李斯特：告别增长幻觉，找到规模化的“势能开关”

本文来自微信公众号： Fast Company中文版 ，作者：吴文卓，原文标题：《创新理事会｜李斯特：告别增长幻觉，找到规模化的“势能开关”》

在如今的商业世界，缔造一次令人惊叹的奇观事件或推出一款先锋单品，已不再是企业的终极护城河；真正的考验，在于如何让品牌的吸引力穿越周期，实现持续的规模化。无论是顶尖的奢侈品集团还是消费电子企业，它们都面临着相同的命题：当不可复制的“天才大脑”更替时，如何通过完善的商业体系，将那一抹独特的魔力沉淀为可规模化的“食谱”。对于科技巨头而言同样如此，跨越单一业务线、持续造血并建立壁垒已成常态。“做大”且“做稳”，是所有商业生命体在尝到甜头后的本能渴望。

眼下，AI浪潮正以前所未有的速度重塑商业叙事，“所有行业都值得被AI重做一遍”的口号催生了无数狂热的“一人公司”。在这个充斥着指数级增长神话和极致“内卷”的高压环境中，人们极易产生一种错觉：只要踩中风口，“从1到N”的扩张会如同“从0到1”那般充满奇迹且顺理成章。然而，现实却往往以势能的急剧流失收场。规模化，究竟是一门靠直觉“打破常规”的艺术，还是一项可被精准验证的科学？

“实地实验经济学之父”约翰·A.李斯特（John A.List）在其著作《势能效应》（The Voltage Effect）中，给出了破局的答案。作为曾任优步（Uber）与来福车（Lyft）、现任沃尔玛（Walmart）的首席经济学家以及Anthropic经济委员会成员，李斯特教授常年致力于用严谨的实地实验，帮助这些企业将资源精准投放在边际回报最高的地方。今年6月，在李斯特教授访华期间，我们与他展开了一场深度对话，试图在当下中国本土充满变数与速度焦虑的语境中，探讨企业究竟该如何避开“势能流失”的陷阱。

距离《势能效应》英文原版书出版已经过去了四年多，如今的商业环境与当时相比出现了许多变化和新趋势。消费市场趋于审慎，而科技市场却非常火热。您认为在不同的细分市场环境下，所需要的势能是否有所不同？

虽然消费者消费意愿高时，创业往往更容易，这也能使更多企业存活下来。但从长远来看，决定一个想法能否存活并实现规模化的关键，在于它是否具备我在书里提到的五大“势能开关”。如果满足，它就能取得成功。短期内，在消费者花钱更随性、机会更多的市场中，开始规模化确实更容易。但最终，只有通过了五大“势能开关”检验的想法才是能够规模化的。

当然，在友好的消费环境中，总潜在市场（Total Addressable Market）会更大，这提供了向更高层级扩张的绝佳机会。

在中国，大语言模型让“AI+一人公司（OPC）”成为了最引人注目的创业叙事。然而，您的研究表明，许多成功无法从1复制到100。在您看来，当这些一人公司试图扩大规模并实现商业闭环时，他们最容易掉进哪种“势能流失”的陷阱？

在初创阶段，公司的成功往往依赖于某个极其特别的人，比如一家顶级餐厅里的出色主厨。但当公司试图扩张时，最大的瓶颈在于受限的劳动力市场：那一个人无法将成百上千个同样优秀的人聚集在自己周围。

当我在优步（Uber）担任首席经济学家时，我们有数十万名员工；而我现在是沃尔玛（Walmart）的首席经济学家，我们有210万名员工。像优步和沃尔玛这样拥有庞大员工基数的公司，不可能把“人”从方程式中剔除，如果不能持续雇佣到高质量人才，规模化的势能就会非常低。

您在书中写到了区分“主厨”（独特人才）与“食谱”（可复制系统）的重要性。在传统和创意产业中，规模化往往会稀释其原有的魅力。一个高端品牌是否有可能在数百个地点推广其“食谱”，同时又不失去最初让其取得成功的独特“主厨”魔力？

继续用餐厅做比喻，如果一家餐厅的成功是因为那位主厨，然后他们想开10家、100家或1000家分店，那每次都会失败，因为他们永远无法复制那位主厨。但如果最初的成功归功于食材，并且这些食材可以大规模获取，那么这个餐厅就有机会成功扩张。

我认为AI公司或奢侈品牌也是类似的情况。我们必须弄清楚：这个品牌是因为一个天才般的人而成功，还是因为一个天才般的产品或服务而成功？需要明确的是，一个天才可以创造出伟大的产品，然后这个产品可以规模化。只要企业创造的产品有“护城河”（即没人能与该产品竞争），它就不需要再找一个天才。

如果成功的秘诀或不可妥协的要素是拥有一个伟大的产品，那么一个人创造了它，它就能规模化。但如果在这个扩张过程中，始终需要那个人作为生产过程的投入要素，它就无法规模化。如果那个核心人物不需要作为持续的投入，比如产品仅仅依靠创意或品牌本身就能生存，那就是可行的，因为不可妥协的要素实际上是产品本身或产品的组成部分。

随着目前高度自治的AI智能体的演进，它们已经能够执行复杂的工作流、进行决策以及个性化的互动，您认为我们现在可以“编码”顶尖管理者和创作者的直觉吗？

目前的AI，它还无法取代那位“独一无二的主厨”。优秀的人之所以卓越，是因为他们拥有极高的情商（EQ）和关系商数（RQ），能根据复杂的环境和微妙的线索灵活应变。虽然我对长远的智能体AI发展持乐观态度，但目前AI还很难处理这些微妙的背景特征。现在如果有人相信能用AI完全复制人类的天才，那简直是“痴人说梦”。但随着智能体的发展，我们未来有可能找到那位“主厨”的替代品。

在中国，当多个竞争者发现了某一个成功的模式，大量竞争者会涌入同一赛道，市场很快就会进入一种过度竞争的状态（也就是我们所说的“内卷”），从而引发残酷的价格战。在您的框架下，企业该如何构建一种规模化战略，以抵御被整个行业价格战所带来的集体“势能流失”拖垮？

这正是我所说的“一般均衡效应”或溢出效应的完美例证。如果企业仅仅在价格上竞争，最终会导致完全竞争，大家都赚不到钱，这注定不是一个可规模化的好主意。除非企业都能像沃尔玛那样，依靠极其庞大的规模优势拿到极低的采购价，否则它必须在品牌忠诚度、服务质量等非价格因素上建立“护城河”。

单靠价格竞争将无法满足五大“势能开关”，特别是第四个：当企业成长时，会产生怎样的溢出效应？你们在中国称之为“内卷”，在经济学中我们称之为“完全竞争”。一旦被别人发现你在赚钱，由于进入壁垒很低，大量的竞争对手就会涌入并压低价格。所以当我谈论建立护城河时，实际上是在谈论建立进入壁垒，防止竞争对手涌入，从而在规模化时保持高势能。

中国对“速度”有着极端的痴迷——从0到1的速度、指数级增长的速度，甚至砍掉失败项目的速度。您认为这种对速度和数据的狂热追求，是否会模糊人们对大局的判断？

我完全赞成速度，前提是你奔跑的方向是正确的。那些跑得很快的人，如果跑错了方向，永远无法实现规模化，并且注定会失败。美国有句名言叫“快速行动，打破常规”（move fast and break things）或是“弄假直到成真”（fake it till you make it）。这是一种艺术，而在我的书中，我试图用真正的科学原理来取代这种艺术。

CEO们很容易被追求顶线增长的执念蒙蔽，但如果不具备增长势能，我希望他们能尽早放弃并快速转型，因为时间的机会成本太高了，我们不能把生命浪费在挖一口枯井上。像Anthropic拥有世界上最顶尖的产品Claude，这就形成了差异化，使其无需在价格上与OpenAI或Gemini竞争。

作为曾任优步和来福车等公司的前首席经济学家，您以在真实世界中进行实地实验而不是依赖实验室数据而闻名。在您看来，为什么纯粹依赖历史大数据，往往无法准确预测一个新业态或产品能否成功实现规模化？

在依赖大数据做决策时，必须区分“相关性”和“因果性”。我在优步时，大数据显示购买会员的人花费比非会员高出400%，CEO差点因此决定直接免费赠送会员。但我指出，我们需要看看购买会员和未购买会员的人之间是否存在本质差异。深入因果分析后发现，买会员的本来就是那些打算高消费的人，排除这些差异后，该计划实际上是在亏损。在数据洪流时代，找到相关性很容易，但只有通过实验（比如随机给予不同定价）找到真正的因果关系，数据才能转化为真正可付诸行动的商业指导。

您将规模化从一门艺术提升为了一项严谨的科学。然而，在如今快速变化且难以预测的市场环境中，过于严格地依赖“可验证的科学”，是否会导致人们错失转瞬即逝的机会窗口？在当今的商业世界中，我们应该如何平衡“规模化科学”与生存所需的直觉、胆识和速度？

我的所有理念都不应减慢任何人的速度，我完全赞成快速行动，甚至不介意打破常规。我的核心原则是：你做的每一个决定，都需要去验证它是否奏效。科学验证绝不应该成为错失机会窗口的绊脚石。在优步，无论是测试乘客对价格和等待时间的敏感度，还是我主导推出的App打赏功能，我们都是在日常自然的业务流程中进行小规模测试。你本来就要向用户提供界面和选项，为什么不用一种能让你学习和验证的方式去推进呢？

我绝不希望科学验证被视为拖慢进度的东西。因为很多机会转瞬即逝，如果不及时建立规模，它可能就消失了。我希望人们跑得快，但也希望科学能帮助他们跑对方向，这正是《势能效应》这本书的核心所在。