物流都这么卷了，国企贸易公司还往物贸一体化发展嘛？

本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺

很多国企集团为了做大营收纷纷开始做两头在外的贸易，刚开始做贸易的时候，觉得贸易很简单，就是买进卖出，挣个差价。

可越干越觉得不对。

单纯的贸易利润越来越薄，客户越来越难留，风险越来越大，自己上下游关系搞定不了，自己只能在贸易中充当垫资的角色。

更麻烦的事，国资审计、税务等部门，不断出台各种规定进行监管，所以，大家都想着转型。

往哪里转呢，第一选择的，或者是最容易看到的，就是物流，想物贸一体化，贸易带动物流，物流带动贸易，这话怎么听，逻辑都是对的。

但是一旦进入物流，发现，物流都卷死了，根本不挣钱，投入大，还亏钱。物贸一体化对不对、国企贸易公司要不要做物流，大家就开始怀疑了，今天说一下这个问题。

一、单纯做贸易，业务确实越来越难做

贸易业务相比实体工厂，看着简单，因为不需要工厂、设备、工程师等一系列的问题，一买一卖就能挣钱，这种看法其实是过去8090年代的感受，在21世纪的今天，单纯的贸易其实越来越难了。

难在哪里？

第一，靠信息差挣钱越来越难。

以前做贸易，谁知道哪里有货、哪里缺货、哪里价差大，谁就能在中间赚一笔。可现在不一样了，互联网发达的今天，上游价格、库存数据、运输成本、期货价格，很多都越来越透明，过去那种我知道、你不知道的空间，被迅速压薄了。

第二，大宗商品标准化程度太高。

大家卖的东西差不多，客户更容易只比价格。一吨螺纹钢，只要符合同样标准，换一家供货商也能用。信息越来越透明，商品又越来越同质化，最后就会变成谁价格低找谁，谁成本低谁活着，单纯靠买卖差价越来越撑不住。

第三，很多业务早就不是传统贸易逻辑了，而是资金、风控和综合服务逻辑。

今天很多上下游真正缺的，不只是货，而是回款速度、账期安排、价格管理和履约保障。如果你什么都不提供，只说我做真实贸易、赚合理差价，很多客户一句话就能把你问住，既不能给账期，也不能帮我解决现金流，我为什么还要找你？

第四，价格波动又让单纯赚差价这件事越来越危险。

大宗商品不是一般工业品和消费品，价格上上下下很快，一个行情过去，前面一点利润可能很快被吃掉，甚至把本金赔进去。利润本来就薄，再叠加价格波动，很多贸易公司表面上在做买卖，实际上已经不敢只靠买卖挣钱了。

第五，上下游关系越来越博弈，不想长期稳定合作。

标准化高、替代性强，谁价格低就找谁，谁能接上资金就跟谁走。上下游不稳定，意味着贸易商不仅利润薄，交易成本和风险也更高。

这还只是市场层面。

如果在国企，这个问题会更尖锐。因为国企想拼关系，不合适；想赌价格，不敢赌；想做风险管理和衍生品操作，又很难像民企那样反应快。

这也是为什么近几年，很多企业一转型，第一个想到的不是加工，不是投资，而是物流。因为物流看起来最容易和贸易接上，既贴着业务，又不像突然跨到一个完全陌生的行业。

但能接上，不等于能做好。后面真正的分水岭，也恰恰在这里。

二、把物贸一体化理解成做物流公司，很容易一开始就走偏

很多企业一听物贸一体化，第一反应其实很直接，就是建仓库、配车队、成立物流子公司，再去市场上接点运输和仓储业务。

这种理解，很容易一开始就把路走偏了。

因为普通运输、普通仓储、普通配送，本来就是一个充分竞争的市场。物流不是没有需求，恰恰相反，需求一直都很大。2025年全国社会物流总额已经超过368万亿元，还在继续增长，这说明物流这个行业不是没市场，而是市场很大。

问题是，市场大，不代表钱好挣。

从2025年的运行数据看，公路物流需求虽然保持活跃，但运力供给也很充足，市场车辆较为饱和，区域运输竞争压力还在加大。2025年12月，中国公路物流运价指数同比还回落了0.70%。

再往水运看，2025年12月中国沿海散货综合运价指数环比下跌12.9%，其中煤炭运价环比下跌17.8%。这说明今天很多普通物流环节，已经不是缺需求，而是供给很多、价格很难撑住、利润越来越薄。

民营物流企业线路更熟，成本更低，反应更快，管理也更细。国企贸易公司如果没有稳定货源，没有关键节点，没有成熟团队，只是因为贸易不好做了，就想靠再做一家物流公司把利润补回来，这条路大概率也不好走。

说实话，很多企业不是不知道要转型，而是把转型想简单了。

物流不是把营业执照上的经营范围多写几项，也不是集团下面多挂一家子公司。物流是很重的运营体系，里面有仓储管理、有在途调度、有货损控制、有出入库留痕、有异常处理、有保险责任。你没有这些能力，仓库和车队本身并不会自动变成价值。

更关键的是，国企贸易公司做物贸一体化，本来就不该以再做一个普通物流公司为目标。

如果企业想的是，贸易不挣钱了，就去物流上再找一块利润补回来，这个逻辑本身就不太站得住。因为你面对的是一个同样很卷、利润同样不厚的市场。最后很可能是贸易没转好，物流也没做起来，企业只是多了一层资产负担和管理负担。

所以，物贸一体化最怕的，不是做，而是做成了另一家普通物流公司。

三、国企贸易公司真正缺的，不是物流业务，而是控制力

那为什么很多企业明知道物流也卷，还是往这个方向看？

因为它真正缺的，很多时候不是一个新的利润点，而是对交易的控制力。

贸易做到后面，很多国企最麻烦的地方，不是价差越来越薄，而是越来越发现，自己其实没有真正控制住这笔交易。

合同是自己签的，钱是自己付的，票也是自己开的，但货到底放在哪里，谁在管仓库，谁能发提货指令，谁能调仓，谁来签收，盘点记录在谁手里，很多时候并不在自己手上。

而且，控制力这件事，不是简单分成有和没有，它其实是分层次的。对国企贸易公司来说，至少可以分成四种情况。

第一种，是自己建立库房、自己经营。

这种控制力最强。仓库是自己的，团队是自己的，出入库规则、盘点、隔离、监控、提货指令基本都掌握在自己手里。货物是不是还在，谁能动，什么时候动，企业自己最清楚。对国企来说，这种模式最像真正把货抓在了自己手里，不管是业务风控，还是后面面对审计、税务、会计师事务所解释，底气都会更足。

第二种，是租赁第三方仓库，但自己经营。

这种模式比第一种弱一点，但控制力仍然比较强。虽然仓库产权不是自己的，但只要仓是自己租的，管理是自己在做，出入库规则、盘点、提货、监控还是主要掌握在自己手里。

很多国企贸易公司如果一开始不适合重资产上仓，这其实是一个比较现实的过渡方式。至少货在谁手里、仓库听谁的、单据怎么留痕，企业自己还能说了算。

第三种，就是上下游指定的仓库。

这种控制力最弱，也是很多国企贸易里最危险的一种。表面上企业手里有合同、有仓单，账上也是货权人，但真正的仓库不是你选的，现场也不是你在管。你名义上有货权，实际上却不一定调得动货。

平时业务顺的时候，好像看不出来，一旦对方出问题，仓库到底听谁的、提货指令到底算谁的、货到底还能不能保得住，很快就会暴露出来。

所以，国企贸易公司做物流，不是简单从没有做到有，而是要尽量往控制力更强的层级走。

从上下游指定仓，走到自己租仓自己管；

条件成熟以后，再考虑走向自建库房、自主经营。

很多企业最后为什么想往物流延伸？

不是因为看上了物流费，而是因为做到最后发现，只靠合同、发票和资金流，很多贸易根本撑不住。你必须把仓储、运输、交付、在途管理、盘点、签收这些动作抓到自己手里，企业才不至于只控制了文本，没有控制住货。

所以我一直觉得，国企贸易公司做物贸一体化，真正需要的不是泛物流能力，而是围绕货权、仓储、交付、盘点、单据形成控制力。

讲白了，不是为了多收一笔物流费，而是为了不让自己的贸易只剩合同和流水。

四、物贸一体化的价值，首先在风控，不在物流利润

很多人一说物贸一体化，第一反应就是问，物流能不能挣钱。

这个问题当然没错，但如果把它放在第一位，往往就把事情看浅了。

对国企贸易公司来说，物流对贸易最核心的价值，很多时候根本不是多挣一点运费和仓储费，而是能不能把货权、仓储、交付和证据链真正抓在自己手里。

第一，很多国企名义上有货权，实际上没有控制权，真正的风险不是合同上有没有写成货权人，而是仓库到底听谁的。

现实业务中，很多国企做两头在外的贸易，上下游不仅互相指定，连物流方也是对方指定的，甚至物流方本身就是上下游企业的关联方。表面上看，国企手里有合同、有仓单，账上也是货权人，但真正的货权根本不在自己手里。

货放在第三方仓库，仓库却未必听你的，提货指令未必由你控制，有的甚至没有经过你同意，就把货私自放走了。到了这个时候，企业最大的风险就不是合同上有没有把自己写成货权人，而是仓库到底听谁的，货到底归谁调度。

第二，只靠把货放在外地第三方仓库里，偶尔去盘库，控制力其实很弱，自己做物流，核心价值是风险更早发现、控制更实。

很多国企以前也不是完全不管货，而是把货放在外地第三方仓库里，靠定时或者不定时去盘库，来补这层控制。但仓库一旦在外地，来回跑的时间和成本都很高，很多企业最后不是不去盘库，就是盘库次数非常少。

这样一来，不仅货物数量、状态、隔离情况看不清，连第三方仓库本身的经营状况、管理是不是正常、有没有异常风险，企业也未必真正掌握。

反过来，如果企业自己就是物流经营者，自己的团队就在仓库，货物每天都可以随时看，异常也能更早发现。这种控制力和风险感知能力，和只靠偶尔去盘库，完全不是一回事。

第三，物流的价值，要放回整个贸易里看，不能单独看它赚不赚钱。

很多物流环节，单独看利润未必高，甚至账面上看还不一定好看。但国企贸易有一个特点，很多单笔业务利润本来就不厚，可一旦出事，损失和责任都很重。

企业有时候不是亏在一笔业务毛利不够，而是亏在货没控住、证据没留住、风险没看穿。最后业务说业务有合同，法务说法务有文本，财务说财务有票据，可真追到货在哪里、谁控制、谁解释的时候，谁都说不清。

所以，物流挣不挣钱，不能脱离贸易单独看。单独看，普通物流确实不好挣钱。可放回贸易里看，如果它能让企业把货权抓得更实，把库存看得更清，把交付证据留得更完整，让一类业务更真实、更可控、更经得起风险检验，那它的价值，就不能只按一笔运费或者一笔仓储费来算。

物流的成本，应该算到整个贸易里。

五、深度参与物流，恰恰是监管最想看到的

这几年，监管对国企贸易最核心的要求，说到底就两条。第一，业务要真实。第二，企业要真正控制交易，而不是只在合同、发票和资金流水上过一道手。

从监管角度看，这里面至少有三层意思。

第一，自己有物流，更符合国资审计的监管要求。

货权管理，一直是国资审计监管的重点。很多国企表面上是货权人，关键是这批货是不是你在管、你能不能调得动、你有没有真实承担这段时间里的价格波动和丢失毁损风险。

很多业务如果上游直发下游自提，货刚到手就立刻又交出去，企业虽然合同和单据都齐，但外部看起来更像是在中间过了一遍形式。

反过来，如果企业卖给下游之前，自己真正持有过一段货权时间，也真正承担过这段时间里的价格、保管和毁损风险，这笔业务就会更像贸易，而不只是纸面流转。

第二，自己有物流，更有利于把营收按照全额计算。

很多国企贸易公司做贸易，一个很重要的目的就是做营收，如果最后大部分业务都被按净额法处理，那做业务的意义就会被打折。

按照财政部收入准则和近几年年报监管口径，关键不只是合同是不是写成买卖，而是企业在向客户转让商品之前，是否真正拥有对该商品的控制权。你控制住了，更像主要责任人，就更有基础按总额法确认收入；你控制不住，更像代理人，就更容易被按净额法处理。

所以，对国企贸易公司来说，自己有仓库、货物真实放在仓库里、出入库和调拨由自己控制，这件事的意义就不只是风控，它还关系到企业后面能不能更有底气向会计师事务所证明，自己在转让商品之前确实控制过这批货。

第三，原地划转的业务，更容易和走单走票不走货区别开来。

比如货物在仓库不动、原地划转交付，这类业务本来就很像走单走票不走货，真要解释清楚，往往要拿出大量证据，去证明货物真实存在、特定化清楚、货权确实发生了转移。

可现实里，如果货放在第三方仓库，很多仓库并不愿意配合出具那么细的证明材料，盘点、隔离、调拨、监控也未必按你的要求来做。

要是仓库掌握在自己手里，事情就完全不一样了。货物怎么隔离、怎么盘点、怎么留痕、怎么上数字化监控，企业自己说了算，后面要向审计、税务、法院解释，也会方便得多。

说到底，监管真正想看到的，不是合同写得多漂亮，而是货到底是不是你在管，交付到底是不是你在做，责任到底是不是你在承担。

六、深度参与物流，还能让贸易公司可能成为供应链组织者

除了风控，物贸一体化还有一个很多人容易忽视的价值，就是它会慢慢改变贸易公司的角色。

第一，客户真正需要的，往往早就不只是买一批货。

很多客户表面上是在买货，实际上要的是一整套交付安排。货能不能稳定供应，能不能分批提，库存怎么放，什么时候调拨，质量怎么检，交付节奏能不能跟生产节奏对上，很多时候这些问题比单纯的价格还重要。

特别是一些下游客户，它并不是一次性把货全提走，而是边生产边提货，边销售边消化库存。这个时候，谁能把仓储、运输、配送、库存这些事情组织顺，谁对客户就更有价值。

第二，只会签合同、开票、收付款的贸易公司，越来越容易被替代。

如果贸易公司只是中间过一手，合同签一下，货款付一下，发票开一下，那客户为什么一定要长期找你？今天价格合适就找你，明天别人价格更低、账期更好，就可能转头找别人。

因为这种模式下，贸易公司提供的价值太薄了。货别人也能找，价格别人也能比，渠道别人也能慢慢打通。你如果只是做一个简单的中间环节，被替代其实是迟早的事。

第三，深度参与物流以后，贸易公司才有能力把一整条链条真正组织起来。

因为一旦物流、仓储、交付这些环节掌握在自己手里，企业看到的就不再只是合同两头，而是整个业务过程。货从哪里进来，放在哪里，什么时候调拨，怎么发运，怎么签收，库存怎么周转，客户什么时候提货，这些环节才能真正连起来。

这时候，贸易公司做的就不再只是买和卖，而是在帮客户把资源、仓储、运输、交付这些原来分散的动作接起来，把一条容易断、容易乱、容易出问题的链条，变得更顺一点、更稳一点。

第四，这样一来，贸易公司就不再只是中间商，而会慢慢更像供应链组织者。

因为它已经不是单纯靠信息差和资金在中间赚一笔，而是在帮上下游组织货、组织交付、组织效率、组织服务。谁能把这些零散的环节真正接起来，谁就更像一个供应链运营者。谁接不起来，谁就更像一个随时可能被替代的中间商。

所以，物贸一体化不是让贸易公司去和专业物流企业全面拼市场，而是让贸易公司对自己的主业品种、主业客户、主业场景，形成更深一层的服务能力。

这也是为什么有些企业物流本身未必利润多高，但它的客户黏性、业务稳定性和议价能力，反而会比单纯做贸易的时候更强。

七、不是所有国企贸易公司，都适合重资产去做物流

话说回来，物贸一体化也不是一句口号，更不是所有国企贸易公司都该上仓库、买车、建园区。

如果是重资产投入物流，有几个因素需要提前考虑一下：

第一，要看有没有稳定业务基础。

业务今天做这个，明天做那个，后天又换一个方向，物流能力就很难沉淀。没有相对稳定的业务基础，物流就容易变成一堆分散资产，而不是能力。

第二，要看有没有稳定货源和客户。

没有稳定货量，仓库容易闲，线路容易断，团队也养不住。最后账上多了一堆资产，业务上却没有形成真正的周转。

第三，要看有没有专业团队和管理能力。

物流不是把货从甲地送到乙地这么简单，它里面有太多细节。损耗怎么算，异常谁处理，货差谁承担，交接怎么留痕，保险怎么配，安全怎么管，仓库和贸易怎么衔接，这些都不是一句做物流就能解决的。

第四，要看物流能力有没有和贸易风控打通。

如果物流和贸易各做各的，物流子公司只是独立经营、独立考核，既不服务货权控制，也不服务业务决策，那这种物贸一体化往往只是名字一体化。

所以我不太赞成一上来就重资产铺开。

更稳妥的做法，往往不是一开始就自己建仓库、买车、上重资产，而是先自营，再自建。

什么意思？

就是企业可以先通过租赁成熟物流公司的仓库、整合现有运输资源，先把业务跑起来。先在真实业务里积累客户、积累货量、积累仓储管理和交付经验，先搞清楚业务能不能跑顺，客户能不能沉淀下来，仓储管理和交付能力能不能真正做起来。

等客户资源慢慢积累起来了，货量相对稳定了，团队也跑熟了，或者正好遇到合适的仓储节点、园区资源、并购机会，再考虑逐步自建、自控，这样风险会小很多。

因为物流这个行业，最怕的不是没有仓库，而是仓库先建起来了，货量却没有跟上，客户也没有沉淀下来，最后重资产先压在账上，业务反而还没跑明白。

所以，国企贸易公司往物流延伸，节奏很重要。先把业务做实，再把资产做重，往往比一上来就重资产铺开更稳。

还有一点也要想清楚，即使自己开始做物流了，也不等于以后什么物流都必须自己干。

很多国企一说要做物贸一体化，容易走到另一个极端，好像只要自己做了物流，以后仓储、运输、配送就都得自己全包。其实也不是。物流本身就是一个很复杂的体系，不同区域、不同品种、不同场景，适合的组织方式并不一样。自己开始做物流，不等于所有物流环节都要自己上。

更现实的做法是，自己先把一部分物流做起来，把仓储、调度、出入库、盘点、交付这些核心动作真正跑明白。只有自己干过，才知道物流到底是怎么操作的，哪些环节最容易出问题，第三方物流公司的能力到底强不强，报价到底合不合理，现场管理到底细不细。

这样一来，企业以后再去找第三方物流合作，就不会只是看价格、看关系、看对方说得多漂亮了，而是更容易把第三方物流的准入标准定清楚，也更容易在合作以后真正管得住。

哪些仓库能用，哪些线路能接，盘点频率怎么定，异常情况怎么报，提货指令怎么执行，责任边界怎么划，企业心里都会更有数。

说白了，自己做过物流，不只是为了把所有物流都抓在自己手里，也是为了以后更有能力去选第三方、管第三方、用好第三方。

八、工厂仓，可能是很多国企最现实的切入口

如果说国企贸易公司往物流延伸，有没有一种既能贴着业务、又不用一上来重资产硬砸的方式，我觉得工厂仓，也就是很多人常说的厂内仓，是一个很值得重视的方向。

什么意思？

就是不要一开始就自己去建一堆社会仓库，而是先把上下游工厂里的仓库租过来、用起来、管起来。

一方面先服务原来的工厂客户，把仓储、发货、交付这些环节理顺；另一方面，这些厂库本身也可以逐步对外服务，把周边客户和周边货量慢慢带进来。

这种方式最大的好处，是更贴近真实业务。

因为厂库本来就在产业现场，离货源近，离生产近，离交付也近。企业不是先去市场上找一个仓库，再想办法往里装货，而是先围绕已经存在的货、已经存在的工厂、已经存在的交付场景去组织物流。这样做，业务会更实，货也更容易控，交付链条也更容易摸清楚。

第二个好处，是成本更低。

厂库和普通第三方仓库不一样，它很多基础设施本来就在，土地、装卸、配套、管理习惯也更成熟。对国企贸易公司来说，把上下游工厂里的仓库租过来，往往比自己去外面重新建仓、重新养团队、重新做配套，成本要低得多。

第三个好处，是更容易从服务原有客户，走到服务外部客户。

很多国企贸易公司一开始做物流，最怕的是仓库有了，货量没有，资产压上去了，客户却没跟上。但工厂仓不一样，它一开始就不是空着等客户，而是先依托原来的上下游工厂，把仓储、交付、调拨、配送这些需求接住。等这些业务跑顺了，客户和货量慢慢积累起来了，再往外拓展。

所以我觉得，工厂仓的价值，不只是省一点仓储成本，也不只是多一个物流节点。

更重要的是，它给了国企贸易公司一个更现实的切口。不是先把物流做成一个独立的大生意，再回过头来服务贸易，而是先从产业现场出发，把物流能力一点点嵌进贸易里，最后再看哪些节点值得长期控制，哪些仓库值得逐步自控。

说到底，这种路子更适合很多国企，是因为它不是先砸资产，而是先贴着业务；不是先做大物流，再找贸易，而是先把贸易做实，再慢慢把物流能力沉淀下来。

九、真正值得做的，是围绕主业品种和关键环节去做物贸一体化

物贸一体化到底怎么做才有价值，说到底，还是要回到具体品种、具体环节、具体场景。

第一，先围绕主业品种去做。

钢材贸易，重点可能不在普通运输，而在仓储、加工、配送、质检和库存管理。因为钢材不仅量大，而且很多下游客户拿货节奏并不一样，有的是整车发，有的是分批提，有的是项目制供货，这时候谁能把仓储、加工和配送组织好，谁就更容易把客户黏住。

煤炭贸易，重点可能不在车队，而在港口中转、铁路发运、场地管理、装卸损耗和交付控制。煤炭这类品种，很多时候真正决定业务能不能跑顺的，不是合同签得多漂亮，而是港口、铁路、堆场这些节点能不能接得住。

有色金属贸易，重点可能在仓储监管、货权流转、质押风险和交割环节。因为这类货物货值高、融资属性强，仓库管得细不细、货权流转清不清、交割环节稳不稳，直接关系到风险大小。

农产品又不一样，它更看重仓储保管、质量检验、损耗控制、时效管理和下游配送。很多农产品不是有仓库就行，而是仓储条件、质量管理和时效要求都更高，稍微管得粗一点，损耗和纠纷就会很快冒出来。

不同品种，物贸一体化的重点完全不同。不能钢材这么做，煤炭也这么做，有色也这么做，最后把物贸一体化做成一个空泛口号。

第二，再围绕关键环节去做。

什么叫关键环节？不是所有物流动作都叫关键，真正值得抓的，通常有四类。

一类是直接影响货权控制的环节。

例如仓储、出入库、提货指令、盘点、隔离、调拨留痕。这类环节的特点，是一旦抓不住，企业表面上有货权，实际上却不一定调得动货。

二类是直接影响交付稳定的环节。

例如港口中转、铁路发运、场地管理、装卸衔接、末端配送。这类环节的特点，是合同能不能兑现、货能不能按时到，很多时候不取决于文本，而取决于这些节点能不能接得住。

三类是直接影响客户体验和客户黏性的环节。

例如分批提货、加工分拣、质量检验、库存管理、配送时效。这类环节的特点，是客户最容易感知，也最容易把普通贸易和真正的供应链服务拉开差距。

四类是直接影响风险暴露和成本损耗的环节。

例如损耗控制、质量波动、在途异常、仓单交割、质押监管。这类环节的特点，是平时看着不显眼，一旦出事，损失往往最大。

所以，关键环节有两个共性，一是最容易出风险，二是抓住以后最容易形成控制力和客户黏性。企业不必把所有物流环节都自己上，但一定要优先抓那些一旦失控就会出大问题、一旦抓住就能把自己和普通贸易商拉开差距的环节。

有的企业适合先抓仓储，因为仓储直接关系到货权控制和盘点留痕。有的企业适合先抓交付和配送，因为客户最在意的是货能不能稳定、及时送到。有的企业适合先抓加工和分拣，因为这一步最能把普通贸易和简单倒货拉开差距。

所以，真正有价值的物贸一体化，不是企业有没有一个物流公司，而是这套物流能力有没有嵌进自己的主业品种里，有没有嵌进自己的高风险环节里，有没有嵌进客户最真实的需求里。

如果做不到，物贸一体化很容易变成一个概念，听起来很完整，做出来却很散。

如果做到了，物流就不再是一块额外加出来的业务，而会慢慢变成贸易本身的一部分。表面看，是企业在做物流。往深了看，其实是企业在重建自己的交易控制能力和客户服务能力。

十、最怕的是物流也做了，货还没看住

物流卷不卷，其实不是这篇文章最想说的事。

真正要说的是，单纯做贸易这条路，对很多国企来说，已经越来越难走了。也正因为这样，很多企业才会往物流上看。

但往物流上走，不等于多了一块业务，就算转型了。

如果物流只是多了一组资产、多了一块牌子、多了一点营收，这种物贸一体化意义不大。可如果它真的能把货权抓住，把交付做实，把很多原来解释不清的地方慢慢变得能解释清楚，那它就值得做。

说到底，国企贸易公司不是要不要做物流，而是不能只剩贸易的外壳。

最怕的是，物流也做了，钱不仅没挣到，货也没看住，监管部门来了，还是说不清楚。

有人会说，货都在自己库里了，难道货还能丢啊？呵呵，这有什么奇怪的。