瑞幸为外卖大战付账

本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟

咖啡市场的战争，在从门店街角打到外卖平台。

瑞幸咖啡最新一季财报，表面上仍是一份高增长答卷。2026年第一季度，公司总净收入119.96亿元，同比增长35.3%；季度末门店数达到33596家，单季净增2548家；月均交易客户数达到9309万人，同比增长25.3%。

按照这些数据看，瑞幸仍是中国咖啡市场最有规模优势的公司。

但另一组数字更能说明问题。第一季度，瑞幸GAAP经营利润为7.16亿元，低于去年同期的7.35亿元；经营利润率从去年同期的8.3%降至6.0%；净利润为5.06亿元，也低于去年同期的5.24亿元。自营门店层面，门店经营利润率从17.0%降至13.6%。

这意味着，瑞幸仍在增长，但赚钱不再那么轻松。一个直接原因是外卖。

第一季度，瑞幸配送费用达到13.08亿元，同比大增89.8%，远高于收入增速。公司称，配送费用上升主要来自第三方平台外卖量增加。与此同时，销售及营销费用同比增长47.5%至7.32亿元，原因包括广告促销费用增加，以及支付给第三方外卖和直播平台的佣金增加。

这并不是一个突然出现的问题。瑞幸2025年年报已经显示，外卖平台补贴战正在吞噬利润。2025年第三季度，瑞幸外卖费用同比增长211%至29亿元，占总营收比例达到19%；第四季度外卖费用同比增长94%至16亿元，占总净收入比例从去年同期的9%升至13%。两个季度外卖相关费用合计约45亿元。

外卖战争并没有结束，只是从狂热补贴阶段，进入了更复杂的常态化阶段。

平台重写了利润结构

过去几年，瑞幸的商业模式建立在一个清晰逻辑上：用高密度门店、低价产品和数字化运营，把咖啡变成高频日常消费。

这个模式的核心是门店自提。消费者在办公室楼下、商场、社区附近下单，到店取走一杯价格相对亲民的咖啡。门店面积不大，履约链条短，人工和租金可控。

但外卖平台的加入，改变了这套模型。

外卖补贴能迅速创造订单。对于咖啡这类即时消费品来说，平台优惠券、满减和配送补贴，会让用户在原本不想买咖啡的时候下单。瑞幸CEO郭谨一在业绩会上也承认，外卖大战给咖啡消费带来了很强的增长机会，公司因此维持了较快扩张节奏。

问题在于，外卖订单的财务特征不同。

咖啡单价不高，但配送链条并不便宜。平台佣金、履约成本、包装损耗、促销费用，都会削薄单杯咖啡利润。即便配送单量扩大后，单均配送成本有所下降，整体费用率仍会被更高的外卖占比拉升。

瑞幸第一季度经营费用率从去年同期的91.7%升至94.0%。公司解释，这一变化主要与配送费用占收入比例上升有关。外卖平台确实帮助瑞幸卖出了更多咖啡，但这部分增长并不是免费的。

不只是咖啡品牌之间竞争

瑞幸面对的也不是单一对手。

在一端，星巴克中国正在重新调整策略。它已经完成与博裕资本的中国合资交易，博裕取得星巴克中国60%控股权，星巴克保留40%权益。新合资公司计划把中国门店数从约8000家扩至20000家。

在另一端，库迪、幸运咖、Manner以及新茶饮品牌，都在不断压低咖啡消费门槛。蜜雪冰城体系内的幸运咖，天然带有下沉市场和低价格基因。喜茶等茶饮品牌则用产品创新，把咖啡、奶茶、果饮之间的边界继续模糊化。

这场竞争的特殊之处在于，它不再只是品牌和品牌之间的竞争，而是品牌、平台、供应链、加盟网络共同参与的竞争。

对瑞幸来说，平台补贴带来了订单，也带来了高基数。去年下半年外卖补贴推高销量后，今年同店销售就要面对更难比较的基础。第一季度，瑞幸自营门店同店销售增长为-0.1%，去年同期为增长9.2%。

郭谨一在业绩会上也提醒，随着公司进入去年高额外卖补贴形成的比较期，同店销售可能面临短期波动。管理层计划通过产品创新、强化专业咖啡、扩大非咖啡产品和定制化选择来应对。

这句话背后，是瑞幸当前最核心的挑战：外卖战争带来的用户和订单，能否沉淀为稳定的自有需求。

门店继续狂奔，但同店压力出现

面对利润率波动，瑞幸没有放慢开店速度。

第一季度，公司净增2548家门店，季度末门店总数达到33596家。其中，自营门店21807家，联营门店11789家。中国市场净增2531家门店，仍是扩张主战场。

这套扩张策略有其合理性。

咖啡是高频但低客单价生意，便利性极其重要。更密集的门店意味着更短的取杯距离，也意味着更强的品牌存在感。瑞幸的门店网络越密，它越容易形成习惯性消费。

低线市场也在证明这一点。管理层称，今年春节期间，高线城市消费者返乡，低线市场咖啡需求被激活，联营门店表现尤其突出。

但规模越大，边际压力也越明显。

一方面，新店会分流老店流量。另一方面，低线城市咖啡消费频次仍需要培养。瑞幸可以通过门店覆盖创造需求，但无法完全避免同店增长放缓。

这也是为什么，公司一边强调高质量规模增长，一边又承认同店销售短期波动正常。对瑞幸而言，规模仍是防御壁垒，但规模本身不再自动等同于利润率提升。

从9.9元到专业咖啡

瑞幸想要价值感

为了摆脱单纯价格竞争，瑞幸正在强化产品叙事。

第一季度，公司推出26款现制饮品和10多款小食。管理层特别强调，公司正在加强专业咖啡品牌定位，升级咖啡豆风味和整体咖啡体验。公司还推出更丰富的大杯规格，这些大杯产品对平均售价有正面贡献。

这说明瑞幸正在尝试两件事：第一，继续用高频新品保持消费者兴趣；第二，在低价心智之外，给自己增加专业咖啡的标签。

这并不容易。外卖平台天然强化价格比较。消费者在平台上看到的，首先是优惠券、到手价和配送时间，而不是豆种、烘焙曲线和风味层次。瑞幸要在平台流量中获得订单，又要避免被平台价格体系完全定义。这是一场更精细的品牌管理实验。

在利润率承压时，供应链的重要性会被放大。

瑞幸一季度宣布，青岛创新生产中心投入运营，成为第三座投产的烘焙基地。加上平南、昆山已经投产，厦门仍在建设中，公司正在形成总年产能15.5万吨的烘焙供应链。同时，公司在本采收季从云南采购超过3万吨咖啡豆。

在价格战和外卖履约成本压力下，原料采购、烘焙产能、物流效率和规模议价能力，都会直接影响利润底线。瑞幸能否在低价竞争中保持盈利，最终要看供应链能否抵消平台和促销拿走的利润。