2万SKU才是即时零售的未来

本文来自微信公众号： 陈维龙的望远镜 ，作者：陈维龙

近些年我一直在想一个问题，什么才是即时零售（闪电仓、前置仓、社会门店）的壁垒。

早在23年的时候，我发文说过即时零售没有壁垒——不像零售一样有地段壁垒、供应链壁垒、门店经营壁垒。

因为用户不用出门，只考虑送上门的时间和费用，管你是在楼下还是几公里外，管你是黄金位置还是旮旯角落。所以，零售最大的壁垒——地段已经没了。

因为闪电仓开店七零八落，一直到现在为止都没法形成足够的区域规模密度，导致其供应链无法建设。前置仓（小象超市、朴朴超市、叮咚买菜）还是遵循区域密度的零售逻辑扩张，具有较强（强于线下商超）的供应链能力。

因为用户不用上门，所谓的门店管理几乎被压缩成仓库管理，所以门店经营也不再像线下门店一样成为壁垒之一。

那么即时零售的壁垒到底是什么呢？

我从23年开始追问这个话题，找过几十位闪电仓从业者讨论，包括几百个仓的创始人、平台业务负责人、一线从业者、第三方评论员。

我没有听到一个让人信服的答案。多数人还在重复我22年文章的观点——起盘看门店、终局看供应链。

去年下半年开始得出了我认为唯一正确的答案——SKU数量，然后才是供应链能力。

这是个行业级别的难题，没有人给出过答案，推理也没有，当然有些人想象过，但是没有推理，没有依据，想象是没用的，谁都可以想象。

我们先回顾即时零售的历史。

20年之前，没有闪电仓的时候，即时零售的主体是社会门店，其SKU数量取决于门店SKU数量，并不是根据即时零售这个业态来规划的。

20年后，闪电仓业态出现，其SKU从2000发展到4000，再到6000，再到当前的8000。

前置仓业态的SKU也从15年的1000发展到2000、3000、5000、8000、1万+。

也就是说纯线上模式的即时零售的SKU是一路扩张的，这种扩张被证明是正确的。

以闪电仓来看，一直到目前为止，各闪电仓品牌都没有像样的壁垒，为什么有些品牌走出来了，有些品牌短暂胜出最终又失败了，某些品牌连短暂胜利都没有，核心原因就是扩SKU数量。

我只问大家一个问题，现在的TOP20的闪电仓品牌，哪家门店的SKU数量没有普遍超过6000SKU？

只有一个特例，惠宜选。它的特殊原因是走低线城市+夫妻店+资本+供应链玩法。

当年短暂胜出又落寞的品牌，要么是没有遵循扩SKU+扩品类，要么是自身出问题。

以小柴购发展为例，小柴购真的是因为创始人能力牛逼？得了吧，20-23年的时候，他们算什么呀，学历、能力、世面还不如我呢。

他们有供应链吗？我当年认识的社区团购大商都是本地数一数二的大经销商批发商，他们在供应链上也不如我。

我当年开第一个仓时，从平台BD、运营、商分、战投等岗位，有十几个平台一线负责人给我出谋划策，提供信息，所以在平台支持上他们也不如我。

我还没开仓的时候，一级二级投资机构就主动找我咨询过闪电仓的业务，他们管理的规模加起来几万亿，所以，在资本上他们也不如我。

但是，他们做对了一件事，那就是扩SKU数量，从21年的2000SKU，到22-23年的4000SKU，23年6000-8000SKU，一路往上涨，直到今年尝试1.8万SKU的门店。

就这一点就足以秒杀我，秒杀行业里绝大部分人。

从业人员好好想一想，23年之前是供给不足，谁上线谁挣钱，没什么好说的。23年下半年开始供给突然增加，一批门店开始不挣钱，这个一年小柴购在行业内算什么？

它为什么能逆势上涨？靠什么？学历？眼界？供应链？经营能力？资本？

在23年前后与小柴购等品牌接触过的人好好想想，那段时间，他们的能力到底怎么样，他们是靠能力提升带动项目起飞的吗？

他们做了唯一正确的事情——扩SKU+品类。

不仅是他们，那个时候选择了整顿店铺，提升运营能力的门店基本都失败了或没有发展起来。选择建仓或加强采购，提升供应链能力的基本都失败了或没有发展起来。

选择增加SKU+品类的门店基本都成功或者活下来了。当然选择扎根底线城市、逃避竞争的也活下来。

与此同时，我们再看前置仓。

21年每日优鲜巅峰期SKU超过3000，但是集中于生鲜。22-23年减少到2000以内。

叮咚买菜从2018年1000SKU，上涨到现在的4000+SKU，还是集中于生鲜。它活下来的原因是找到了预制菜和高端生鲜供应链，在富庶的江浙沪扎下了根，但是其他地域去不了。

小象超市从20年2000SKU，23年将美团买菜更名为小象超市，SKU上涨到5000+，现在已经是8000+SKU，品类从生鲜扩张到快消+百货。而且SKU还在扩张。

朴朴超市从2018年的3000SKU，上涨到2022年的5000SKU，2023年的7000SKU，现在尝试1.5万SKU。

朴朴超市为什么能一路逆势上涨，打败每日优鲜叮咚买菜，大家看清楚了吗？

它每一步上涨SKU都在行业前列！！！与小柴购一模一样。

不论是闪电仓业态还是前置仓业态，SKU扩张节奏落后，精力放在整顿供应链、提高经营能力的玩家的结果普遍都没有提前扩张SKU的玩家的结果好！！！

从历史轨迹来看，6000-8000SKU肯定不是闪电仓和前置仓的尽头。

除了经验总结，还有更靠谱的理论依据吗？当然有。我有三个铁一般的事实！！！

1、服饰鞋包已经成为闪电仓第一大品类。

2、绝大部分闪电仓、前置仓的服饰鞋包SKU只有2000个以内。

这三个事实告诉我们，即时零售的需求非常广泛，不仅是买个牛奶面包，但是供给太少，只要有足够供给，规模还能上涨。

为什么说供给少，明明闪电仓这么多，大家已经不挣钱了。这个现象是因为大家的SKU高度集中，形成了同质化恶性竞争。

但是像服饰鞋包这些SKU非常丰富的品类，商家的SKU只有2000个，消费者选择不足。

今年兴起的服饰仓，它一个女士衬衫三级类目就能做到几百SKU，它的服饰鞋包有1.4万个SKU。

所以，它的回本周期是1年，综合仓的回本周期是3年+。

为什么会存在这种一边不挣钱，一边很挣钱；一边需求发展迅速，一边供给不足。这种结构性失衡为什么会发生。

从商家端来看，发展起来的商家并没有意识到它胜出的根本是扩张SKU，没有意识到市场上还有需求没有满足。

现在大多数品牌都是有样学样，被动提升SKU，瞎猫碰上死耗子。

现在SKU已经提升到8000了，存在种种问题，扩品的边际收益在显著下降，业界也没有1.5万SKU的成功案例，他开始对提升SKU产生怀疑。

这群人与23年短暂胜出对提升SKU怀疑，甚至没有注意到提升SKU的人一样，终将会被淘汰。

从需求端来看，即时零售需求不同于零售，有多少人会会在商超、便利店买服饰鞋包、3C数码呀？

但是他们会在即时零售平台上买，而且这种消费不同于在电商上的消费。这里就不展开了。

总之，即时零售的需求比零售更加广泛、分散。

而且，从供给端来看，这种需求是没有被满足的。

美团闪购平台的三级类目有约1500个，如果一个门店有8000SKU，那么每个三级类目只有5个SKU。

以袜子为例，分男士女士袜，还要按照款式、颜色、尺寸、图案、材质分，没有几十个SKU根本满足不了用户的需求。

以服饰鞋包一级类目为例，总共有90多个三级分类。如果一个综合仓有2000个SKU的服饰鞋包，每个三级分类有22个SKU。

够分吗？远远不够分。一个女士T恤至得几百个SKU才能在一定程度上满足用户需求。

如果上面还不够说服你闪电仓前置仓的SKU数量还远没有到尽头。

那我们再来看看零售业态。

闪电仓和前置仓基本上能与线下商超对标。商超的SKU数量普遍超过1万SKU。

闪电仓SKU数量是更多还是更少呢？肯定是更多呀，因为消费者在即时零售的消费场景和需求是比线下零售更加广泛、分散的。你没有更多的SKU如何满足用户需求？

难道说你只做XX，不做XX，你又不是垂类仓，综合仓还有什么选择吗？

不扩SKU和品类，在垂类上搞不赢垂类仓，在综合上搞不赢扩SKU和品类的综合仓，你就等死吧。

当然，你说我偏安一隅，找个小地方呆着，那也挺好，别出来了，外面危险。

我个人判断27年top10闪电仓品牌的标配是1.5万SKU，不扩SKU的综合闪电仓日子过不下去。

当然，扩SKU的品牌也不一定能活下去或者成功。扩SKU也是一门学问。

21年2000SKU的时候是快消为主，22年4000SKU的时候快消也能占据半壁江山，23年之后快消就急剧下降了。

这里是说品类结构的问题。但是快消-百货结构定了之后呢？现在该往什么方向扩？如何选品？扩张之后的品类管理怎么做？

扩品类看着简单，实际上是极其复杂的经营行为，如果不当做第一战略，如果不集中精力，往往是很难成功的。

用我与小柴购的对比就知道，牛逼、资源多、能力强是没有用的。关键是找到主要矛盾，能倾注大部分资源解决主要矛盾忽略此要矛盾的人才是真牛逼，才能胜利。

之前的主要矛盾是扩品，现在的主要矛盾是精细化扩品。

基于我对即时零售的深刻认知，我知道绝大部分闪电仓商家没有能力做好扩品这件事。

毕竟已经8000SKU了，边际收益高的扩张方向基本都被覆盖了，再往后边际收益降低，没有精细化的工具，很容易踩进坑里。