嘉宾商学对话咖爷吴鹏：在万店咖啡战里造铲子

本文来自微信公众号： 嘉宾商学 ，作者：嘉宾商学，原文标题：《嘉宾商学对话咖爷吴鹏：在万店咖啡战里造铲子｜校友案例》

资本押注的背后，是商用咖啡机行业的巨大机遇。2026年，国内已有4个咖啡连锁品牌突破万店，瑞幸门店则已超过3万家。而开一家咖啡店，往往有一半的前期成本花在高端商用咖啡机——一台拥有1700个零部件的精密设备上。

这原本是一个被瑞士、意大利企业垄断的to B生意，此前中国没有整机供应链。巨头们的商用咖啡机已多年没有升级换代，吴鹏曾去欧洲考察，他打了个比方：“买个欧系保时捷，还没办法用导航。”

万店竞争下，连锁品牌需要数以万计更稳定、更高效、更便宜的商用咖啡机。吴鹏决定躬身入局。2022年底，他在苏州成立CAYE咖爷科技，名字取自“Cafe”，他把代表否定的“F”改为“Y”，希望牢记“客户第一”的理念。

吴鹏曾是追觅创始成员之一，作为一个经验丰富的创业者，摆在他眼前的是——做一家中国高端咖啡机企业，要整合一条中国供应链。身边人都觉得他做不成，因为这不是贴个牌就能做出来的产品。吴鹏不仅要做，还要做到最好，他说：“我并不认为那些可能干了几百件事情、一件事情都没有干到绝对好的人会比我更有成就感。”

决定自己干后，吴鹏用近一年时间“体验式学习”，先搞懂咖啡制作的全流程：他跑到云南种咖啡豆，考Q-Grader（咖啡品质鉴定师）证书，钻研世界顶级咖啡师如何冲泡咖啡，也自己开了一家咖啡店。

搞懂咖啡后，吴鹏着手重构供应链，思路是把其他成熟行业的技术迁移进来，比如和纺织机轴承公司合作开发陶瓷刀盘，和医疗设备企业研发电磁阀，用汽车压铸设备做咖啡机外壳。彼时正值中美贸易摩擦加剧，国内厂商大多在寻找新机会，咖爷得以对接到远比自己体量大的合作方。

在外界看来，咖爷的成长速度极快，仅三年，这家新锐咖啡机公司已经拿到成果——累计完成六轮融资，手握300项发明专利，打入肯德基、古茗以及蜜雪冰城这些餐饮巨头的供应链，年营收过亿元。

掌舵一家进展迅速的创业公司，吴鹏却一直谈“慢”与“笨功夫”。他说，CAYE在单一产品上的人员投入是同行的20倍，同行做一款产品三五个人，CAYE至少50个工程师；每台机器出厂前要做至少300杯测试，一年仅咖啡豆消耗就要花掉上千万元。

如今，咖爷科技从容走向第二阶段，吴鹏思考如何稳住第一曲线（to B），拓展第二曲线（to C）。在to B领域，他的目标是成为全世界规模最大的商用咖啡机公司。

吴鹏还说，研发投入维持在15%，其中5%投未来，5%投产品线完善，5%投单产品维护；不要上来就搞大创新，先搞微创新；这样分层投入60个月后，可能会出现很好的创新。

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干成一件事，干到最好

嘉宾商学：据说2023年你帮一家美元创投看项目，没有看到合适的咖啡机标的，于是就自己创业了。你当时看过哪些标的？

吴鹏：当时高瓴资本要并购一家高端商用咖啡机品牌，拉着我看，我去欧洲看了一圈，发现那帮欧洲人太佛了，早上11点钟晃晃悠悠到公司，下午两三点钟找不着人了，产品卖得还很贵。

而且瑞士咖啡机产业，他们的研发机构和对技术的理解，还停留在二三十年前。有点像你买个欧系保时捷，导航还没法用。你花了一个奢侈品的价格，买到了一个体验不够好的产品。

嘉宾商学：当时国内没有做提效的咖啡机品牌吗？

吴鹏：有国产的，主要集中在中低端，他们有个特点，就是提供免费咖啡。商业模式也很简单，就是把咖啡机卖给酒店，但是咖啡品质很低。所以当门店真正有需要买一台核心的咖啡机去卖咖啡时，他们都不会选国产。

瑞幸、库迪是咖啡业态的代表，整个市场大概有20万家。奶茶以古茗为代表，差不多有40万家，便利店有40万家，餐饮以肯德基、麦当劳为代表，整个业态加起来差不多100多万家门店。国内过去几年轰轰烈烈的咖啡浪潮以瑞幸为代表，它们用的就是瑞士咖啡机。

嘉宾商学：这三年的咖啡行业的增长怎么样？

吴鹏：之前就不错，现在渗透越来越深。大家一直在喊9块9、6块6的，但是所有人都活下来了。考虑到人口结构，咖啡应该还有5到10倍的空间。咖啡需求增加，咖啡机的规模也要跟上。这是必要条件。

嘉宾商学：有增长空间，为什么在你们之前，国内没有商用咖啡机公司做这样的国产替代？

吴鹏：其实很多细分领域都存在这样的机会，被进口垄断着，你去研究进口的优势在哪？我打开一看是纸老虎。

咖啡机的整机供应链不在中国，我如果想做一台商用咖啡机，要买一堆零部件，还得进口一堆零部件，最后你会发现，有进口零部件的钱不如买台整机了。为了解决这个问题，我们就得重构整个供应链。

嘉宾商学：咖啡机的陶瓷刀盘，石墨泵，这些东西怎么在中国找到替代品？

吴鹏：现成的没有。这就涉及到你有没有决心和勇气扎进去干。我们最大的突破在于，我们有决心和勇气去解决问题，你一旦扎进去，还是有很多解决方案。

嘉宾商学：决定创业后，你作为一个咖啡行业的外行人，用了一年去学习种豆子，开店，还拆解业内最顶级的咖啡机如何做咖啡，教给机器怎么做出一杯好咖啡。这个过程里你觉得最有效的办法是什么？

吴鹏：没有捷径，就是下苦功夫，把基本功做扎实。这就像我们看到的古茗，行业基本功很扎实，门店坚持品质第一、卫生第二，效率才第三，在追求品质上用非常严苛的标准。你不需要搞太多花里胡哨的，把基本功做扎实，就超过99%的公司。

嘉宾商学：如果走捷径，你在创业初期可以省掉哪些东西？

吴鹏：成本更低，效率更高，我指推出产品的速度。但如果那样思考，我可能就去干一个更风口的行业，比如人形机器人之类的。

嘉宾商学：为什么你没有干人形机器人，而是一直在干咖啡机？

吴鹏：已经有一些不错的团队在做，我们就算进去也是无效或者低效内卷，不给行业做贡献。我也很难干到行业头部，但像咖啡机领域，首先中国不卷，没有人在做，对手基本是一些欧洲的躺平的公司。

嘉宾商学：这意味着你们很快能拿到成绩吗？

吴鹏：我觉得倒不是很快，我们有信心给行业做贡献，推动行业进步。从结果上来讲，我们大概率能干成这个领域最好的公司，也能做出最好的产品。对我更重要的是这件事情是不是有价值。

嘉宾商学：不一定是咖啡行业，你之后也可以推动更多行业去进步？

吴鹏：既然选择了，我肯定还会在这个领域。哪怕我就只在这个细分领域，这辈子就只干成这一件事情，我也还是挺有成就感。我并不认为那些可能干了几百件事情、一件事情都没有干到绝对好的人会比我更有成就感。

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更少的产品，更大的投入

嘉宾商学：第一代的咖啡机你们做了多少版迭代？在技术上最难的部分是什么？

吴鹏：喜欢营销的人会宣传他做了几千次迭代……我没有去统计，我们在单一产品上的投入基本上是同行的10倍以上。人员的投入基本上达到了20倍。有些国产公司做一款产品就三五个人，我们一款产品至少都是50个工程师。

嘉宾商学：这个投入持续了多久？

吴鹏：一直持续，我们更少的产品，更大的投入。同行有100多个产品，我们就四个，跟特斯拉的单品策略一样。比亚迪有200多款车，特斯拉就4款车，但是特斯拉的规模并不比比亚迪小。

一台机器出厂前我会做至少300杯的测试，意味着300杯咖啡豆，那非常笨。一杯咖啡豆，按去年的价格平均60块钱一公斤，就光咖啡豆的消耗，一台机器就得消耗360块钱。同行就做三五杯，我是他的100倍。

嘉宾商学：据说你们的这笔花销一年投入一两千万？

吴鹏：对，这样带来的直接好处非常多，问题可以在出厂前通过这种测试被发现，就相当于我把问题解决在工厂里，而不是解决在客户的门店里。

嘉宾商学：客户会因为你的实验室测试结果买单吗？

吴鹏：客户都不会相信实验室结果的。这才是真正意义上的笨功夫，因为做了客户也不信。但是我们还是会坚持去做，就是基本功。你练功观众是看不见的，你台上只有那一分钟、十分钟而已。

嘉宾商学：在咖啡机上你们做了很多技术突破，能不能介绍一下？

吴鹏：控制咖啡粉研磨的陶瓷刀盘，在我们研发之前，全世界只有一家德国企业在做，且是受一家瑞士公司外包委托。这种刀盘单片售价约1,000元，我们最近打算将其成本控制在100元以内，且品质更优。

嘉宾商学：把刀盘的成本从几千元降到了百元，怎么做到的？

吴鹏：因为刀盘本质是陶瓷材料，就像买个碗一样。我们通过自研材料和自建检测设备，彻底打穿了成本。这只是其中一个零部件，一台咖啡机大概有1700多个零部件。

嘉宾商学：对咖啡机核心的“四件套”组件还做了哪些优化？

吴鹏：具体包括两个泵、一个电磁阀和一个刀盘。此前，这种泵一直被意大利和瑞士公司垄断。其中水泵由一家名为FlowTech的意大利公司生产，另一个是奶泵。这两个泵的总价就要2,000多元。最近我们开始自主研发，应该是国内首创。

嘉宾商学：这种泵的核心壁垒是什么？为什么国内一直没能突破？

吴鹏：最核心的壁垒在于泵芯材料——此前国内没人深耕这个领域。这个材料用的是石墨。石墨有自润滑性，同时符合食品安全要求；如果换成不锈钢，食品安全角度过不了关。

原理上也有本质差异。传统家用咖啡机用弹簧加小弹珠的结构，靠电力施压。我们改用偏心结构，通过旋转让内部像触手一样的石墨部件伸缩做功，压力曲线可以自由调控。真正的难点在于石墨材料的涂层处理和食安标准的同时达成，以前没人把这两件事一起做成。

奶泵属于齿轮泵，还涉及热胀冷缩引起的密封问题，挑战完全不同。

另外还有电磁阀——它是控制流体闭合的关键件，以前同样被欧洲企业垄断。我们与一家做体外循环、血液输送的医疗设备企业联合研发，完成了国产替代，性能提升，成本也降下来了，产品即将上市。

嘉宾商学：这相当于跨界合作了。

吴鹏：我们几个零部件都实现了跨界整合。我用的线缆是汽车专用，电路板是工控级别，负责包装的公司以前是做纺织机轴承的。咖啡机的外壳，以前是雷克萨斯发动机的壳体，也给小鹏做过底盘的一体压铸。现在汽车行业流行大压铸，以前3000吨的压铸机升级做1万吨，闲置的3000吨压铸机刚好能生产我们的咖啡机。

嘉宾商学：怎么找到这些帮助你们做零部件替代的供应商？

吴鹏：对产业你得有洞察。22年年底、23年初，疫情刚结束，当时正好是美国与中国打关税的时候。很多供应链从中国搬到越南，那时候做苹果手机、新能源汽车的供应商骑驴找马，我们跟这些供应商谈的时候，他们都比我们大多了，但他们非常愿意深度地投入，配合我们去做。

嘉宾商学：你怎么意识到可以做这样的跨界整合？是追觅的工作给你带来的？

吴鹏：它给我带来的，可以说是我给它带过去的，大家是相辅相成的。因为一直在产业里，大家都互相认识。

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古茗、蜜雪和全球超20个国家

嘉宾商学：一般商用咖啡机几年淘汰？这个市场的替换需求有多大？

吴鹏：折旧期大概是5年。以某大客户为例，他们现在有3万家咖啡店，单店平均配3台咖啡机，总计9万台。以前他们买一台机器要6万块，相当于有54亿的资产规模。按每年20%的折旧计算，光这一个客户的年折旧额就非常惊人。百胜集团也能达到这个量级。今年我们随便拿下一个大客户，就能带来两三个亿的生意。

嘉宾商学：你们今年的营收表现如何？

吴鹏：2025年我们的发货额已经过亿。2026年预计营收能达到五六个亿。主要来自X系列。

嘉宾商学：客户来自哪里？

吴鹏：进入全球20多个国家，包括马来西亚最大的连锁品牌ZUS Coffee（被称为“马来西亚瑞幸”）。国内，古茗和蜜雪冰城是我们的重点客户，单这两个客户就能贡献约4亿营收。高端及特殊业态方面，包含华为生态链、丽思卡尔顿酒店，甚至进入了上海市委办公室及各党群办公点。

嘉宾商学：你们现在的产能和交付模式是怎样的？

吴鹏：目前一天产能大约40台，下一步会将全检环节自动化。

嘉宾商学：你们现在的定价策略是怎样的？

吴鹏：我们的价格不算便宜。一次性采购价是国际竞品的七八折。这款产品在欧洲卖到1.7万欧元，澳大利亚约3万澳元，东南亚也要1万多美金。中国市场是卖得最便宜的，大约在4.5万到5万人民币之间。

嘉宾商学：在定价和场景上，和竞品有什么区别？

吴鹏：我们是错位竞争。S系列均价8万，对标星巴克等顶级场景，覆盖10万以内最高端市场，支持连续出杯1000杯。X系列均价5万，极客感强，主要面向精品咖啡店和高端写字楼。Y系列2万至4万元，针对爷爷不泡茶、茶百道等茶饮业态，预计销量是X系列的5到10倍。E系列1万至1.5万元，定位于高端家用和入门商用。竞品均价不到一万块，主要面向办公室和低端商用。

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目标是全球规模最大商用咖啡机公司

嘉宾商学：未来的主战场还会在to B还是to C？

吴鹏：公司都会有一曲线、二曲线、三曲线，我们的一曲线就是to B，to B我们大概率会成为全世界规模最大的这种商用咖啡机公司。不会太大的规模，就是10亿美金的收入，但质量很高。

嘉宾商学：质量很高意味着什么？

吴鹏：意味着现在倡导的新质生产力。之前中国很多低端制造，比如第一代的出海都是ODM出海，利润很薄，赚的血汗钱。第二代出海以Anker为代表，甚至包括追觅，大家开始有一定的品牌溢价。这就是比较典型的全球化品牌的逻辑。

嘉宾商学：你推动了追觅的全球化，企业做全球化正确的思路应该是什么？

吴鹏：不能再去做成本领先策略的产品，成本领先就是杀价格、降品质，这不是最优解。国内现在综合成本也越来越高了，人口红利在消失。杀价格可能是死路一条。我认为的终局，欧美企业早就探索过，就是做品牌，基于好的供给，拿到品牌的溢价。

嘉宾商学：有一位投资人点评你说，你创业的路径包括融资都很好，但你在做品牌上还差一点，是因为你起了咖爷这个名字。

吴鹏：追觅（Dreame）这个名字也是我取的，当时我们都是一帮极客，想做梦想的电子产品，就Dream Electronics。好记顺口，名字就已经成功一大半了。

关于品牌名，我们把“Cafe”里代表否定的“F”改成了“Y”，希望牢记“客户第一”的原则。

我接下来要做家用咖啡机，我就叫“小咖爷”。现在商用是大写的CAYE，我做家用就把它改成小写的caye，就相当于by CAYE，类似于Intel Inside，我很容易讲清楚，家用是延续了商用的技术路径的。

嘉宾商学：品牌是做出海的第一步吗？做一个好品牌？

吴鹏：品牌是个伪命题。没有专门做品牌这一说法，品牌是个结果，不是一个目标。什么叫品牌，本质上是为了降低消费者选择你的门槛，降低选择成本。消费者选择这个品牌，是出于信任。怎样获取他的信任？就持续稳定兑现对他的承诺。它是一个结果，上来追求做品牌，是本末倒置。

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一家从容的早期公司，进入第二阶段

嘉宾商学：咖爷现在处在怎样的阶段？

吴鹏：现在我们进入到第二个阶段，我们已经有很多的标杆客户，行业内我们已经是知名品牌，大家都知道我们、开始信任我们。而且我们开始做家用。商用是个大几十亿的规模，家用还是能做到几百亿。

嘉宾商学：第一阶段你们难的是什么？

吴鹏：我第一年说要干这个事情的时候，我身边的朋友都觉得我干不成，大家的反馈就是这东西挺难做的，门槛挺高的，没有现成的，不是贴个牌就有产品的，要解决的问题非常多。第一年，你很难获得别人的信任。所以第一年我都不见投资人，只见几个我身边就是信任我的朋友。

嘉宾商学：第二年呢？

吴鹏：第二年，为了迅速让别人理解我们是谁，我们就对标瑞士的一个最高端的一个咖啡机品牌。但大家就觉得我们在抄别人，为了解决抄袭争议，就做了大量的知识产权工作，我们现在是全行业发明专利数量最多、占比最高的。

嘉宾商学：第一年解决信任，第二年解决产品和技术。

吴鹏：第三年就拿到结果了。产品出来后，大家觉得我卖不出去，因为我们产品卖得挺贵的，我们基本上跟欧洲的产品是一个价格。可以理解为我们是爱马仕七八折的价格，但我们比LV贵。

嘉宾商学：怎么卖出第一单，怎么结交第一个大客户？

吴鹏：我们本身产品做得还是足够好。产品吸引了一些专业用户，他还是会愿意去主动为新技术、新产品买单。

嘉宾商学：你们有个典型案例是，从一根管子起打入百胜。

吴鹏：你就会发现to B难就难在这里，你的信任是要靠一点一点建立的，而且建立起来之后，你得持续、稳定可靠地去兑现，要不然你容易一下干崩掉。追觅打入小米供应链是我做的，我两年就干了小米最大的供应商。

嘉宾商学：你其实已经拿到过很多结果了。在咖爷的这次创业上，有什么出乎你意料的事吗？

吴鹏：跟很多人交流过，他们都觉得我挺平和的，也不焦虑，不太像一个早期公司，但是事实上我们是个早期公司，还挺从容。

嘉宾商学：从容表现在什么地方？你们几点上班，几点下班？

吴鹏：不，我们该努力还是很努力的，园区谈不上卷，但整体上大家还挺勤奋的，这是个事实。

嘉宾商学：靠什么驱动员工的勤奋？

吴鹏：你得有超越利润之上的追求。很多同事碰到门店用我们的咖啡机，他就很开心，就会自发在朋友圈分享——两年前，还在实验室里解决各种各样的问题，今天已经在门店喝到自己产品出的咖啡了。大家会有一些精神上的成就感，我觉得这是很重要的。其次本身我们对大家还是足够好的，从薪酬待遇上，也是行业内绝对的头部，舍得给大家花钱。

嘉宾商学：第三年过后遇到的困难是什么？

吴鹏：我们今年正好第三年，当下我们要解决的问题，是怎样做扎实一曲线，同时开拓二曲线。

嘉宾商学：你已经知道前路是什么了吗？

吴鹏：基本上知道，不是新手。就像有一幅图，在一个大海上面，你看到前面隐隐约约的一点阳光，但你并不确定那个阳光究竟是灯塔，还是太阳，但你知道那是一些光线。

嘉宾商学：你觉得对你们而言，模仿者最难复制的是什么？

吴鹏：需要下非常多的笨功夫，他没有捷径，这是最难的。就像你要求一个很内向的人，表现成一个非常外向、非常社交的人，这是不可靠，不可持续的。你要求一个投机的人，去下这样的笨功夫也是不可持续的。

嘉宾商学：你一直强调慢功夫，但你的公司进展速度非常之快。

吴鹏：你总结得很好，有两个点是很重要的，第一是慢即是快，第二是少即是多。我们之前做产品，喜欢一下搞一个矩阵，你恨不得把每一个缝隙都填满，这种策略固然有效，但你会发现世界上最牛的一些公司，比如说苹果，特斯拉，没有几个产品。特斯拉到现在为止真正在卖的就Model 3和Model Y，S跟X都不怎么卖，它很克制。

如果要总结的话，不要抱侥幸心理，下笨功夫，把基本功做扎实，可能更容易先做出成绩。这是我这么多年创业之后，我真实的思考。

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快问快答

嘉宾商学：最欣赏的企业或者是企业家是谁？

吴鹏：喜欢任正非，他还是很有思想。华为也是我最欣赏的企业。

嘉宾商学：如果不创业，你在干什么？

吴鹏：我可能就退休了，就去吃喝玩乐去。但是吃喝玩乐了3个月，发现太无聊，又回来创业了。