2026-06-01 07:06
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本文来自微信公众号： 企业管理杂志 ，作者：蔺雷
自管理大师查尔斯·汉迪提出第二曲线概念以来，众多企业趋之若鹜，纷纷探索新增长路径。然而，这一理念虽“看着很美”，却常让中国企业陷入“第二曲线困境”。所谓第二曲线困境，是指企业或因方向错误而无法找到新增长曲线，或因时机不当错失窗口，或因能力不足、转换成本过高及产业配套不全而难以跨越，最终陷入新业务无起色、老业务奄奄一息的两难境地。
中国企业如何跳出这一困境？关键在于结合自身实际，找对落地路径。尤其是当下中国企业面临外部围堵与内部内卷的双重压力，开辟第二增长曲线路径更需“因企制宜”。本文基于近年大量案例调研，总结提炼出企业打造第二增长曲线的六大路径，以供参考。
能力迁移指将自身长期积累的经验、诀窍与技能迁移到新业务场景，从而找到企业第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径有三个先决条件：一是具备长期积累的独特技术、产品或服务能力，这是基础；二是独具慧眼，善于发现自身能力迁移应用的新场景、真场景；三是掌握将自身能力迁移到新业务场景的有效方法。这三个条件缺一不可，否则很难开辟第二增长曲线。有些企业虽具备一定能力，但受认知和眼界局限，很难发现新场景；有些企业虽能找到新场景，却因思维桎梏或行为惯性，难以将自身能力与新场景有机结合，空有一身“好武艺”。不妨来看一家亏损严重的传统船舶制造企业，如何将自身积累的独特能力进行场景迁移，实现重生。
中交四航局江门航通船业有限公司（简称江门船业）成立于2013年，是一家国有造船企业。2020年前后，公司陷入结构性产能过剩与周期性需求萎缩的双重困境：一方面，20余艘库存船舶积压，占用大量资源，去库存压力巨大；另一方面，传统海工船与工程船订单断崖式下滑，营收从高峰的15亿元跌至不足5亿元，亏损严重。如何从业务层面突破传统路径依赖和周期局限，江门船业开启了新探索。
经调研，公司管理层发现，企业在船舶制造过程中积累的钢结构和机电技术诀窍，可“降维”应用于相关产业。于是，公司确立了第二增长曲线思路：在巩固造船基本盘的同时，以技术迁移为纽带，构建“船舶—钢结构—机电”跨产业技术转化图谱，依托“设计—制造—安装—服务”全生命周期能力，向钢结构和机电工程领域纵深拓展。
实际中，很多企业为了拓展第二增长曲线不惜投入大量人力物力财力，消耗巨大。江门船业另辟蹊径，确立了“能力迁移—资源共享—客户互哺”的落地路径，额外投入较少，既快速又稳健。
一是能力迁移：技术复用降本。公司提出“评估—适配—验证”技术迁移流程，通过技术复用实现降本增效与技术资产的价值外溢。一方面，将船舶制造中成熟的仿真计算分析、焊接工艺、模块化建造等技术，高效迁移至钢结构工程领域，降低新业务试错成本。例如，将船舶模块化建造技术应用至大型钢结构制造，在提升安装质效的同时减少安全环保风险。另一方面，将船舶机电领域的自动化控制、通信集成技术迁移至智慧机电领域，以“技术降维”重塑机电工程行业竞争格局。例如，在将船舶机电自动化控制与通信集成技术应用于高速公路机电工程后，在开春高速机电工程项目中，创造了一个月内完成全线82公里联调联试并一次性通过验收的行业佳绩，充分体现了其技术迁移带来的“降维”竞争优势。
二是资源共享：敏捷配置资源。船舶制造和钢结构、机电业务间存在明显的周期差异，船舶制造的淡季往往是钢结构和机电业务的旺季。于是，江门船业通过矩阵式架构、数字化平台与人才轮岗，快速调配资源以适应船舶制造和钢结构机电业务的周期性差异，以确保营收稳定增长。在船舶制造淡季，公司将设备与人员调配至钢结构、机电项目，提升资源利用率，保持企业核心竞争力和发展规模。同时，公司以技术穿透、业务共生为导向，培育覆盖工艺、管理、经营的三维复合人才体系，促进人才双向循环。这一做法明显提升了核心装备与人才复用率，有效平滑了周期波动对企业营收的影响。
三是客户互哺：形成交叉营销闭环。江门船业在实践中找到了一条通过钢结构和机电客户资源反哺船舶订单的业务联动模式。例如，2023年年初，公司承建了江龙船艇智能制造配套舾装码头与下水工程项目。基于双方共赢的合作基础，2023年6月，公司又承建了由江龙船艇持股的子公司——珠海澳龙船艇科技有限公司建造总包的全球首艘自航式水体自然交换型深远海养殖工船“湾区伶仃”号，形成业务联动。
江门船业探索落地第二增长曲线，取得了显著成效。
营收与规模方面，实现双突破。公司2021年成功扭亏为盈，2024年营收突破20亿元大关，较2020年低谷时的4.26亿元增长约370%，实现从生存保卫到价值创造的“逆周期两连跳”。此外，公司核心资质增至22项，覆盖高端装备、钢结构、机电工程领域，成为华南地区稀缺的“船舶制造一级+大型钢结构特级”资质企业，支撑公司参与深中通道、港珠澳大桥等超级工程。
结构与质量方面，实现双优化。经过第二增长曲线的探索与落地，公司业务结构显著改善，双燃料加油船等绿色高端系列船型订单优化了船舶业务结构；钢结构和机电工程贡献近半营收，海外业务贡献率突破50%。客户结构持续升级，合作客户拓展至中国港湾、振华重工、新加坡海事局等国内外头部机构，战略客户贡献率达45%，成功实现从“输血”到“造血”的质变。
创新联合体路径指企业联合其他创新主体组建创新联合体，通过能力互补与资源增强，在新兴业务领域打通创新链与产业链，进而找到第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径须具备三个先决条件：一是开放心态，愿与其他创新主体深度绑定；二是具备“链主”能力，能够引领团结相关企业；三是拥有较强的产业化放大能力。
华电内蒙古能源有限公司（简称华电内蒙古公司）成立于2003年，系华电集团全资二级子公司。在国家能源转型发展背景下，向新能源转型成为众多传统能源企业积极探索的第二增长曲线方向。但是，如何切实落地成为摆在众多企业面前的难题。华电内蒙古公司利用自身“链主”地位，在实践中摸索出一条通过六方创新联合体实现“绿电制绿氢、产业用绿氢”的可行路径。
一是确立全产业链实施路径，建设氢能示范工程。我国氢能行业尚处于起步阶段，各类企业和机构均瞄准这一新赛道并进行大规模探索。在集团公司战略指引下，华电内蒙古公司通过可行性、经济回报分析，历经多次投资决策会议，决定在包头建设20万千瓦新能源制氢示范工程，以此为牵引打通氢能全产业链。该工程确定了“绿电制绿氢、产业用绿氢”产业模式，通过“高产氢、高纯度、高利用”技术路线，实现风、光、氢、储、车一体化目标，围绕绿氢生产与运输、加氢站建设、氢能重卡应用等各环节推进全产业链落地，构建氢能产业生态。
二是突破上中游技术瓶颈。打通全产业链须突破上中游一系列技术瓶颈。针对上游风光绿电环节，华电内蒙古公司在达茂旗草原构建产业上游风光绿电基地，实现全过程“绿电制绿氢”。针对中游稳定制绿氢环节，突破绿氢技术与成本障碍，搭建“碱性+PEM”双技术路线实现供应链稳定制绿氢，采用高压气态储氢方式确保绿氢安全储存，并开展长距离纯氢管道输送前期研究，探索低成本安全运氢新方式，打通产业中游“制储运”链条。
三是达成六方协议，构建绿氢交通产业创新联合体。在解决上游和中游的绿电绿氢供给侧问题后，华电内蒙古公司又在下游发现和拓展市场应用场景，解决氢能需求侧问题，从而打通全产业链。然而，单靠自身力量并不足以完成上述目标。为此，公司与北奔重型汽车、上海重塑能源、上海氢晨新能源、云储科技、鄂尔多斯绿动煤炭运销公司签订《内蒙古包头市风光氢储车项目一体化推广合作协议》，形成产业共同体，共同研制开发绿色氢能重卡，实现氢能重卡替代，并在氢能重卡应用的培育期内，优先定向服务于华电集团在包头市存量的各类企业和增量的新兴产业项目，后续随市场拓展进一步扩大应用规模。
在创新联合体中，合作六方各司其职：华电内蒙古公司作为核心，负责为生产提供高纯度氢气；北奔重卡负责生产氢能重卡；上海重塑负责提供电池；上海氢晨负责提供电堆；云储科技负责提供控制系统；鄂尔多斯绿动煤炭运销公司作为氢能重卡购买方，负责提供煤炭运输服务。六方协议搭建了氢能重卡运输的闭环应用场景：利用氢能重卡替代华电包头三家火电厂的传统燃油运煤车，直接消纳华电内蒙古公司生产的绿氢。华电内蒙古公司与内蒙古互生物流合作推广氢能重卡，并开通华通瑞盛煤矿至包头分公司线路，标志着氢交通产业链完整闭环。
历经三年探索，华电内蒙古公司利用自身“链主”优势组建六方创新联合体，通过集成创新建成20万千瓦新能源制氢示范项目，合作研发突破“制储运”多项技术瓶颈，并借协同与场景创新拓展绿氢多元化消纳市场，成功打通“风光氢储用”全产业链，形成“绿电制绿氢、产业用绿氢”的独特模式，第二增长曲线探索已见成效。
超前内创孵化路径指企业利用内创业模式，瞄准新兴产业及未来产业进行超前试错与孵化，进而找到第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径须具备三个前提条件：一是积极推行并形成内创业机制，这是制度前提；二是构建开放的创新生态，能够动员内部有积极性和能力的员工与外部创客共同试错，这是人员前提；三是具备从孵化到产业化放大的基础，能够助力孵化项目应用成熟企业的组织体系，从而迅速跨越至第二增长曲线，这是产业前提。
当前，备受大企业青睐的内创业模式，即OPC（One Person Company，一人公司），凭借轻资产、深垂直等特点，能够敏锐捕捉大企业无暇顾及的细分市场需求。利用OPC开展内创孵化，本质上是“极微团队+AI”的创新试错。大企业邀请OPC以内部创业者身份独立运作新业务、尝试新赛道，跑通从创意到交付的全流程，并提供数据、算力和场景支持。项目验证成功后，大企业可并购回主业；即便失败，亦不伤筋动骨，还能积累宝贵经验。追觅科技通过OPC实现创新孵化寻找第二增长曲线的做法，具有典型性。
作为苏州人工智能“十小虎”之一，追觅科技凭借高速数字马达、智能算法、运动控制等核心技术，已通过OPC模式成功孵化超200个业务单元。
一方面，积极构建OPC社区和产业生态。追觅科技在科技园内设立专门孵化空间，提供技术研发、产品试产到供应链对接的全链路支持，降低创业门槛。同时，还通过参与共建吴中“具身智谷”、园区“模术空间”等OPC社区，提供算力、办公及数据合规等支持，形成围绕自身业务发展的OPC产业生态。
此外，公司通过技术复用与轻量化赋能打造商业闭环。例如，利用高速数字马达、VSLAM算法及仿生机械臂等技术能力，通过AI工具包、开源模型或合作接口，赋能OPC在软硬件及服务等多赛道创新。同时，还支持OPC以“AI+垂直领域”模式，快速验证跨境轻电商、AI工具开发、知识付费等商业模式。
追觅科技OPC孵化模式的核心是为OPC创业者打造从0到1的孵化空间，以“产业协同+创业氛围”为抓手，提供技术研发、产品试产及供应链对接的全链路创业支持，最终形成商业闭环——既给OPC提供生存与发展空间，又为自身的持续探索与创新提供方向。利用这一模式，追觅科技已孵化数百个业务单元，成功打造扫地机器人、人形机器人、割草机器人、AI眼镜等硬科技项目。同时，该公司在AI陪伴、文旅、新消费等领域的创业者品牌项目也在加速涌现。
资本并购路径指企业在目标行业中选择合适的标的项目或企业，通过资本运作和产业整合快速获取股权控制权和经营权，从而进入新业务领域、打造第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径须具备三个先决条件：拥有较强的资金实力和合规避险的资本运作能力；善于找到合适的目标项目或企业；具备较强的产业化能力，在并购完成后为目标项目或企业进行全方位赋能，实现业务规模扩张和升级。中国兵器工业集团有限公司（简称兵器工业集团）并购爱生集团、迅速扩大自身无人机板块规模的案例，具有典型性。
兵器工业集团将推动无人机装备发展作为新的战略方向、支柱产业和业务增长点。然而，与航空工业、航天科技等集团相比，兵器工业集团无人机业务起步较晚，产品体系较为单一，固定翼研发基础薄弱，缺乏对相关产业的牵引力。为此，集团领导层决定，在巩固地面装备优势的同时，通过并购整合国内头部企业加快布局无人机产业板块，快速构建专业门类齐全的无人机产品谱系，抢抓低空经济风口，补足集团公司产品谱系短板，推动形成有人、无人协同作战体系。
一是制订并购方案，选定并购标的。
兵器工业集团专门组织相关单位论证编制《集团公司无人机产业发展规划》，提出通过并购方式推进无人机产品型谱化发展，打造国内一流的无人机科研生产体系。经过对国内主要无人机企业广泛调研，审慎考虑企业的经营管控融合性，确定应优先并购且控股具有国资背景的无人机头部企业。经调研对比发现，校办无人机企业受国务院关于校企体制改革政策要求，正谋求对外转让控股权。
爱生集团作为西北工业大学所属校办企业，是国内较早从事无人机系统研制生产的单位，研发实力雄厚，与兵器工业集团具有明显协同效应。为此，兵器工业集团成立联合尽调专班，在3个月内开展了两轮多次尽调工作，与西北工业大学展开了20余次谈判沟通，最终确定了集团与西北工业大学关于爱生集团的股权合作。
二是稳步推动并购，实现校企融合。
鉴于爱生集团的企业属性，并购涉及工业和信息化部、财政部、国防科工局等多部门审批，并需通过反垄断审查。2023年7月起，兵器工业集团联合西北工业大学，采取“挂图作战”方式，在不到6个月时间内高效完成了全部审批、股权过户及工商变更，爱生集团成为兵器工业集团二级单位。
针对爱生集团事业单位资产属性，兵器工业集团须建立清晰的资产边界。对此，该集团与西北工业大学借鉴过往成功经验，对爱生集团涉及的土地、房产、设备及知识产权等资产进行创新性安排。通过转让、共享、授权无偿独占使用等方式，清晰界定资产边界与权属，确保爱生集团的核心竞争力随控股权一并转让至兵器工业集团。
此外，兵器工业集团还妥善化解了历史遗留的股权风险，并针对爱生集团长期以来资产负债率过高的问题，积极推动其开展股权融资、置换高息贷款等措施，以合理控制债务规模，优化债务结构。
与此同时，为保持股权交割后的人才队伍稳定，兵器工业集团全面盘点分析员工状态，深入研究人员安置政策，广泛征询员工诉求与意见，沟通覆盖600余人次。爱生集团据此制定《股权合作员工安置方案》，因地制宜地提供多种安置选项，通过全方位的权益保障，切实消除了事业编与企业编员工的后顾之忧。
三是支持产业能力建设，引入战略投资。
搭建管理制度衔接通道。兵器工业集团推动爱生集团梳理流程制度，编制形成《制度审批权限清单》，并通过现场指导、流程优化和体系咨询，构建统一的综合计划与绩效考核体系，与爱生集团及其高管签订年度及任期绩效责任书，刚性兑现考核结果，助推其迅速融入央企管理体系。
支持产业能力建设。依托爱生沣西无人机产业化基地，兵器工业集团整合利用制造能力优势，推动爱生集团加速形成无人机系统低成本制造能力。同时，针对其长期以来资金不充裕、未能推进中试平台建设等情况，兵器工业集团大力支持其围绕工程试验、工艺试制、综合集成与测试、批量生产及企业孵化等功能，开展中试平台建设。2024年11月，爱生集团获批建设陕西省智能无人机系统中试基地，并入选工业和信息化部首批重点培育中试平台。
实施“融资引战”工作。兵器工业集团坚定支持爱生集团开展A轮“融资引战”工作，2025年6月获国务院国资委批复，由兵器工业集团和西北工业大学领投，牵引工业和信息化部有关企业、中国电科及地方产业资金等“政企校地”力量，汇聚研发、生产、市场等资源，合计完成融资7.89亿元。
推进市场结构升级。并购后，兵器工业集团将爱生集团定位为固定翼无人机系统核心总体单位和产业平台，要求集团下属光电、动力、车辆等板块主动对接，建立集团相关单位与爱生集团项目对接机制、重点项目联合论证机制，优先选择集团内部配套。同时，建立市场信息共享机制，统筹项目争取、竞标等相关信息资源，推进重点项目快速落地。
2024年是兵器工业集团对爱生集团全面管控的首个完整年度。2024年，爱生集团营收同比增长76%，利润总额同比增长152%，在兵器工业集团无人机板块利润贡献率达96.5%；依托兵器工业集团军贸优势，爱生集团外贸收入占比大幅提升；低空经济方面，其联合兵器工业集团系统内单位，围绕“应急救援”“综合巡检”“无人物流”“城市空中交通”四大场景迅速布局，民品收入显著改善。
高端化升级路径指企业不进入新赛道、新方向，而是在原有业务领域内从中低端升级到高端，通过进入高端市场获取高附加值进而找到第二增长曲线的一种路径。事实上，不是所有企业都有能力进入新赛道，如果在原业务领域内实现高端化升级，将使整个业务形态、市场客户和产品附加值呈现不同以往的状态，相当于引入了第二增长曲线，这对很多企业来说更为现实。企业遵循此路径须具备两个先决条件：一是拥有敢于向高端市场、高端产品进军的战略勇气；二是能够突破从低端向高端的关键瓶颈，包括技术、市场、人才、工艺及数据等瓶颈。
凯盛浩丰农业集团有限公司（简称凯盛浩丰）是一家民营农业科技企业，之前主打产品为生菜，是当年国内第一家能够实现结球生菜露地种植周年均衡供应的企业，从而赢得了多个国际快餐巨头（如麦当劳）在中国采购结球生菜的多半市场份额。在主营生菜之后，凯盛浩丰谋求在种植领域进行高端化升级，公司选中了西红柿作为主打产品。西红柿是一个广受欢迎但被做成低端的品类，传统靠天吃饭的生产经营方式存在诸多弊端，如标准化程度低、产品品质差异大等，并以粗放经营管理手段为主。针对以上问题，凯盛浩丰依靠科技手段找到了自身的第二增长曲线。
一是对玻璃温室技术的引入与改进。公司从澳大利亚引入了连栋玻璃温室技术，而非传统的塑料温室大棚，以此精准控制番茄生产过程。为提升温室透光率，还与中建材集团凯胜玻璃研究院合作，研制超白无影减反玻璃，不仅提高了6%的温室透光率，还能将射入的阳光均匀散射、避免局部高温和叶面灼伤，防止番茄灰霉病的发生。
二是对农业生产线的在线化和智能化改造。公司引进了国际领先的Hoogendoorn水肥一体化设备、环控设备和RO反渗透净水设备，实现雨水收集利用和水肥循环使用，节水率达95%以上。加上喷雾、新风、水肥一体、二氧化碳补充、补光、天窗及幕布等系统，西红柿生长环境像一座五星级酒店，解决了传统塑料大棚环境不可控、植株土传病害和重金属超标、土地盐渍化等问题。
三是创新育种育苗。我国农业被国外“卡脖子”的一个重要领域是种子种苗。为解决西红柿种苗问题，公司建成了亚洲最大的双头双花智能育苗工厂和育种研究院，开展育苗技术攻关，突破了国际高端种苗“卡脖子”技术——可年产双头双花、三头三花大苗500万株，育苗工厂内设置500多个传感器、1100多个控制器，全程监控种苗每日变化，实时采集数据，可帮助种植端提前2周采收，产量提高5%以上，种子成本节省50%～70%。
四是创新销售运营模式。凯盛浩丰不是在传统农贸市场或超市销售西红柿，而是利用数字化手段实施O2O运营新模式，即线上在小红书、抖音、天猫、京东、盒马等平台销售，线下布局各大中心城市的头部商超卖场。更有趣的是，公司还创造了数字化产能预测采摘方法——提前30天预测，到当天精准采摘，做到日产日销零库存，彻底解决了传统农业丰收季供大于求的问题。此外，还设立了三类区隔化品牌：高端“一颗大”品牌、中端“绿行者”品牌和低端“哪吒豆豆”品牌，形成了全新的物流和销售模式。
通过突破农业生产的一系列核心技术，凯盛浩丰彻底变革了西红柿的传统生产和管理方式。公司位于青岛莱西区的210亩玻璃温室，仅需几个工人，即可实现全年52周、每周7天不间断连续供应西红柿，日产25吨，产量是传统大棚的6～8倍，产能和劳动生产率大幅提升，第二增长曲线转型收效良好。
多元化探索路径指企业拥有足够的投资实力和产业实体资源，通过自主研发设立、投资并购或参股、构建联盟或创新联合体等多种方式，在多个新兴领域进行试错，从而帮助企业找到第二增长曲线的一种路径。企业遵循此路径须具备三个先决条件：一是有较强的创新业务投资能力；二是有清晰的新兴业务战略规划，能够在不同领域进行合理的资源分配；三是拥有较强的承担试错成本能力，尤其要有足够的耐心。
中国华电科工集团有限公司（简称华电科工）是中国华电集团有限公司全资子公司，其在打造新质生产力过程中发现，原有产业发展结构和质量存在短板，传统产业转型升级路径不清，战新产业布局不够系统全面，关键核心技术攻关能力和核心竞争力不强。为此，公司决定大力发展科技含量高、基础支撑作用强、正向外溢效应显著的战略性新兴产业，同步推动传统产业向高端化、智能化、绿色化转型，具体举措如下。
一是确立九大领域战新产业。围绕“双碳”目标要求，华电科工明确了战新产业发展战略目标和定位，将氢能、生物质能、储能、港口绿色智能装备、碳捕集利用与封存、综合智慧能源、海洋能源及工程、“新能源+氢储氨醇”投建营一体化、机器人及数智化等九大领域战新产业作为重点培育对象，全面覆盖集团公司“氢储碳智综”战新产业集群。同时，编制印发《战新产业创新发展实施方案》，制定战新产业技术、标准、产品谱系，实施原创成果突破、中试平台推进、人才梯队聚集、应用场景建设和激励考核“登高”五大行动。
二是以多种方式、“一业一策”推动战新产业培育孵化。围绕九大战新产业培育孵化，华电科工推动“一业一策”平台建设方案，以全资设立、战略收购、参股投资和产业联盟等多元化方式搭建九大专业平台：提级管控氢能事业部，成立储能、生物质能专业分公司与醇氨事业部；改制华电碳能、华科数智，独立开展碳捕集利用与封存、机器人业务，参股投资储能研究院，战略性收购深圳通用氢能，注入强协同的优质资源，“建购互促”打造专业化竞争优势；培育华电蓝科、深圳通用氢能、华科储能等专精特新企业。
三是推动传统产业向高端化、高质化、高效化升级。华电科工推行产业链融通发展共链行动，推动节能环保、新能源、工程建设等传统业务向高技术、高附加值领域拓展。一方面，推动工程项目管理数字化升级，建设数建工程数字化协作平台、数能运维管理平台，成功应用于30余个工程项目；另一方面，推动传统业务向产业链下游延伸，开展物料输送智能化自主运维，热能工程、装备制造等业务与氢能、储能等战新产业融合发展，开拓熔盐储热新业态。
四是建设共生共赢基地产业集群。华电科工以基地式产业集群培育发展新业态，打造了华电（天津）高端智造科创基地，布局谋划环境治理、管道储气和压缩机等生产基地，建设制氢装备及核心材料、储能产品和生物质厌氧发酵装置等产线，以基地建设打造形成氢能、储能、生物质能产业集群。建设海上风电、智慧港口等高端装备园区，在强基转型过程中打造标志产业、高端产品、高效产能。
2024年，华电科工研发投入12.39亿元，投入强度5.77%。战新产业收入84.83亿元，占比39.5%，同比增长2.74%，高于集团平均水平近20个百分点；智慧港口,碳捕集、利用与封存及数智机器人板块实现盈利。全年新增专利授权500项（含发明专利218项），主导发布2项国际标准，5项成果实现转化收益，获评国家知识产权优势企业。此外，公司海上风电成果荣获国家科学技术进步奖一等奖，生物质能公司入选国务院国资委“启航企业”，华电水务入选国家级专精特新“小巨人”。华电科工第二增长曲线初见成效。
