自有品牌与超市采购的内耗，换十个总监也解决不了

本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：薛文发

会议室里，气氛已经第三次降到冰点

采购总监把一份陈列调整方案推到桌中央，“这个货架的黄金位是我们花了三年时间维护出来的，原品牌方每年给我们百万级的费用支持，你们一个自有品牌SKU上来就要占两个面，凭什么?”

自有品牌负责人也不让，“凭什么?凭这个SKU上市三个月毛利率比同位置那款品牌商高14个点，凭这个品类公司战略要求自有品牌主导，凭年初老板拍板说自有品牌要有‘专属陈列’。”

主持会议的副总裁夹在中间，左右为难，两边说的都对，两边的KPI也都得完成。

会议最后没有结论，只是约定下次再议。

下次再议的结果，是这款自有品牌SKU迟迟上不了那个陈列位，三个月后销量未达预期被下架；那个品牌商位置的销售也因为采购挤压谈判，而被供应商减少了费用投入，整体业绩双输。

这样的会议，几乎每一家做自有品牌业务的零售企业里都在反复上演。只是吵的对象不一样，今天为陈列位，明天为价格带，后天为新品上市档期；只是吵的人不一样，这一波是采购总监A和自有品牌负责人B，下一波换成C和D。但戏码总是同一出。

遇到这样的问题，很多企业的一把手第一反应是，这两个团队配合有问题。于是换人、调岗、做团建、请咨询公司谈“协同文化”。

一年下来，矛盾换了张脸，又回来了。

因为这从来不是人的问题。不是人在打架，是结构在打架。

你换十个采购总监、二十个自有品牌负责人，只要结构不动，他们照样打架。

零售企业做自有品牌

的三种冲突现场

在讲清楚为什么是结构问题之前，我想先把冲突的真实样貌画出来。因为很多一把手只看见“两个部门又吵了”，但没看见他们在吵什么。

第一种冲突：陈列位之争。

这是出现频率最高、火药味最浓的一种。每一次陈列调整、每一次新品上架、每一次促销档期，都可能引发一场“陈列位保卫战”。

采购的逻辑是，这个位置我维护了多年，品牌商的费用、堆头、促销资源都谈好了，你一上自有品牌，我费用谈判的筹码就没了。

自有品牌的逻辑是，我这个产品是公司战略品类，毛利结构清晰，如果连陈列位都给不到，我怎么完成销售目标?

两个人的话都有道理。

问题是，黄金陈列位是有限的——一节三层货架的最佳视觉位置就那几个面，谁拿到、谁拿不到，直接决定了销售曲线。这是一个零和博弈，不是一个谁更努力谁就赢的问题。

第二种冲突：价格带撞车。

某区域商超，瓶装水品类，采购引进了某全国性品牌的550ml纯净水，定价1.0元；自有品牌也开发了一款550ml纯净水，定价0.6元。

两个产品同规格、同品类、同陈列段，只是品牌不同、价格差0.4元。结果是消费者站在货架前看了五秒，绝大多数选了便宜的那一款，自有品牌销量起来了，但同时把那款全国性品牌的销售拉了下去。

接下来发生的事很典型，那款全国性品牌的供应商找到采购，质问：“你们是不是在做同款的自有品牌？”

采购被供应商压着谈判返点，内部又找自有品牌负责人：“你们能不能换个规格、换个价格带?”

自有品牌负责人反问：“我换了我怎么完成业绩?”

再举一个苏打饼干的例子：自有品牌出了一款400g家庭装，卖7.5元；采购同期也引进了一款品牌商400g家庭装，卖12元。

两款产品在同一节货架上靠在一起，消费者一看价格差近一半，品牌商那款自然卖不动；但自有品牌也没有大爆，因为消费者会怀疑：为什么便宜这么多?是不是品质有问题?

结果是两款都不好卖，货架空间被白白占用。

第三种冲突：开发周期对不上引品节奏。

自有品牌的产品开发周期，从立项到上市，通常需要3个月以上——要做品类研究、要做概念测试、要找供应商打样、要做小批量验证、要走品控流程，还做包装设计与策略规划。

但采购引品的节奏是按月度报表走的，上个月品类销售缺口，这个月就得引进新品。

两边的节奏从一开始就对不上。

自有品牌的产品还在打样阶段，采购看到品类下滑，就先引进了一款品牌商新品填空。

等自有品牌产品打样完成、准备上市时，发现这个细分需求已经被采购引进的品牌商产品占了。

自有品牌的开发等于白忙一场。反过来，自有品牌团队又会抱怨：“你们就不能等等吗?我们快出来了”。采购说：“我等不了，品类销售就是数字”。

这种节奏冲突最隐蔽，但最伤自有品牌——它会让开发团队失去信心。开发员私下都会说一句话：“再好的产品，做出来也是给采购擦屁股的。”

不是人不对，是结构不对

看完上面三种冲突，可能有人会说：这不就是沟通问题、协同问题吗?多开会、多对齐不就好了?

以上情况负责任地讲：不是开会能解决的。因为它的根不在沟通，在结构。具体而言，有三个结构性错位。

第一个错位：考核结构错位——同一个口径，两套打法。

在大多数零售企业的KPI体系里，采购和自有品牌名义上考核的是同一个东西：销售额、毛利额、毛利率、库存周转。

但这四个指标对两个部门的意义是完全不同的。

对采购而言，销售额来自供应商出货，毛利额来自费用谈判，库存周转靠供应商退换货政策来托底。

他的每一分业绩都在体外，靠“管理供应商”挣到。

对自有品牌而言，销售额是自家产品卖出去的，毛利额是供应链每一道环节抠出来的，库存周转一旦失控就要自己报损。

他的每一分业绩都在体内，靠“管理自己的产品”挣到。

同一个KPI，一个是“体外业绩”，一个是“体内业绩”。当公司用同一把尺子量两个团队时，采购永远比自有品牌“看起来”更高效。

因为他的成本(费用、退换货、滞销风险)大部分由供应商承担，而自有品牌的成本全在表内。

年终考核时，采购的数字漂亮，自有品牌的数字“看起来还在投入期”。一把手看完报表的潜意识就是“自有品牌还得再扶持一下”——而扶持的方式，往往是“再给陈列位、再给促销资源”，又回到第一种冲突的起点。

这不是采购心黑，也不是自有品牌喊穷。是这把尺子从一开始就量错了东西。

第二个错位：资源分配错位——陈列、促销、流量是零和博弈。

零售企业里，真正稀缺的不是资金，是“三个位置”：货架陈列位、促销主推位、门店推荐位(便利店还要加一个POG位)。这三个位置的总量是固定的，你给了A，就给不了B。这是物理约束，不是态度问题。

但大多数企业的资源分配机制，默认是“谁能拿到费用就给谁”。品牌商付陈列费，陈列位就给品牌商；品牌商付促销费，主推位就给品牌商。

而自有品牌没有“外部费用”可付，因为它就是公司自己的产品——付费的左口袋掏右口袋，没有意义。

结果就是：在“费用驱动”的资源分配机制下，自有品牌天然处于劣势。

哪怕公司战略要求“自有品牌优先”，但执行到具体陈列调整的会议室里，采购拿着供应商的费用报告说“这个位置不能动”，自有品牌只能干瞪眼。

这就是为什么很多企业“战略上重视自有品牌、执行上挤压自有品牌”。战略是写在文件里的，资源分配是写在流程里的，流程不改，战略就只是文件。

第三个错位：角色边界错位——谁负责哪个品类，从来没说清楚。

这个错位最致命，也最普遍。调研过的近百家零售企业里，真正把“哪些品类由自有品牌主导、哪些由采购主导、哪些是自由竞争”说清楚的，不超过5%。

绝大多数企业的状态是：每个品类自有品牌都做一点，每个品类采购也都引一些。一节货架上，自有品牌的薯片、采购引进的品牌薯片、还有第三方厂商的薯片混在一起，谁也不知道自己负责什么、不负责什么。

结果就是边界模糊带来的全员混战：每一次新品立项，都要重新打一次“我能不能做”的仗；每一次品类调整，都要重新谈一次“陈列位归谁”的判；每一次年度规划，都要重新争一次“资源给谁”的盘。

在没有角色定位的自有品牌，迟早会被品类“清理出场”一文里，我已经讲过自有品牌在品类中的四种角色——主导、补充、拓展、创新。

这套角色定位的意义，不仅在于产品开发本身，更在于它是消除部门冲突的第一根定海神针。角色不清，边界就没法划；边界划不清，冲突就停不下来。