决裂前夜，宗馥莉突发削藩，娃哈哈老将惨遭无情大清洗

本文来自微信公众号： 食品内参 ，作者：不浪费读者时间的，原文标题：《决裂前夜！宗馥莉突发削藩，娃哈哈老将惨遭无情大清洗》

昨日，宏胜饮料集团有限公司（以下简称：宏胜）一纸《关于组织架构调整及人员任免的通知》（以下简称：通知），引发了诸多娃哈哈人的“群嘲”也引起了不少业内人士的关注。

事实上，这并非宏胜在2026年的第一次“爆改”。早在年初，就有媒体披露，宗馥莉重掌宏胜法定代表人仅11天，就开启了雷霆万钧的市场重构。而此次人事变动，因其涉及营销核心权力的重组与元老级高管的去职，被业内人士解读为：宏胜系品牌独立化的“终局之战”正式打响。

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“总裁啥都管了，工资都省了。”就此次人事变动，有人如此评价。

昨日，来自不同的信源向内参君分享了前述有关人事变动的消息。显然，关注者众。对此次人事变动的原因，“通知”显示，“为强化营销统筹管理，提升市场经营决策与业务统筹效能”。

而通知第一条即明确：“营销中心由总裁统筹直管”——销售公司商超管理科、特通管理科合并更名为商超特通管理科；渠道客户管理科与产品价格管理科合并为渠道管理科，由渠道管理科承接原两科室全部业务职能。

昨日晚间，某直播间里，来自娃哈哈人的“群嘲”

总裁亲自“下场”直管营销，是不太寻常的信号。毕竟，在大型快消企业中，营销中心通常由副总裁或专职营销总监负责，以实现决策权的逐级下沉。而宏胜选择在2026年5月这一节点、由总裁直接接管营销中心，其背后的管理逻辑在于“扁平化”。

在快消行业，这通常意味着企业进入了高度敏感的变革期或危机管控期。至于宏胜的“总裁”，有知情人士称，“就是宗馥莉”。

在他看来，通过直管，宗馥莉试图建立一种从战略意图到终端执行的“直通车”机制。同时，将商超、特通合并，渠道、价格合并，实质上是在缩短决策链条，强化价格管控主权。这种组织再造，是为了确保在即便失去母品牌背书的极端情况下，宏胜的销售机器依然能够精准、高效地运转。

除了“扁平化”，此次人事变动中另一个引人注目的信息，莫过于免去吴汀燕营销中心总监兼销售公司总经理的职务。

不知常年看内参君文章的诸位是否还记得，上一次吴汀燕的出场，还在聚光灯下。去年11月，在绍兴举行的“2025年娃哈哈销售会议”上，她作为娃哈哈集团销售公司总经理对娃哈哈2025年的销售工作做了总结，并给多位销售精英颁了奖。

彼时的会上，她还分享了公司在2026年要达成的目标。然而，半年后，她被免了。

公开信息显示，吴汀燕曾是娃哈哈集团销售体系的关键人物，于2024年随宗馥莉转签至宏胜，被视为连接“老联销体”与“新宏胜”的重要纽带。有观点认为，她的离任，标志着宏胜管理层彻底完成了从依赖传统娃哈哈背景的“经验派”，向由总裁直管、以中青年骨干为核心的“执行派”的权力交替。

部分文件内容截图

值得注意的是，在被免职的6人中，有4人又被“任命”了新的职务，但吴汀燕和另外一个人没有新职务。

更重要的一点是，6个月的试用期。和今年年初的那次人事调整趋同，彼时，7名省级经理履新覆盖安徽、豫北、贵州等关键市场，3名低效高管被免职；对苏南市场经理设置了6个月试用期。而此次，新任营销骨干如舒某某、余某某等6人，均被设置了长达“6个月”的试用期。显然，夏季饮料旺季前夕，这种“全员对赌”式的任免策略，实在要“业绩”。

而这也可能意味着，在宏胜的独立战略中，没有功劳簿，只有执行力。

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宏胜与娃哈哈的关系，懂的都懂，内参君不再赘述。

有观点认为，此次人事架构大调的深层诱因，指向了行业内公开的秘密——“娃哈哈”商标的使用权争议。

2025年底至2026年初，宏胜系曾多次流出全面启用“娃小宗”品牌的信号，旨在应对商标授权可能中断的风险。尽管2026年度暂准继续使用“娃哈哈”品牌，但这种“缓刑”并没有消除管理层的焦虑。

通过大规模任免具有旧体系背景的人员，宏胜正在完成一次“人员资产化”的剥离。宗馥莉需要一支完全忠诚于宏胜契约、敢于在终端推行“娃小宗”或“KELLYONE”的新军。然而，“娃小宗”目前在电商平台的惨淡表现与“山寨化”的舆论质疑，依然是这支新军必须翻越的大山。

另外，在对市场的整体架构上，宏胜正在进行有目的的“收缩与聚焦”。

年初的架构调整显示，宏胜将苏南市场升格，重点布局浙沪长三角区域。通过合并部分体量小、成本高的偏远市场，宏胜正在将精锐力量撤回其大本营——长三角地区。

在前述行业人士看来，这是典型的“存量博弈”思路：在全国化品牌主权尚不明晰时，优先守住核心利润区。而5月份对销售公司职能科室的深度整合，正是为了给这个核心区域提供更精细化的管理支撑。

可众所周知，市场不会因为某个人或是某个公司的意志和意愿发生改变，除非，“你做到了”。

换言之，宏胜也好娃哈哈也罢，想要获得更多的市场份额仅靠公司内部组织架构的调整是无法实现的。就像在多数人眼里，此次人事变动就是因为“业绩差”，总要有人为此背锅。

而新任命的人集体进入“6个月的试用期”，不就等于说“一切拿业绩说话吗”？有知情人士称，这种做法本身，在快消品行业也很少见，这传递出鲜明的业绩导向信号：职位不再是终身保障，而是阶段性业绩的动态对赌。

当然，变动能看到积极的一面是，宏胜想要维护价盘稳定；想要缩短链路，提升效率；想要为旺季的销售保驾护航。

宏胜的官网上有关招标类目的信息显示，2026年5月，宏胜正在密集进行魔芋丁、热熔胶等大宗辅料招标，显示出强劲的生产补库需求。结合其投资10亿的“超链智造”基地，宏胜或正通过数字化手段将产品周转周期大幅缩短，确保夏季旺季的稳定供货。

官网上，有关宏胜集团的展示

不容忽视的是，虽然宏胜2003年就成立了。官网显示，其在中国共有16个生产基地，44家子公司，拥有104条国际一流的现代化饮料生产线（这些信息未必是最新最准确的），因其长期扮演着娃哈哈的“影子工厂”，核心产品的生产虽然握在手中，但品牌溢价却掌握在娃哈哈集团手中。一旦品牌博弈升级为法律封杀，宏胜的产能利用率将面临断崖式下跌。

我们说，宗馥莉早就不是当年娃哈哈人眼中的“大小姐”了，“雷霆”手段会在当下和未来的日子里逐一上演，只是，不论是想通过管理溢价换取生存空间、换来更多市场份额，还是想更决绝地与“娃哈哈”做切割，相信不久的将来就能等到答案。

题外话是，不少曾经的娃哈哈人选择与宏胜、与娃哈哈“对簿公堂”，员工与雇主之间最后的“分手”并不体面，而这种人资纠纷未来能给宏胜的人才体系带来多大的影响目前尚未可知，但一定程度上，宏胜正行走在一条“去依附、求自立”的钢丝绳上。