“竞品今年促销力度太大了”，这不是甩锅，而是企业没给经销商、一线业务足够的支持

本文来自微信公众号： 食品内参 ，作者：不浪费读者时间的，原文标题：《“竞品今年促销力度太大了”！这不是甩锅，而是企业没给经销商、一线业务足够的支持》

做快消的人几乎都听过这样一个故事：某员工抱怨市场竞争激烈，市面上出了一款比公司便宜的产品。而后主管问他：这么便宜的产品按理应该比我们的知名度、产品覆盖率、销售更好？我们应该排在它的后面。员工说：这倒没有，只是抢了点市场。于是，主管开始上价值：为什么我们卖的价格高还更有市场，因为我们的产品做的是价值导向，而非价格导向。

促销、打折在很多快消企业看来都是很low的行为，员工提这个想法，换来的评价就是你只会卖低价。员工说，竞品这个月十搭一，比我们力度大；竞品这个月促销活动更吸引消费者。领导会说，你就是完不成业绩在甩锅。

“促销促销，大促大销，小促小销，不促不销”。这句快消品行业的真经，是在告诉业务员，不要指望促销，不然就会陷入价格陷阱，留不住自己的消费者。只有把产品的价值传递给消费者，让消费者认同你的价值，你的产品才会有更长远的市场。

所有的理论都没问题，但在具体销售环节你遇到的情况是，消费者就喜欢再来一瓶，买一送一的促销活动。竞品出了促销活动，就是能抢你10%—20%的销量。不只如此，当下因自主品牌的兴起而流行“平替”，他们抢市场的策略不就是——我跟你一样的产品，但我们价格更低吗。

我们去终端的CVS、大型商超、零售折扣店看一下平替的排面，不说与传统快消产品们成五五开，至少也是四六分。过往的想法是给消费者传递一种，某某产品非我不可。你喝雪碧，那是透心凉心飞扬；喝可口可乐是要爽透自己。但当下的消费者其实是get不到企业宣传的点，他们更喜欢看终端百事可乐跟可口可乐谁当下的折扣更狠，谁与消费者互动的更多。

说白了，就一句话：我只是买个吃喝产品，你别给我上价值，我只看哪个东西让我的荷包少支出。

过去，我们企业常规的涨价手段就是给经销商小伙伴们出个涨价函：因为原材料上涨，运费增加，我们下个月涨价，终端售价加0.5元。企业想的是：消费者谁会在意那5毛一元的，但当代的消费者就是在告诉企业：不好意思，你在我这里就值3元-4元的价，别说涨五毛，你涨一毛我也不买。

在消费透明的时代，消费者明白，如果再随意任企业拿捏，那吃亏的就只能是自己的钱包。于是，一些企业哭穷说：我们的产品十多年没涨价了，毛利太低了，希望消费者理解。但消费者心里想的是：你十年前卖我的是高价，你挣了我十多年的钱，现在又想继续欺骗了。

在消费者心里：企业要反思，为什么你的竞品可以高促销力度，低价格，而你不能。你提供不了低价，那你的产品于我而言的价值是什么？毕竟市场上的产品那么多，我又不是非你不可。

企业驳斥员工的“低价”诉求，不过是能力不足的掩饰。因为企业没有做好上游环节的管控，无法做到跟随竞品的促销力度，也就是跟不上市场的竞争变化，那就只好用言语来PUA经销商和业务。

经销商要的是竞品十搭一，我们也能十搭一；员工要的是别人“一元乐享”中奖率30%，我们也来个“一元乐享”，哪怕中奖率24%也可以，这个活动你得有。但现实是，领导说做这个活动没有意义，那是饮鸩止渴，你要把目光放长远一些，做好自己的基本功，把我们的产品价值传播出去。你的业绩完不成，看看是不是其他品项没卖好，别老盯着那一个产品。

不是业务和经销商想盯着竞品的促销力度来，通常竞品做高力度促销的产品，都是因为在这个市场上，你的产品卖得好，竞品要抢你的市场，最有效果的方法当然是做低价促销了。

表现在终端销售层面就是业务的主要抗业绩的产品卖不上去，而后还要补上这块销售漏洞，需要多卖五到六个小品项，可这些产品根本不是卖出去的，只是压到了终端渠道，到时间后，业务还要回收压的货。

业务基本就是寅吃卯粮，最后实在完不成，那就只能离职了。

企业需要给支持

在整个过程里，我们说的“价格”都是在说企业要根据竞品的力度给予支持，从来不是指企业自己内部经销商们乱搞价格，渠道窜货，低价卖得满天飞。这种“低价”是把价格卖穿，自掘坟墓。而根据竞品价格调整的“促销”，其根本还是行业性的内卷，是让业务处于一个与竞品同等级的销售环境中。

我们不能既要求业绩增长，又不给业务支持。目前整个快消品行业的业务员其实终端业务能力差的不多，大家都是系统的“劳工”，系统规定怎么拍照，怎么摆排面，怎么打卡，基本上是系统指挥业务员，供业务发挥的地方不多。其根本还是归因于企业给到相应支持。

为什么竞品能做的促销你跟不了相似的力度？

一是竞品策略调整。我们举个例子，A、B公司都有一款产品乌龙茶，A公司在2020年开始涨价、每瓶加0.5元，B公司没跟。在过去的三年里，B公司的乌龙茶成了畅销品，每年以双位数增长。到了2024年，A公司觉得我过去几年涨价的策略有点差，那我现在要调整促销，策略是把每瓶价格降0.5元，与B公司一个价位，而后我再追加促销力度，终端我“一元乐享”，经销商批发力度加半件。那B公司当下的利润环境就没办法跟A公司的促销，那B公司要么就牺牲利润，也追加促销，要么就看着自己的市场被A公司再抢回去。

通常，B公司都应该把力度加上来，把A公司的攻击扛过去。但现实是B公司没加力度，让业务做价值营销，业绩相较同期下滑了，大家再集体反思。但反思归反思，不能提竞品的促销力度。

对于这种竞争环境，其实B公司最好的策略就是跟A公司一同涨价，做同样力度，最后再拼产品的价值。

二是竞品的以本伤人，如若跟了，整个市场都可能崩掉。

我们以当年的加多宝和王老吉为例，当时双方为了把对方淘汰出市场做的策略就是你十五送一，我就十五送二，一直叠加到十五送二十。最后的结果就是整个凉茶市场从300亿规模，跌到双方加起来不到150亿。再有就是当年老坛酸菜方便面市场的送火腿肠大战，基本上整个市场都在给火腿肠公司打工。

这两种情况争到最后就是大家都老老实实回归到正常价位，王老吉靠着品牌知名度以及瓶装市场做增量，反超加多宝销量，尤其是把瓶装市场做起来，这是成功的换品项。

你能做促销的根本原因还是企业对自己市场的计划。为什么东鹏特饮价格比红牛低，但是别人的“一元乐享”力度比红牛还高，当年瓶装功能饮料排位第一的是体质能量，也是“乐享”“大瓶”；彼时，各体力劳动者支撑着体质能量的销量，可后来大家转投了东鹏。根本在于体质能量对自身发展没有很好地规划。

业务说竞品的力度，从来不是为了甩锅，他只是告诉企业，我们真的太需要支持了。如果企业给不了支持，就把KPI降一降，忍一忍业绩的下滑。但很多企业是既不给力度还想要业绩增长……