为什么我反感以“语录”治理企业？

本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨，原文标题：《张琨｜为什么我反感以“语录”治理企业？》

我摔过的跤

坦白说，我也在这个坑里吃过哑巴亏。

在管理企业的时候，为了纠正团队不计成本盲目扩张的倾向，我在一次运营周会上说："做事情要想周全，不要蒙眼狂奔。"

本意是针对具体问题的善意提醒，结果出乎意料。这句话在内部流传开来，成了某些部门的"尚方宝剑"。几个月后，我推动一项需要快速试错的创新业务，发现推进异常缓慢。一问才知道，职能和风控团队为了贯彻我"想周全"的指示，层层质询，平添了大量内部沟通成本。

面对"领导，这可是您说不能蒙眼狂奔的呀"，我哑口无言。

那一刻我苦笑着意识到：老板自己说出的话，有一天会变成下属用来"反将一军"的工具。

语言离开环境，就死了

一开始我以为是团队执行层面的问题，后来多读了些思想经典，有了更深的理解：这不是执行力问题，而是组织文化问题、更进一步是治理体系的问题。

20世纪最具影响力的哲学家之一维特根斯坦，在《哲学研究》里提出了一个深刻的观点。他认为，语言就像工具箱里的工具，一句话的意义，完全取决于它在什么具体场景下被使用——他把这叫做"语言游戏"（language game）。"水！"这个词，在不同的现场，可以是命令，可以是回答，也可以是感叹，意义随语境而生，不由词汇本身决定。

我那句"不要蒙眼狂奔"，在当年那个制止盲目扩张的特定会议上，是一剂清醒药。但当它脱离了那个具体的语境，被摘抄下来、贴在墙上时，它就变成了一句毫无信息量的"正确的废话"。

语言离开了孕育它的现场，就是个空壳。

员工拿这具空壳能做什么？做推诿扯皮的遮羞布。毕竟，谁能反驳"做事要想周全"这几个字呢？

盲从套话杀死思考

1961年，阿伦特（Hannah Arendt，1906—1975，德裔美籍政治哲学家）去耶路撒冷旁听了纳粹战犯艾希曼的审判。她原以为会看到一个面目狰狞的恶魔，结果眼前是一个平庸的官僚——既不变态，也不疯狂，谈话时满口都是套话和官方措辞，思维空洞，像一台按规程运转的机器。

她的发现让整个西方知识界震惊：艾希曼的恶不是来自邪恶的本性，而是来自不思考。他早已习惯用上级的语言代替自己的判断，用官方口号填满自己的脑子，以至于根本意识不到自己在做什么。

阿伦特把这叫做"平庸之恶"（the banality of evil）——邪恶有时候不需要恶人，只需要一批放弃独立思考、沉溺于套话的普通人。我把这种现象称为中层太监化。

一个充斥领导语录的组织，培养出来的不是真正的追随者，而是"思考真空"。员工遇到棘手的业务冲突时，最容易的做法不是深度思考，而是抛出一句"老板的某某语录"。口号，在不知不觉间，成了一张免于思考的万能护身符。

表面上，团队思想高度统一。实际上，整个组织的独立判断能力正在退化。

阿伦特提醒我们，这种退化会"像真菌一样蔓延"的。它悄悄侵蚀一个组织最宝贵的东西——遇到复杂问题时，真正思考的能力。而这是我们当下多变、复杂营商环境中所欠缺的企业组织能力。

墙上的标语是企业文化的最浅层

MIT斯隆管理学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）用了几十年时间研究组织文化，他有一个重要发现：文化分三层。

最表层是可见符号——办公室陈设、着装规范、墙上贴的标语和口号。

中间层是倡导价值观——公司官宣的使命和价值主张。

最底层才是基本假设——员工用来做日常决策的潜意识信念，往往说不出来，但无处不在。

沙因的结论很清醒：大多数文化变革失败，是因为领导者只动了最表层，以为换了标语、喊了口号，文化就变了。底层的假设没有动，上面一切都是装饰。

“语录治理”也是犯了这个错误。它用最廉价的方式触碰文化——贴标语，背金句——却以为在做最深层的价值观塑造。

这是一种管理上的自我欺骗。

领导者沉溺于自己的魅力，是在抗拒组织进化

社会学大师马克斯·韦伯把组织权威分为三种：传统型、法理型，以及魅力型权威（charismatic authority）。

企业在打江山的阶段，确实非常需要创始人靠个人魅力和极具煽动力的语言一呼百应。那时候，大家需要的是情绪价值和一往无前的信念。魅力型领导者在特定历史节点上不可或缺。

但韦伯同时严肃警告：这种权威本质上不稳定。因为它依附于一个具体的人，一旦那个人离开、失误或失去光环，整个权威体系就面临崩塌。

为了避免崩塌，成熟的组织必须完成一次进化——韦伯称之为"魅力的日常化"（routinization of charisma）：把领导者个人的智慧和意志，转化为不带个人色彩的制度、流程和规则，让权威从依附于人，变成依附于职位和系统。

早期基督教会把耶稣的个人魅力，转化为教皇体制、主教层级和教会法典，历经两千年而不散。这就是成功的"日常化"。

当一个领导者一旦沉溺于自己的话被到处传颂，享受那种一呼百应的虚荣感，他其实是在主动抗拒组织的进化，把整个机构的命运绑在自己这个具体的人身上。

与《基业长青》说的强企业文化有冲突么？

吉姆·柯林斯在《基业长青》里研究了迪士尼、波音、宝洁等卓越企业，得出一个令人意外的结论：这些企业都具有近乎邪教式的文化（cult-like culture）。它们极其强烈地传播核心意识形态，对不认同价值观的人进行筛选和淘汰，甚至有专属语言和内部仪式。

这听起来和我批评的"语录治理"很像。那么，强文化本身错了吗？

不是。这里有一个关键区别：

柯林斯的"邪教式文化"，强调的是价值观的内化，而不是个人的神化。迪士尼灌输给员工的，是"创造快乐"的使命，而不是沃尔特·迪士尼的语录。宝洁让新员工读的，是公司的历史和价值理念，而不是某任CEO的金句。

文化一旦依附于价值观和制度，就能穿越领导者的更迭而存续；一旦依附于个人的语言和权威，就只能活在那个人的任期之内。

强文化和语录崇拜的区别，不在于强度，而在于依附对象。

前者依附于共同信念，后者依附于一张嘴。

那么，语录就该全部废掉吗？

经历了这些年兜兜转转的管理实践，我骨子里越来越倾向于务实，不摆花架子。相信透明、可预期的规则治理，远胜过基于个人魅力的情绪共鸣。

但全盘否定语录的价值，是走另外一个极端。

语录是个管理工具，而不是管理目的。任何工具都有其适用性。

如果现在还要用，我会结合几个维度判断：

• 看组织规模和成熟度。十几人的初创小团队，或者执行动作高度标准化的流水线业务，喊口号、统一思想，没问题。规模庞大、需要依靠专业判断和复杂协同的现代企业，尽早把墙上的标语摘下来，换成清晰的SOP和授权边界，才是正经事。

  
  

• 看业务阶段。企业处于生死存亡、需要动员全员情绪的时刻，领导者的金句有其合理的功能。但那是非常状态，不是常态。不能把非常状态的工具，移植到日常管理里当制度来用。

  
  

• 给自己的话加前置条件。每当我发表观点，现在会有意识地多加一句："在目前这个特定情况下，就事论事地说……"

  
  

承认自己的认知是有边界的，承认自己的话只在特定条件下成立，警惕奉承和裹挟自己的环境——这是领导者必要的清醒。

总之，啰啰嗦嗦这么多，总结一句话。真正能让一家企业基业长青的，不是某个伟人提出来的放之四海而皆准的金句，而是那些深深扎根于泥土里、能随着真实环境灵活运转、持续进化的治理体系。