你可能会信。换个人跟你说同样的话，你大概率要斟酌一下。
自有品牌也是同样的逻辑。
问题也就出在这里。
今天很多零售商一谈自有品牌，第一反应是毛利更高、差异化更强、可以减少对品牌商的依赖。这些都没错，但这些都只是结果，不是前提。
前提是，你在消费者心中，到底有没有足够强的品牌信用。
Worldpanel消费者指数显示，自有品牌在整体快速消费品销售额中的占比也只有2%。这说明，自有品牌的尝试率在上升，但距离形成足够深、足够稳的消费心智，仍然有很长的路要走。
消费者愿意试一试自有品牌，不等于消费者已经真正把零售商本身，当成了一个强有力的品牌背书。
从现实来看，大部分零售商并不具备这种能力。大量中小零售商的自有品牌，消费者根本叫不出名字。
尤其对很多传统商超来说，这个问题更明显。零售商如果自身的品牌定位不清晰、经营状态不稳定、门店体验也缺乏持续一致性，那么它挂在商品上的名字，就很难像成熟消费品牌那样，天然给消费者提供安全感。
尤其是这两年，很多零售商自身都在不断关店、闭店。一个自己都活得磕磕绊绊的企业，转头告诉消费者，我的自有品牌很好，消费者会信吗？
就像一个自己还欠着房贷、信用卡逾期的人，跑来跟你说“我帮你担保贷款”，你只会想躲远点。
这话不好听，但事实就是如此。
说完反面，说正面。有没有零售商做自有品牌做的很好？
当然也有，这些零售企业全部有一个共同点，先把自己活成了品牌，才有资格给产品背书。
1.Costco和Kirkland：用30年把自己变成“品质保证”的代名词。
2025年的财报数据，Costco的自有品牌Kirkland销售额超过900亿美元，占公司总收入的近三分之一。
Kirkland的产品从卫生纸、坚果到高尔夫球、机油，品类跨度极大，但消费者照样买单。
为什么？
因为消费者信的不是某个具体产品，信的是Costco这家公司几十年如一日的品质承诺。
Costco从一开始就给Kirkland定了一个铁律，任何一款被冠以“Kirkland”之名的产品，其品质必须达到或超过该品类中市场领导品牌的水平，但其售价必须至少便宜15-20%。
注意，这不是“低价替代品”的定位，这是用更少的钱买到一样好甚至更好的东西的价值主张。
会员制模式进一步锁定了信任关系，你每年交几百块会员费，本质上是在为Costco的选品能力买单。
当信任建立起来之后，Kirkland在关键日用品品类（比如卫生纸）打下了品质口碑，消费者的信任就自动向其他品类溢出。机油也好，高尔夫球也罢，只要挂上Kirkland的牌子，消费者就倾向于相信品质。
这就是信任背书的正确打开方式，你自己先成为一个不容置疑的品牌，你的担保才有分量。
2.胖东来和DL：用极致的信任沉淀，让自有品牌成为爆火。
在许昌这个四线城市，胖东来自有品牌销售额占比已达30%，拥有100多个SKU，总销售额达11亿元，四个单品销售过亿。DL大月饼一饼难求，DL精酿啤酒上架两天卖出1.4万件。消费者甚至愿意开七个小时的车去许昌，就为了逛一次胖东来。
胖东来凭什么做到的？不是因为它的自有品牌有什么独门配方。是因为它用了29年时间，把“胖东来”三个字变成了许昌人心中品质和诚信的代名词。
透明定价，在价签上标注进货价和毛利率；极致售后，一条皮带用了一年坏了还能直接换新的。
当一个零售商把自己做到这种程度，消费者对它的信任已经不是理性判断了，而是情感依赖。
3.ALDI和Trader Joe's：用“少即是多”的哲学，把整个店变成品牌。
ALDI的自有品牌占比高达80%，Trader Joe's达到70%。
它们根本不是在店里放一些自有品牌，它们是把整个店变成了一个巨大的自有品牌。消费者走进这些店，不是在挑品牌，而是在信任ALDI和Trader Joe's。
这种模式的前提是什么？是这些零售商用几十年时间，在消费者心中建立了一个清晰、一致、不可替代的品牌认知。
ALDI就是“高质低价”，Trader Joe's就是“有趣且值得信赖”。品牌认知越清晰，背书能力越强。
最大的误区是什么？
一个字：急。
学山姆的麻薯面包，仿胖东来的果汁，抄奥乐齐的货架陈列。老板一声令下，下面的人就开始疯狂贴牌。
最后演变成一套标准流程，做专区、推爆品、堆SKU、找代工、搞包装升级、门店做陈列氛围。
问题不在于你的自有品牌产品好不好，而是在于你这个零售商的品牌力够不够。
一个在消费者心中没有清晰定位的超市，贴上自己的牌子卖洗衣液，消费者的心理活动是什么？
“这个牌子我没见过，不知道行不行，还是买蓝月亮吧。”你把价格打到蓝月亮的六折？消费者的心理活动变成：“这么便宜，不会有问题吧？”
你的品牌力不足以说服消费者放弃已知的安全选项。
更危险的是，如果自有品牌品质不过关，不但消费者不买单，反而会反噬零售商自身的品牌。你卖了一瓶难喝的自有品牌果汁，消费者不会说“这个果汁不好”，他会说“这家超市不行”。
所以，自有品牌最大的难点，往往不在供应链端，而在消费者心智端。你不是在跟一个SKU竞争，你是在跟成熟品牌几十年积累下来的认知竞争。
而是先把自己做成零售品牌
很多零售商把这件事搞反了。
他们以为自有品牌是手段：做了自有品牌，就能提高毛利、形成差异化、建立竞争壁垒。但事实是，自有品牌是结果，不是原因。是你先有了足够强的品牌力、足够深的消费者信任，自有品牌才能做起来，而不是反过来。
就像担保的逻辑一样，不是因为你做了担保就变得有信用，而是因为你有信用，你的担保才有效。
那零售商真正该先做什么？
第一、让消费者知道你是谁。Costco是“优质低价的会员制仓储店”，胖东来是“品质和真诚的代名词”，ALDI是“精选好物的硬折扣店”。如果你的消费者说不出你跟隔壁那家超市有什么区别，那你就还不具备做自有品牌的前提。
第二、让消费者体验过你的“靠谱”。信任不是说出来的，是做出来的。胖东来在价签上标注毛利率，这不是营销手段，这是在反复向消费者传递一个信号，“我对你没有隐瞒。”Costco的无理由退货政策也是同样的道理。你得让消费者在跟你打交道的每一个环节里，都积累一点信任。这种积累没有捷径。
对自有品牌品质的把控，要比对外部品牌更严，而不是更松。这是很多零售商最容易犯的错误。既然是你自己的名字挂在上面，品质翻车的代价就是你的信誉破产。
写在最后
2026年，自有品牌注定还会更热。更多零售商会加入这场竞赛，更多SKU会被开发出来，更多专区会被摆在门店入口最显眼的位置。
但这场热潮之后，必然会有一轮残酷的洗牌。那些品牌力不够、信任基础薄弱、靠抄作业和贴牌搞自有品牌的零售商，产品会滞销在仓库里，毛利不升反降，最终还连累了自己店招的信誉。
而那些先把自己做成品牌、让消费者发自内心信任的零售商，它们的自有品牌会越来越强，最终成为真正的竞争壁垒。
回到文章开头的那个比喻，自有品牌，就是零售商给一个没名气的产品做担保。
你得先问自己一个问题：你的担保，别人信不信？
如果你自己都说不清楚消费者为什么要信你，那就先别急着做自有品牌了。先把自己活成一个值得信赖的品牌。
这才是正确的顺序。
但“活成品牌”这件事，怎么做？
没有捷径，但有参照。那些已经把自己做成品牌、自有品牌也跑出来的零售商，他们走过的路、踩过的坑、找到的方法，比任何理论都值得认真听一遍。
