2026-05-10 18:23
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本文来自微信公众号： 版面之外 ，作者：画画
围绕泡泡玛特的讨论，开始变得微妙且刺耳。股价如过山车般波动。
Labubu争议不断，IP见顶的论调甚嚣尘上，仿佛一场消费神话即将谢幕。甚至连段永平也被卷了进来。
这些讨论万变不离其宗：泡泡玛特还能不能继续涨？
但这可能不是真正重要的问题。
就在最近，泡泡玛特王宁跟财经作家李翔做了一期对话。全程聊了很多。
但有一句话听着有些“凡尔赛”，背后却透着一股深层的无奈：2025年是我压力最大、睡眠最差的一年。
这一年，2025年泡泡玛特营收371.2亿元，同比增长184.7%；归母净利润127.76亿元，同比增长308.8%。旗下Labubu系列全年销量突破1亿只。账面各项数据全线大增，但创始人却陷入失眠焦虑。
紧接着王宁给公司的成绩打了90分，转头却给组织管理打了70分，比2024年还低了10分。
一家利润翻了数倍的公司，创始人对组织的评价反而更差了。这个细节，比Labubu还能不能火更重要。
它暴露出的，已经不是一个IP问题，是一种很多中国新消费公司正在同时面对的结构性困境。
而这种问题，大疆创始人汪滔八年前也经历过一次。
王宁用了一个非常精准的比喻。
他说过去公司像是在开普通汽车，可以听音乐，可以聊天，可以看风景。突然有一天，车被扔进了F1赛道。音乐听不了了，风景顾不上，方向盘稍微抖一下，人就可能飞出去。
最有意思的是后面那句：你会明显感觉到零部件开始出现问题，但车停不下来。
他说的零部件，本质上是组织韧性。
过去两年，泡泡玛特员工从几千人迅速膨胀到1.1万人以上，产品销往全球100多个国家，线下门店进驻20个国家，美洲市场收入一年增长748%，海外营收占比逼近半壁江山（43.8%）。
很多公司一辈子都碰不到这种泼天富贵。
问题在于，业务可以突然暴涨，组织却不能突然成熟。
王宁在访谈里提到一个细节，海外团队很多环节的水平，还停留在中国市场两三年前的阶段。工程质量、陈列、商品管理、运营细节，都存在明显差距。
放在正常增长时期，这种问题不致命。
但F1赛车不允许零件松动。
当全球市场同时开始放大一家公司的时候，所有组织问题都会被同步放大。
以前一个区域出错，现在可能是几十个国家一起出错，以前一个店长能力不够，现在可能是一整个区域团队理解偏差，以前创始人还能盯细节，现在信息传导已经开始失真。
这才是泡泡玛特真正危险的地方，第一次开始出现组织追不上业务的迹象。
而商业世界里，很多公司最危险的阶段，恰恰不是增长停下来，而是增长快到组织来不及长出来。
2018年的大疆，和今天的泡泡玛特有一种惊人的相似感。
2012年，大疆只有300多人。2018年，员工规模突破14000人，六年增长接近50倍。
那几年，大疆几乎横扫全球消费级无人机市场。产品一代代碾压同行，市场份额长期超过70%。外界看到的是技术神话，内部经历的却是组织失控。
汪滔后来回忆，那几年最痛苦的事，不是研发和竞争，是管理。
他甚至说过一句很经典的话：做产品难度是1分，管理是10分。
然后问题开始集中爆发。
2017年，大疆内部审计发现采购价格异常，一路查下去，研发、供应链、品控多个体系都出现了严重问题。不同部门开始形成自己的利益结构，信息越来越不透明，创始人的意志无法再直接穿透组织。
汪滔后来提到一个瞬间。他去找某个负责人沟通问题，对方第一反应是：你可不能冤枉人。
那一刻他突然意识到，公司已经不再是一个所有人站在同一边的组织了。
2019年，大疆反腐公告称供应链腐败损失超10亿元。汪滔用了四个字形容那个阶段：礼崩乐坏。
今天很多人回头看大疆，会觉得它一直是一家成熟稳定的全球化公司。
但实际上，大疆真正艰难的阶段，恰恰发生在它最辉煌的顶点。
王宁和汪滔，表面看几乎属于两个世界。
一个做潮玩，一个做无人机。一个靠审美，一个靠技术。
但如果把产品拿掉，只看组织结构，会发现他们正在面对同一种问题：
创始人的个人能力，终于覆盖不了公司的复杂度了。
这几乎是所有创始人驱动型公司的共同宿命。
公司还很小的时候，创始人就是系统。
产品好不好，创始人一眼能看出来；人行不行，聊几次就知道；问题在哪，直接开会解决。
那时候公司依赖的是创始人的直觉、判断和个人意志
组织非常薄。
但规模一旦越过临界点，信息、部门、管理开始分层。
很多公司在这个阶段失速，是因为过去支撑成功的路径，成了今天规模化的障碍。
更残酷的是，创始人越强，这种转型就越痛苦。因为公司已经形成了对“天才”的深度路径依赖。
泡泡玛特的问题，比大疆其实更复杂。
大疆本质上仍然是一家工程公司。
技术标准可以写成参数，飞控稳定性、电池性能、品控体系、测试流程，这些东西理论上都能制度化。
所以汪滔虽然痛苦，但至少还有一条清晰路径，建立流程、建立规范、建立体系。
代价很大，方向明确。
泡泡玛特不一样。它真正赚钱的东西，并不是塑料玩具本身，是一种会让年轻人产生情绪价值的产品。
这是高度感性的东西。
很多时候，连创始人自己都很难完全解释。
这种能力，本质上是一种审美直觉，直觉几乎无法工业化。
你没法写出一套SOP告诉员工，什么样的IP一定能成为下一个Labubu。
这就是潮玩行业的悖论，创始人能连出爆款，但组织无法复制爆款。
在技术公司，经验能沉淀成系统，在审美公司，创始人本身就是系统。这才是泡泡玛特真正困难的地方。
王宁的焦虑，还来自这个大航海时代的特殊背景。
这一代中国消费公司，全球化速度太快了。
过去中国企业出海，大多是渐进式，先做中国，再做东南亚，再做欧美。
组织有时间慢慢成长。但今天完全不同。
TikTok、SHEIN、Temu、泡泡玛特，这些公司都有一个共同特征：
突然全球化。
Labubu的爆红，不是传统意义上的慢慢打开海外市场。它更像是一场全球同步传播。
社交媒体把爆款压缩成了一个瞬间。
一个IP在全球市场一起被放大。这意味着组织必须同时面对全球复杂度。
供应链、仓储、门店运营、文化差异、陈列审美、本地化团队、库存管理、知识产权、跨区域协同……所有问题会一起涌上来。
组织根本没有缓冲时间。
这也是为什么，王宁会明显感觉到，车速已经超过了组织的承受极限。
今天大家讨论IP生命周期，其实都在看外部。真正决定泡泡玛特生死的，是一个内部命题：当下个爆款敲门时，你的组织能不能接得住？
做出一个爆款靠天赋，持续生产爆款靠组织。
很多公司都有过一次巅峰。
难的是如何让巅峰变成持续生产能力。
苹果为什么伟大？
因为它后来形成了产品审美组织。即便没有乔布斯，苹果依然维持着某种统一感：字体、动画、设计、包装、交互逻辑。
背后是一整套长期沉淀的审美体系，是十几年后仍然能稳定运转这台全球机器。
迪士尼最强的地方，不是创造了米老鼠，而是能把IP、电影、乐园、商品、授权、全球运营变成一个几十年不断循环的工业体系。
而泡泡玛特现在还处在一个非常微妙的半山腰位置，既没有完全形成迪士尼式的IP工业体系，也没有形成苹果式的审美组织体系。
很多东西仍然高度依赖王宁个人。
这意味着，只要创始人的注意力覆盖不到，组织就可能开始变形。
这一点其实很值得注意。很多创始人在高速增长阶段，会本能地继续扩张。
王宁反而开始收缩。
他提到暂停部分新品，砍掉一些收入已经过亿的业务，缩减分散精力的项目。
这些动作背后，其实是一种非常典型的组织焦虑。
因为业务越多，组织复杂度越高。
而今天泡泡玛特真正缺的，已经不是增长，是组织消化能力。
王宁现在最怕的，可能不是增长慢，而是继续失控地快下去。
因为很多公司死掉，并不是因为没有机会，是机会来得太猛。
过去十几年，中国互联网和消费行业其实反复出现同一种故事。
公司在产品阶段非常强。创始人拥有惊人的直觉。然后迅速爆发。再然后，组织开始掉队。
字节跳动早年内部疯狂强调Context not Control，本质上也是在解决高速扩张后的组织协同问题。
拼多多早期大量管理干部跟不上业务。SHEIN长期面临全球供应链和组织磨合压力。
OpenAI今天也正在经历类似阶段。CEO Sam Altman过去几年最核心的工作之一，其实已经不是模型，而是组织平衡。
当一家公司突然站上时代风口，最先崩掉的往往不是业务，而是组织结构。
高速增长，会把所有隐性问题提前暴露。
创始人真正痛苦的地方在于，以前靠个人能力就能解决的问题，现在必须依赖体系。
这意味着一件非常残酷的事，创始人必须亲手削弱自己。
因为只有组织真正长出来，公司才能继续往前走。这是很多天才型创始人最难跨过去的一关。
汪滔后来评价大疆组织建设时，说了一句话：从30分走到了65分，还没到70分。（延伸阅读：傲慢的汪滔，用了八年学会低头）
注意汪滔的这个时间跨度。八年，而且代价巨大。
大疆这些年流失过大量核心人才，很多早期骨干后来甚至变成了竞争对手。
组织化从来不是优雅的。
它往往伴随着权力重组、价值观冲突、创始人妥协、老员工离开、体系替代个人英雄主义......
很多创始人其实不喜欢这个过程。因为组织成熟，意味着公司会逐渐变得“没那么像自己”。
但如果不走这一步，公司又无法继续扩大。这是所有创始人型公司的终极矛盾。
王宁现在，其实刚刚走到这条路的入口。
【版面之外】的话：
一家公司最危险的时刻，往往不是卖不动的时候。
而是卖得太好、长得太快、所有人都在外面讨论你的股价和IP，只有创始人知道，里面的零件正在松动。
泡泡玛特今天面对的，是比IP生命周期更重要的问题是，能不能从一家依赖王宁的公司，变成一家即便王宁不盯细节也能持续制造爆款的公司。
这是另一种难度。
汪滔管那个阶段叫"礼崩乐坏"。
王宁还没给它起名字。但他应该跟汪滔聊聊。
