娃哈哈、格力接连折戟，高科技跨界为何总成“绞肉机”？

本文来自微信公众号： 深氪新消费 ，作者：周行之

产业升级的风口之下，新能源、芯片、机器人、AI算力等成了香饽饽。

手握几十年主业家底、现金流充沛的传统企业，纷纷按捺不住跨界冲动。

一边是娃哈哈深耕15年布局机器人、芯片，一边是格力豪掷数十亿押注新能源汽车；就连做味精、家具、五金制造的老牌企业，也扎堆冲进储能、半导体赛道，人人都想造出一条“第二增长曲线”。

可潮水退去，真相却格外刺眼。

过去两年，一幕幕离场大戏接连上演：娃哈哈注销运营15年的精密机械公司，彻底告别机器人赛道；格力全额计提28.44亿元格力钛投资减值，九年造车梦正式落幕。

其实，这并非个别企业的战略失误，实际是整个传统实体企业跨界高科技普遍遇到的麻烦。根据麦肯锡2018—2025年报告数据显示，传统企业跨界硬高科技失败率约70%—75%；联储证券2024年A股并购报告则显示，跨行业高科技并购失败率57.2%，为行业内整合并购（23.5%）的约2.5倍。

明明有钱、有人、有资源，为何跨界高科技几乎全是死路？

产业基因错配

娃哈哈的跨界之路，历时15年之久，贯穿了整场跨界热潮，是传统实体巨头布局高科技的典型缩影。

2011年，国内食品工业自动化设备、工业机器人高度依赖ABB、发那科等海外品牌，设备采购与运维成本高昂，供应链断供风险突出。

彼时，娃哈哈年营收超600亿元，现金流稳定充沛，既有产业报国、打破技术垄断的情怀，也有降低生产成本、实现设备自主可控的现实需求，娃哈哈决定跨界布局机器人行业。

同年，杭州娃哈哈精密机械有限公司成立，注册资本7000万元，承接国家“十二五”重大科技专项，正式切入工业机器人研发领域。

巅峰阶段，企业组建300人的研发团队，汇聚近百名硕博技术人才，累计申请300项各类专利，覆盖伺服电机、运动控制器、谐波减速器、机器视觉等机器人核心模块，产品覆盖码垛、搬运、物流AGV等工厂自动化场景。

“国家科技专项，三百人研发团队，主业稳定现金流充分支持”，从资源配置来看，这场跨界布局看似前景可期。

但落地结果始终不及预期。

十五年间，娃哈哈在机器人研发端累计投入超5000万元，不含厂房、设备、运维等固定资产开支，始终未实现市场化盈利。所有自研设备仅小范围用于内部厂区试用，稳定性、精度、使用寿命与海外成熟产品存在明显差距，从未对外形成规模化销售，本质沦为集团的成本中心。

2025年7月，娃哈哈企业管理层完成更迭。面对不断吸血主业，却无法造血的机器人产业，摆在面前的只剩两条路：继续输血，等待技术突破；或果断放弃，战略收缩，深耕主业。

然而，现实已不允许坚持。2024年娃哈哈主业承压，全年营收510亿元，同比下滑8.3%，净利润同比下滑15.7%，在农夫山泉、元气森林挤压下，市场份额持续收缩。

理性选择只剩后者。

2026年2月，运营15年的精密机械公司正式清算注销，260余名员工全员解约；同期，娃哈哈陆续注销电商、大健康、童装、生物科技等所有非核心业务主体。这场耗时15年的跨界探索，彻底落幕。。

娃哈哈的失败，从表象上来看，是低估技术壁垒、盲目追逐热点，从而导致资金、管理精力持续分散，主业研发与市场投入不足，最终陷入副业做不起来、主业守不住的双输局面。

但其根本，是产业基因的彻底错配。

娃哈哈的核心优势，是快消行业的渠道布局、经销商管理、规模化成本控制，讲究短周期、快回报、稳现金流。而工业机器人属于高精密制造，靠的是十年如一日的技术迭代、高端研发体系和持续试错。

用快消“短平快”的优势，去运营高科技“长周期、高风险”的业务，从开局就注定不顺畅。

如果说娃哈哈的失败是“快消基因不兼容高端制造”，格力的溃败则是“傲慢的家电巨头，硬闯陌生赛道”，代价更为惨痛。

2016年，国内家电市场增长见顶，格力空调主业增长空间触顶。为寻找新的增长点，董明珠力排众议，执意入局新能源汽车，拿下银隆新能源（后更名格力钛）。

但九年时间里，格力钛始终未能走出亏损泥潭，财务数据持续恶化。2022年末净资产仅2.37亿元，资产负债率达99.05%，濒临资不抵债；2024年6月末总负债高达247.86亿元，负债率仍逼近100%。

问题不只在经营，还在技术路线。

格力钛主打的钛酸锂电池，能量密度低、生产成本高，根本无法适配主流乘用车市场；旗下新能源客车销量惨淡，产能利用率长期不足20%，在头部车企面前毫无竞争力。

连年大额资金输血挤占了家电业务研发与现金流，也让资本市场信心崩塌，格力市值大幅缩水。2026年，格力对这笔投资全额计提减值，宣告九年造车布局正式止损。

格力的失败，本质和娃哈哈如出一辙：用家电行业的成功经验，硬套新能源汽车的商业逻辑。

格力擅长的是空调规模化生产、渠道管控、成本压缩；新能源汽车是“技术+供应链+品牌+服务”的综合赛道，核心是三电技术、智能驾驶研发、用户运营，格力既无技术积累，也无人才储备，更无行业认知，最终让一场产业升级探索，沦为巨额损失。

深层真相：

传统实体与高科技

是两套本质不同的商业逻辑

在娃哈哈、格力之外，大量中小传统上市公司的高科技跨界布局，都落了个大差不差的失败结局。

尤其是储能、AI算力、芯片三大热门赛道，成为传统企业的“重灾区”。

莲花控股是深耕味精调味品的传统企业，2023年跟风布局AI算力租赁赛道，2025年核心算力大额合同全部终止，算力板块营收微薄、持续亏损、业务实质停滞。

美克家居作为传统高端家居龙头，2022年先后布局储能、AI算力赛道，2022至2025四年累计亏损超37亿元，股价自高点累计下跌75%。

天铁科技主营冶金轨道配套钢结构，2023年切入储能上游锂电负极材料赛道，14.5亿元新能源项目于2026年4月正式公告终止。

除此之外，宝馨科技跨界光伏储能、双成药业跨界半导体芯片，均呈现概念炒作行情火爆、高科技业务落地空心化、公司财务长期亏损、原有主业持续萎缩的特征，两家公司先后触发退市风险警示规则，濒临ST乃至退市风险。

之所以出现同质化的失败结果，归根结底：传统实体与高科技，在商业逻辑上，有着本质上的不同。

从驱动层面来说，传统实体是经验、渠道、成本、资源驱动；核心工作是优化成熟产品、稳定供应链、拓展市场销量、压缩生产成本，追求“稳定、规模化、低风险”。

而高科技产业则是技术、算法、创新、人才驱动；核心工作是突破未知技术、完成产品迭代、构建技术壁垒、抢占技术制高点，追求“创新、高风险、高回报”。

驱动要素的不同，直接导致业务逻辑无法跟随，企业需要在陌生领域重起炉灶。

然后，从管理层面来说，传统实体的管理模式是金字塔层级管理，决策集中、流程固化、规避风险。凡事讲流程、讲审批、讲稳定，拒绝不确定性，决策链条长、反应慢。

然而，高科技产业通常是扁平化组织，快速试错、创新容错、技术优先。鼓励团队自主决策、快速迭代、允许失败，决策链条短、反应快，以技术突破为第一优先级。

管理层面的不同，直接导致管理上的拉郎配，就像鞋子穿上怎么都不适脚，怎么能走得更远呢。

再从人才结构来说，传统实体的核心团队以管理、营销、运营人才为主，擅长落地执行、资源整合、市场推广，价值诉求是“稳定、晋升、业绩”。

而高科技产业的核心团队是顶尖研发、算法、工程人才，擅长技术攻坚、创新突破、产品研发，价值诉求是“技术成就、创新空间、股权激励”。

人才培养体系、工作逻辑、价值诉求完全不同，以传统企业的人力模式去操作，只会既不能用好高科技人才，也留不住高端技术人才，最终导致技术团队形同虚设。

最后从回报周期来讲，传统实体企业一般是1-3年的快速回报周期，讲究“投入即见效”，很难接受长期亏损、持续烧钱。

而高科技产业很可能十年磨一剑，持续烧钱、毫无盈利。在漫长的等待中，只有技术实现突破，才可能迎来爆发式增长，需要极强的战略耐心和资金耐力。

习惯“短平快”赚钱的传统企业，撞上“慢工出细活”的高科技赛道，矛盾必然爆发：要么中途放弃、止损离场；要么持续输血、拖垮主业。

当驱动要素、管理模式、人才结构、盈利周期全部错位，副业做不强，主业被拖累，最终只会走向“双输”。

成功跨界范式：

战略跟随+专业自治

当然，跨界并非全无生路。

海康威视、香农芯创、芯中达陶瓷、京东方等跨界案例，给出了清晰的答案。

监控厂商海康威视依托机器视觉、AI算法同源底层技术，拓展工业机器人、车载电子业务，研发技术、光学算法人才、制造业/政企客户资源均可全域复用。

香农芯创前身为洗衣机减速离合器厂商，积累大量家电制造工厂客户与工业B端客户运营渠道能力；通过收购专业半导体分销企业切入存储芯片、服务器算力模组分销，原有制造业客户网络实现同源复用，顺利切入半导体高科技赛道。

京东方复用液晶面板成熟的薄膜涂布、真空镀膜全套量产工艺跨界布局钙钛矿光伏，依托面板行业数十年精密制造能力快速落地大面积高效组件，依靠工艺同源优势在光伏新赛道实现差异化突围。

总结他们的成功经验，可以发现成功跨界的前提，是拥有可迁移的核心能力，或是同源技术、也可以是渠道、材料、工艺等同源。

这条成功路径，不脱离主业核心能力，依托技术、渠道、材料、工艺等可迁移能力，延伸至上下游或相关高科技赛道；然后，小步快跑、轻资产试点、独立核算，不盲目重资产投入；同时，保留主业核心资源，不分散精力，实现主业与副业双向赋能。

其中，可迁移的核心能力本质是战略跟随能力。

跨界属于企业“战略延伸”，而非“跨界赌博”。跟随企业整体战略，而非跟随热点；延伸长期核心能力，而非短期逐利跨界。

另一种成功的范式，则是从资本的角度去探讨。

很多传统实体跨界，不是因为主业增长受限，而是本身现金流充足，需要找到新的投资增长点，提高资金利用率，即资本配置。

在资本配置领域，巴菲特执掌的伯克希尔哈撒韦，无疑是成功的典范。

伯克希尔哈撒韦的成功要点有很多，从跨界来说，关键是走好这三步棋。首先以数据思维为支撑，全面收集行业与企业数据，再基于自身资源，判断赛道合适与否，不去盲目跟风；其次，找到行业顶尖管理团队，给钱、给权、不给干预，只做资本提供者；最后，做好财务审计与风险把控，业务决策、技术研发、团队管理完全放权给专业团队。

这种“高度放权、专业自治”模式，既避免传统管理模式扼杀创新，又能借助专业团队的技术与经验，实现高科技业务的良性发展。

这一条成功路径其实是走资本路线，不亲自下场做业务，而是作为财务投资者，投资行业顶尖的高科技创业公司；高度放权、专业自治，不干预业务与技术决策，仅做资本与风险把控；长期持有、耐心等待，享受高科技企业成长红利。

对于绝大多数传统实体企业而言，高科技风口看着诱人，实则遍地陷阱。

丢掉主业优势，拿着过往的成功经验硬闯陌生赛道，再雄厚的家底也经不起持续消耗。

真正的增长曲线，未必一定要向外跨界。深耕主业、筑牢核心竞争力，把擅长的事做到极致，同样能穿越行业周期，站稳脚跟。

风口常有，但属于自己的核心能力，才是企业永恒的护城河。