对话鲍建飞：什么是企业家最大的成本？

本文来自微信公众号： 正和岛 ，编辑：正风，作者：鲍建飞

顺势而为，卷价值而非卷价格

1.迭代的底层逻辑：顺势而为，长期主义

问：这十年间，电商行业的发展速度是非常快的，从货架电商到内容电商，再到直播电商包括最新的本地生活等，在这种快速变化之下，您们公司内部是如何迭代的？

鲍建飞：在迭代上我们有一个底层逻辑，就八个字：顺势而为，长期主义。

我很喜欢“势”这个字，它代表着一种力量，一种势能。比如内容电商兴起了，我们就要抓住这个机遇，要去迎合这个这波趋势，我们的解决方案和策略也都要围绕着趋势的变化做调整，公司也要围绕趋势的变化做迭代。

问：您是怎么理解势的？怎么准确判断势、抓住势？

鲍建飞：雷军有句名言“风口上猪都能飞”，讲要顺势而为。那是我第一次了解势，但当时并不能说有很深的理解，直到最近几年才有了越来越深刻的感受。

其实人也一样，我们要去学习，要去建立自己的势能。企业也是一样，要通过不断发展来建立企业的势能。当我们理解了企业的势能后，就能够更好地理解市场的势能，从而做出正确的决策。

在我看来，势是一种由多种因素组成的决定性力量，企业的策略要围绕着势不断做调整。

比如，当我们认识到电商行业的势之后，我们就做了一个决策调整，就是聚焦和一些大品牌，一些优质企业合作。就像我刚才说的，企业有企业的势能，我们认为与势能好的企业合作，我们自己也能发展得比较快，这是我对“势”的一个理解。

问：从您个人来看，您如何像滚雪球一样，去不断积累您个人的向上势能？

鲍建飞：有这样三点，第一，学习，学习是自我迭代的一个最核心的能量来源；第二，要与优秀的人为伍，和优秀的人同行；第三，保持自己的正能量状态，利他、积极、乐观、向上，不抱怨，尽可能远离负能量。

这其中保持正能量是一个前提，就是要有志向，志向是最大的势能。如果没志向，很可能就会想躺平或者早点退休，人的势能自然就会下降。前几天我还听朋友讲，一位90多岁的老教授还在台上讲课，而且激情满满，这就是一个人的心力。

2.卷价值而非卷价格

问：我们刚才也谈到了，电商行业的变化非常快，日新月异。在这样的环境之下，您做过哪些影响企业发展的核心决策？

鲍建飞：其实就是我前面说的聚焦优质企业，这是我们的一个方法论。

今年一季度，我们同比增长了40%多，就是因为我们和这些优质企业合作，聚焦优质品牌。合作过程中，我们对一些电商品类的认知和理解也更加深入，专业能力得到提升，这种专业性又吸引了行业人才的加入，最终让我们形成了一个增长飞轮。所以聚焦优质企业，和优秀伙伴携手是非常重要的。

问：与这些合作的客户中，您觉得它们最大的需求或者说痛点是什么？您们又是如何解决的？

鲍建飞：客户的痛点其实有很多，最核心的有两个，一是流量费用越来越贵，投入产出比做不上去，广告费在成本中的占比非常高，像一些品牌做了直播反而亏钱。二是如何在这样一个流量红利消退的环境下持续增长。

所以，我们会围绕这两点去思考怎样让品牌的ROI（投资回报率）变得更高，去不断研究这件事，并构建了自己的方法论。

问：那您们最大的竞争优势是什么呢？

鲍建飞：抖音直播。举个例子，一个品牌已经有八九十个直播间了，但只要让我们运营一个，我们可以在两周左右的时间把它做到品类前三，甚至超过它们的品牌旗舰店。

问：为什么能做到前三？是因为有一套方法论，还是团队人员厉害？

鲍建飞：我们内部有一个词叫“卷”，当然这个卷是打引号的。

什么意思呢？就是我们是卷方法、卷能力、卷人才、卷管理、卷话术、卷组品、卷直播的场景，卷的是如何更加深度理解客户产品的消费者需求。用一句总结就是，产品要场景化，场景要人群化，人群要击穿化。

简而言之，就是我们拿到一个产品后，不是只想着怎么卖这个产品，而是去深度思考这个产品在什么场景下去使用。

问：其实是卷价值，而不是卷价格。

鲍建飞：是的，而且我不太喜欢低价这个词。我认为如果整个行业都处于低价之中，其实是不太健康的状态，因为这是以一种伤害企业核心价值的方式来贿赂消费者。

低价会让企业把更多的精力放在如何降成本上，而不是投入到产品的迭代和研发中。长此以往，企业怎么进步？行业怎么进步？所以我们还是提倡高质量发展。

问：最近十年，您对电商服务行业有哪些新的认知，观察到了哪些变化？

鲍建飞：先说行业变化。我把行业的发展梳理为这样三个阶段，第一个阶段叫流量爆发阶段，那时候货架电商刚起步，流量很便宜，品牌只要在淘宝、天猫这些电商平台上做推广，就会有业绩，有利润。

第二个阶段是以抖音兴起为代表的内容爆发阶段。普通人发一条视频，也有可能收获几十万乃至上百万的播放量。品牌可以通过直播实现自然流量起号，不用花广告费，或者找一些KOC、KOL做推广，也可以很快做起来。

第三个阶段就是现在进入的AI精细化阶段。这个阶段名是我起的，怎么理解呢？就是品牌在当下已经不能靠单一平台实现增长了，而是需要全域协作。

比如，抖音有抖音的特点，天猫有天猫的特点，京东有京东的特点，小红书有小红书的特点，品牌在这些平台上该如何做到协同且精细化的发展，这是需要深度思考的。

当前这个阶段，我们的一个办法就是卷AI，用AI工具来赋能企业，进而实现人群资产化，也就是强化用户资产的管理和运营，而不是简单的通过推广来获得流量，这也是我认知上的一个升级。

3.择高而立，敢打硬仗

问：您觉得团队目前是什么样的状态？能打仗吗？

鲍建飞：我们内部叫打硬仗，团队必须能打硬仗，我认为我们团队在直播这块还是很经得起打的。

除了前面提到的顺势而为，还有两个字也是我特别喜欢的——竞争。我不害怕竞争，相反，我认为喜欢竞争才意味着我们团队能打胜仗。就像我反而更喜欢那些已经有几十个直播间的品牌来找我们做运营，和其他直播间赛马，而且我们有信心做到前三。

当然，这不是一蹴而就的，背后凝聚着我们多年来沉淀的经验，对营销和消费者的理解，对方法论的应用以及对团队的高要求等等，所以我们不怕竞争，而且有打硬仗的底气。

问：就像马斯克说的，“瞄准月亮，即使失败，至少可以落到云彩上面”，中国文化中讲“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，所以还是要择高而立。

鲍建飞：是的，我们公司的要求就是择高而立。而是要全方位高标准，不是说在某一个板块上的高标准。比如，在素材、话术、AI辅助、运营团队的推广等各个维度，都要高标准。企业就是要把100件小事做到极致，这就是你的长板，最终形成你的核心竞争优势。

那该如何保持企业的核心竞争力呢？我对内部讲的是，要革自己的命。这里的“革”指的是“革标准”，标准不是一成不变的。比如我们的ROI（投入产出比）现在是1:2，过段时间我们就要想办法提升到1:2.5，燃烧后是1:2.6、1:2.7。业绩也是一样，比如一天能做到50万，那就要想怎样能做到60万、70万、80万。

所以，为什么要革自己的命，因为只有和过去的自己彻底告别，才能获得一个全新的自己，才更可能在这个市场上立足。

这也是我为什么喜欢竞争的一个重要原因，你不去主动参与竞争，就不知道自己的真实能力到底怎么样，可能以为自己很强，但和顶尖高手一比，差距就显现出来了。

所以还是要择高而立，去竞争、去对抗，去不断磨练自己，这样才能打造出一支能打硬仗的“铁军”，这也是我对高标准的理解。

问：择高而立，您觉得团队是补短板更重要，还是拉长长板更重要？

鲍建飞：我们企业内部管理有一个很重要的概念，管理要从“闭环”到“循环”。

我们知道，企业竞争中，效率是一个很关键的问题，但效率问题我认为不是短板与长板的问题，而是是否闭环的问题。团队管理形成了闭环，企业的效率就能提上来，没能形成闭环，那缺失的那环就是你的短板。

就像人的血管一样，如果血管堵住了，血液就不能循环了，人就不健康了。企业也是一样，不能形成闭环就不能形成循环，不能循环就不能发展、不能迭代了。

所以，企业肯定是不能有短板的，至少在核心业务上不能有短板，要像正常人一样四肢健全，不能缺胳膊短腿，否则就是不健康的，这就要求企业必须要全方位的提升自己。

当如果是对外输出价值，我认为聚焦长版更重要，对内企业管理团队要闭环。

1.逆流而上的背后，是奋斗精神与长期主义

问：公司以三文鱼命名，当时是怎么考虑的？是因为三文鱼的洄游习性吗？

鲍建飞：我们这个名字取得确实挺有意思，一开始也有人问我们是不是卖鱼的。

取这个名字确实是因为三文鱼的逆流而上习性。在繁衍的时候，三文鱼会从海水洄游到淡水河流中产卵，一路上可能要穿过山涧、峡谷、急流和险滩，有一股逆流而上的精神，所以当时就取了这个名字。

问：您在公司是怎么强化这种逆流而上的精神的？

鲍建飞：对，在遇到挑战时，公司也需要这样一种逆流而上的精神。我觉得逆流而上可以分为两部分理解，一是奋斗精神，二是长期主义，这其实也是我们的文化。我们认为，幸福还是奋斗出来的，一定不是好吃懒做出来的，奋斗是人的能量来源。

逆流而上的另一层含义是长期主义。比如刚才提到的低价问题，如果同行打价格战，多次恶意竞争，你就会面临挑战，这个时候你怎么办？如果你也这么做，那就会变成一个向劣币驱逐良币的行业。

我认为还是要秉着为客户创造价值的初心，去坚持做对的事。比如别人卷低价，你坚持做创新，卷价值。但创新很难，是一个长期的事情，这就需要你有长期主义，坚持把这件事做下去。

奋斗和长期主义，这就是我对逆流而上精神的一些理解。

2.放下恐惧，拥抱AI

问：这两年，AI发展得非常快，我们看到现在出现了AI电商、虚拟主播还有各种智能投放工具。您觉得这些新技术会给行业带来颠覆性变化吗？会冲淡您之前构建的系统性优势吗？目前来看，这些新技术带来了哪些变革？您们又是如何拥抱这些变革的？

鲍建飞：我先说变革，比如你刚刚提到的智能投放。

以抖音智能投放为例，之前公司招过专门的投手，有的是5万的底薪。但是智能投放出来后，投手这个岗位就都消失了。所以变化肯定是有的。

关于AI，我们很明确，那就是“人+AI”会成为全新的工作能力。未来，不是谁的学历高谁就是人才，而是谁和AI融合的好，谁才是人才。

第二，我们现在已经要求每个岗位，注意，我说的是每个岗位，都要研究该怎么用AI。我和大家说，假设你半年不工作，等你再回来你可能都不会工作了。为什么？因为别人用AI比你用得好。我们最近这段时间就在考试，考什么？就考你到底会不会用AI。

第三，在应用层面上，我们也已经把AI落地了。例如，我们的财务做经营分析时，之前一个分析就要用大半天时间，现在用AI几分钟就做出来了。包括我们的短视频团队，从文案到剪辑也全都AI化，像之前直播间里还需要场控，负责弹链接，改价格，现在已经用AI机器人替代了。

所以，我认为AI带来的变革对企业来说是降本的、提质的，是一件非常好的事情。对于我们这样一直在拥抱AI的公司也是一件好事情，因为它会让我们提升效率，竞争力也会变得更强。

问：所以在这种变化中，您是更主动的拥抱，而不是担心或者恐惧。

鲍建飞：我们公司还有个文化就是开放创新，我不会担心和恐惧变化。相反，一段时间过去了，发现企业一点变化都没有，什么都和之前一样，没有变化这才是我担心和恐惧的事情。

我也很期待看到AI给企业和社会带来更好的变化，我觉得这是一件造福人类的事，心态上还是要积极、正能量一点，这是我对AI的一些理解。

3.靠学习和竞争来克服“熵增”

问：宇宙中有一个“熵增定律”，这两年在管理学中也被广泛应用。

鲍建飞：“熵增”原本指的是宇宙万物从有序走向无序的必然趋势。从管理的视角来看，组织也是一样，发展到一定阶段后，一个组织的系统惯性会越来越大，执行力和效率开始变得低下，最终陷入僵化乃至灭亡。“就像一杯热水，你不去保温，不做干预，放一会儿就变凉了，热量就流失了。企业也是一个能量体，你不管它，不去变革或者开放创新，它也会慢慢消失。

克服“熵增”主要有两个途径，一是保持开放，拥抱外部变化，像您刚才讲的积极应用AI，二是内部的变革，比如组织的调整。

问：为了克服“熵增”，保持团队的灵活性和打胜仗的能力，您们在公司内部是怎么做的？

鲍建飞：首先开放学习：如我作为企业老板必须要不断地学习。一把手的能量很重要，如果组织里一把手的能量都在减退，那这个组织就会出现很大的问题。

特别是像我这种不爱社交的人，如果一直是自己一个人前行，能量就不会增长，甚至会稀释掉，所以还是要加入优秀的组织，就像我加入了正和岛，从优秀的人身上汲取能量。

第二，积极变革，保持竞争状态。除了老板，企业的员工也要有能量，要保持一个好的状态，所以就像我前面说的，我们会积极地参与竞争，乃至革自己的命，在组织内部激发“鲶鱼效应”，让组织始终保持活力。

1.向新质企业家转型，已是一道必答题

问：如果用一个场景或者一幅画面来形容您这两年的状态，您觉得会是什么？

鲍建飞：我觉得是在跑步中换鞋。

这两年，企业有一定的增长，但在增长的过程中，我发现我们内部管理的职业化水平还不够，还在不断地进行变革，包括文化、组织、绩效的迭代以及人才的升级，所以我觉得是一种在跑步中换鞋的状态。

问：这两年，您做过的最重要的一次决策是什么？

问：宁高宁说：“新质生产力是企业家的思维革命”。您是怎么看新质生产力的？

鲍建飞：我也读过宁总讲新质生产力的文章，在我看来，新质生产力中有一个核心关键词，就是创新。

我认为，未来活得好的企业，一定是创新驱动型的企业，未来将是它们的时代。

所以新质企业家聚焦的不是产能的问题，也不是渠道的问题，而是创新的问题，包括技术创新、管理创新、模式创新等全方位的创新，这是我新质企业家的一个理解。

问：那您觉得企业家向新质企业家转型，是不是当下这个时代的一道必答题？

鲍建飞：一定是。

首先，当下的市场环境已经发生了巨大变化。改革开放之初的那些年，很多企业实际上都不需要创新，只要能保证产能，会搭建渠道，或者会抄，基本上就能把企业做起来。但现在已经进入到另一个时代了，不太好抄了或者抄无可抄了。其次，过去我们常讲人口优势或者人口红利，但现在我们的人口优势也没之前那么明显了。

所以这个时候就只有一个方向，就是创新，向创新驱动型企业发展。我认为这是一件必须要去做的事情，当然也可以选择不去做，但如果不做你的竞争力可能会慢慢的被蚕食掉。

问：如果不做，或者是转型慢了，在您看来，最大的风险可能是什么？

鲍建飞：我认为最大风险就是失去市场竞争力。

比如你转型慢了，但你的竞争对手已经转型了，他通过产品创新让用户获得更大价值了，让用户觉得更满足了，你的竞争力自然就下来了，你的市场份额也就被蚕食了。所以还是要快，要重视起来，这样才有可能保住你的市场份额。

坦白说，其实我很喜欢现在这个变革时代，这个时代会淘汰一些人，但也会诞生一些人和企业，有变化就有机会。是被淘汰还是抓住新机会，这个时候就要看企业老板选择做什么了，我认为向新质企业家转型这件事，所有老板都有必要好好研究一下。

问：这种变化之下，您觉得企业家在思维和认知上应该有哪些自我革命？

鲍建飞：企业家可能从一开始就要思考，我能为用户提供的差异化产品和服务是什么，我能为客户提供什么样的价值，而且这个价值还是其他产品或者品牌没有创造的，或者我创造的价值比别人创造的价值更大、更好。

我觉得这是很重要的问题，简单来说就是企业家要先洞察消费者和产品，而不是一上来就先想着把市场做大。这种认知的转变一旦发生，整个决策链路也会发生很大的变化，企业的流程、机制和文化都会向着鼓励创新发生转变。