职场隐形壁垒：敌对形象的形成、危害与化解之道

本文来自微信公众号： 清华管理评论 ，编辑：排版|尚慧林，作者：孟亮、胡依兰

敌对形象的内涵

在职场中，我们的耳边有时会响起这样的声音：“这个同事太强势了，根本听不进意见”“财务部就是故意找茬、卡预算”“新来的领导摆着一张冷脸，肯定对我有意见”……这些念头会让我们不自觉地给他人贴上负面标签；而这种对抗性的认知，在阻断真诚联结的同时，也将职场互动粗暴地简化为非友即敌的二元对立。

事实上，这种现象并非偶发的情绪宣泄或抱怨，而是一种名为敌对形象（Enemy Image）的认知陷阱，它一旦在组织中蔓延开来，就会形成一道隐形的壁垒，引发员工之间、团队之间和组织层面的对立情绪，持续侵蚀组织健康的协作氛围。因此，准确识别并有效化解这种敌对形象，已成为当今企业需要共同面对的重要议题。

《非暴力沟通》第二章“疏离生命的语言”中，作者马歇尔·卢森堡（Marshall B.Rosenberg）详细阐述了道德评判如何导致敌对形象的形成。卢森堡认为，每一次对他人的评判或诊断，本质上都是个体未被满足的需要的异化表达。具体来说，我们没有直接地表达自身需要和价值观，而是构建了对方是“错的”的认知。

敌对形象是一种将对方视为坏的、错的、自私的信念，它是对他人负面、扭曲的认知图式与情感态度的集合。当我们评判他人时，实际上是在通过敌对形象这一途径来观察世界。例如，当员工觉得上级冷血无情时，其背后隐藏的往往是对认可与安全感的渴望。

卢森堡生动地用“豺狗语言”来比喻这种树立敌对形象的思维模式：它视野狭窄、反应迅捷但充满攻击性，只图一时口舌之快，却严重破坏长远的合作关系。与之相对的是“长颈鹿语言”，这种沟通方式能够将对外界的批评甚至攻击转化为理解彼此需求、促进共同成长的养分。

敌对形象的形成机制

职场中的敌对形象并非一朝一夕形成，它是多重因素交织、共同作用的结果。当我们需要协作、被尊重、支持却感到受挫时，这种挫败感可能会以评判他人的方式宣泄出来，从而在心中塑造一个为自己的不适与不满承担责任的敌人。

图1系统总结了敌对形象的形成机制。从个体心理层面看，职场中人们往往习惯于做“认知吝啬鬼”，相比于花费更多精力去深究对方行为背后的深层动机，大脑更倾向于走认知捷径，依赖固有的刻板印象迅速将模糊不清的行为归因于对方的恶意或性格缺陷等内部因素，而忽略了情境因素的影响。当职场同事做了一件让自己不舒服或有失面子的事（例如在一次会议上反驳了自己的提议）时，出于基本归因偏差，人们往往会下意识地认为这是对方性格差或心存恶意，却忽略了对方可能承受外部压力、信息不对称，或是出于自身角色的职责要求才做出这样的举动。在组织情境中，通过敌视他人来维护自尊是自我服务偏差在冲突场景中的典型表现。在职场中受挫时，为避免因承认自身不足而带来的挫败感和痛苦，人们会下意识地将失败归结于外部因素，通过将社会互动中的他人塑造为不讲道理的敌人或恶意的挑衅者，为自己的受挫找到合理的借口，从而维持自身的心理平衡。

从组织层面看，职责不同、目标不一致、争夺有限的资源往往会引发部门之间的冲突，从而形成“部门墙”。组织中的不同部门往往有着泾渭分明的考核指标、价值导向和专业术语体系。举例来说，人力资源部门为提升员工满意度申请团建预算，而财务部门基于成本控制考虑，将这笔预算视为可削减的开支予以拒绝。正是由于角色定位和目标导向的差异，双方容易将对方置于敌对立场，进而形成敌对形象。

此外，不合理的竞争机制（例如在组织内部人为设置对抗性机制，使最终只有一人能达成目标）和信息不透明导致的误解，会进一步增加组织成员间的不信任感，促使员工将问题归因于他人主观恶意，从而加剧了敌对形象的形成。

在互动层面上，负面锚定效应常常会使初次合作的不愉快经历成为后续评判的基准，并使其陷入恶性循环。例如，初次打交道不愉快，此后哪怕是对方的善意举动，也往往会被误读为找茬或别有用心。这种由负面锚定效应引发的偏见，促使双方不再聚焦于事情本身，而是针对个人进行防御和攻击，将一次具有偶然性的互动经历，固化为互不信任、互相拆台的职场敌对关系。

缺乏有效沟通是导致冲突升级的关键因素，因为它阻碍双方澄清自身意图，使负面归因在矛盾的不断积累中被持续强化，最终潜伏的矛盾爆发为公开的敌对行为。

另外，权力不对等也容易引发敌对情绪，权力较低的一方往往对潜在的威胁更为敏感，处于更高的警惕状态。下属可能会将上司一次匆忙、未及解释的否决，过度解读为对自己的否定或打压；而上司也可能将下属的谨慎、沉默误读为消极抵抗，这种因地位差异导致的认知偏差，极易在上下级之间埋下敌对的种子。

职场中敌对形象的危害

敌对形象这道职场隐形壁垒一旦形成，将会对员工个人、团队乃至整个组织造成严重的危害。

对员工而言，时刻防备的状态会造成持续不断的心理消耗，显著增加压力。根据资源保存理论，身处需要时刻提防“敌人”的工作环境中时，员工不得不将大量的认知与情绪资源用于揣测他人意图、防范潜在攻击、构建心理防御。试想一下，假如员工在公司发送的每一封邮件都需要反复斟酌措辞并抄送给所有相关人员，每一次口头沟通后，都必须补发大量文字或会议纪要以防无端指责和“背锅”，这无疑会极大地耗费员工个人的时间和精力，直接导致情绪耗竭、工作倦怠，以及幸福感下降。同时，上下级之间的敌对形象会导致低质量领导-成员交换关系，员工获得的资源支持、发展机会与晋升空间将会显著减少，严重阻碍员工职业发展。

对团队而言，敌对形象的形成会直接引发成员间的信任坍塌，进而使团队运作陷入高昂的内部交易成本困境。团队需要花费大量的时间和精力用于防备、留痕和反复确认信息，只有少量时间用于真正解决问题，这会导致决策效率低下、重复劳动、责任推诿，甚至出现互相拆台的恶性竞争，团队合作或将荡然无存。

微软“失落的十年”这一美国商业史上最大的谜团之一就是一个典型案例。两度获得乔治·波尔克奖（George Polk Award in Journalism）的库特·爱琴沃尔德（Kurt Eichenwald）对其进行了深入研究，指出当时微软推行一种名为“员工排序”的管理系统，在这一系统下，每个部门都必须将特定比例的员工归入卓越、优秀、普通和糟糕四大类别。微软前工程师布莱恩·寇蒂曾表示，一直以来，自己是否是一名出色的工程师并不重要，重要的是要在同事中脱颖而出。换言之，员工无需具备卓越的能力和水平，只需保证比其他员工表现突出即可。在这种环境中，员工在跨部门协作时首要考虑的不再是如何把产品做好，而是担心如果给他人提供帮助，可能会让对方的排名超过自己。团队成员之间不再是携手并进的伙伴，而是相互提防、彼此算计的对手。这种由敌对形象导致的信任缺失，在很大程度上让微软错过了整整一个时代的创新红利，使这家曾经不可一世的软件巨头陷入停滞不前的困境，屡屡错失重要的发展机遇。

对组织而言，敌对形象的形成与蔓延会滋生沉默的组织文化，导致没有人敢冒险提出新想法、新观点。当员工担心犯错会被归咎于能力不足、提出不同意见会被视为对权威的挑衅时，他们会选择沉默、从众而不是勇于创新，最终的结果是组织的凝聚力和创新能力被严重削弱，长期竞争力持续降低。

诺基亚衰落的一个重要根源便是沉默的组织文化，其内部研究报告显示，当时整个管理层长期陷入恐惧之中：高层管理者为保住职位拒绝冒险，中层管理者为规避责任而扼杀创新，基层员工更是不敢提出任何意见。一位前诺基亚员工透露，在会议上没人敢说真话，最终决策常常是“最不坏”的方案，而非“最优”方案。

于是，恐惧情绪彻底吞噬了创新活力，诺基亚原定于2008年发布MeeGo系统，本可挽救其颓势，却推迟至2010年才面市，公司因此彻底错失了对抗安卓的最后窗口期。

破解之道：从敌对走向共赢

敌对形象造成的危害是巨大的，那么应当如何有效破解这一职场困境呢？最关键的是要先意识到敌对形象并非不可逆转，组织管理者可以通过引导个体察觉、团队重塑和制度优化三个层面的举措（见图2）来破除这道职场隐形壁垒，实现从敌对走向共赢的转变。

化解敌对形象的第一步，是引导个体打破固有的认知偏见。卢森堡在《非暴力沟通》中建议人们不要停留在对他人的表面评判上，而要将这种评判转化为对自身需求的内省，“停下来问自己，是希望满足什么需要”。换言之，心中出现“对这个人真是一点办法都没有”这样的评判性想法时，要拷问自己的内心是否有未被满足的需要。

举例来说，当同事频繁出现迟到现象时，人们的第一反应往往是负面评判，但如果按照卢森堡的方法进行思考，我们可以将脑海中的敌对形象，即“他这人真不靠谱，毫无责任感”翻译为“我要保证工作中的效率和可预测性，当他迟到时，我的这一需要无法得到满足，因此我会感到焦虑不安”。这样一来，个体能够更清晰地洞察自身深层需要，从而减少敌对形象的形成。

除内省之外，主动进行观点采择或换位思考，也是打破认知偏见的有效手段。某制造业公司的案例生动地印证了这一点。该公司的研发部与采购部长期处于对立状态，研发部认为采购部是“为了省钱买垃圾原材料的吝啬鬼”，采购部认为研发部是“不当家不知柴米贵的理想主义者”。为化解这种根深蒂固的敌对形象，这家公司举办了一场产品模拟立项会，强制双方角色互换进行辩论：研发总监必须代表采购部发言，阐述成本控制的必要性；采购总监必须代表研发部发言，捍卫原材料质量对产品及声誉的影响。双方在竭力为对方辩护的过程中体会到了对方的难处与压力，并在会后共同制定了一份部门间协作的白皮书。这种角色的互换，成功摘去了双方心理上的敌对标签，为后续的高效协作奠定了坚实基础。

第二步，在团队层面搭建信任桥梁。社会心理学家谢里夫（Muzafer Sherif）著名的“强盗洞穴实验”证明，只有设置必须通过合作才能完成的共同目标，才能消除群体间的敌意。

某SaaS公司的两个销售团队就曾面临这样的问题，为争夺有限的客户资源，两个团队经常互相隐瞒信息，甚至在客户面前诋毁对方，产生了典型的“零和博弈”，不仅严重影响了公司业绩，也破坏了和谐的工作氛围。为了打破这一局面，公司引入“超级目标”与“连坐奖励”，设立了“跨团队协作奖金池”，规定只有当A组和B组的总业绩同时达标时，奖金池才会解锁。在共同利益的驱动下，A组开始主动将自身难以承接的客户资源推荐给B组，B组也逐渐乐于分享自己成熟的客户开发经验与沟通技巧。就这样，曾经视对方为眼中钉的“敌人”，逐渐转变为合作伙伴。

此外，减少信息不对称也是建立团队信任、化解敌对形象的关键举措。一名新上任的年轻部门经理曾被资深员工视为瞎指挥的“空降兵”，而经理则认为员工倚老卖老，不服从管理，双方陷入冷战。有一次，经理在团队务虚会上引入了《个人使用说明书》的分享环节，涵盖个人雷区、压力表现等内容，并带头坦陈：“我压力大时会变得沉默，甚至黑脸，但这绝不是针对大家，而是我在思考。”老员工这才意识到经理之前的冷脸不是傲慢，而是面对压力时的表现；经理也了解到老员工之所以表现出抗拒情绪，是由于信息未及时同步，让他们感到不被重视和尊重。这种透明化沟通，有效填补了信息鸿沟，化解了因误解而产生的敌意归因。

第三步，在组织层面进行制度优化。如果说个体和团队的努力是“治标”，那么组织层面的制度优化则是“治本”的关键。高层管理者应向全体员工清晰传递“对事不对人”的行事准则，积极鼓励员工的建言行为，并将工作过程中出现的小失误视为组织与个人共同学习、成长的契机，而非用于追责问责的依据。为了有效化解冲突，企业可以设立制度化的冲突调解机制，或者引入第三方促进沟通，将冲突引导至就事论事的解决方案探讨上，避免冲突升级为人身攻击。哈佛商学院的谈判课强调要将“人”与“问题”区分开，聚焦于双方的核心利益而非立场。例如，当人们在会议上听到“我要削减你们部门50%的预算”这样的表述时，往往会树立敌对形象，认为发言者在针对自己部门。如果发言者站在双方利益的角度进行阐述，比如指出“公司本季度现金流紧张，需要通过合理控制成本来保障企业的正常运营”，这样的表述就将焦点指向了问题本身，而非特定的部门或人员，能够有效避免敌对形象的产生。这也启发管理者在主持会议时，一旦发现员工陷入立场争辩或人身攻击，应当及时介入，引导双方聚焦核心利益、重述自身诉求，推动问题得到有效解决。

更重要的是，组织必须保障信息透明与程序公平，这样员工才不会轻易对他人产生恶意归因。在这方面，大型商超行业的标杆—胖东来—提供了极具参考价值的范本。服务业的员工因频繁承受顾客的负面情绪冲击，极易陷入情绪耗竭状态，进而将积压的负面情绪转嫁至公司或同事身上，形成敌对形象。胖东来为此创新性地设立了“委屈奖”，专门补偿遭受不当对待或承受负面情绪冲击的员工，让员工感受到组织与自己站在一起，在坚定地支持自己，从而有效消除了“组织剥削自己”的敌对形象。胖东来还推行了独特的“不开心假”制度，允许员工在情绪低落时请假为自己“充电”，从根源上阻断了因心理资源耗竭引发的攻击性行为。与此同时，胖东来推行高度透明化的管理制度，主动公开岗位任职标准与公司利润分配细则，让员工得以将工作绩效的差异，归因于客观规则约束与个人努力程度，而非他人的暗箱操作。数据显示，胖东来2025年2月离职率仅0.12%，远低于2021年连锁企业基层26.95%、管理层9.40%的平均流失率，这组数据表明，通过“委屈奖”、“不开心假”及透明化管理等一系列举措，有效化解了员工内心的敌对形象，对提升组织稳定性起到了积极的促进作用。

结语

职场敌对形象犹如一道无形屏障，严重阻碍企业核心竞争力的培育与提升。其化解之道不仅对管理者提出了更高的要求，更需要每一名职场人有勇气将指向外部、指向他人的评判，转化为向内探寻的觉察——我对外部的评判背后，究竟反映了什么未被满足的心理需要？当我们将视线从评判他人转向洞察自身需要，依托团队信任的逐步建立与企业制度的不断完善，职场中的“敌人”就会逐渐消失，取而代之的是并肩作战、携手共进的伙伴。最终，通过个体、团队与组织三个层面的协同努力，组织得以将“豺狗语言”的应激与攻击，转化为“长颈鹿语言”的联结与共情。在这样的组织环境中，员工能将更多精力聚焦核心业务，促进团队凝聚力，保障组织高效协同运行，为企业创造更大价值，实现个体与组织的共同成长。