Gap CEO：跟上文化的速度，是做品牌的入场券

本文来自微信公众号： 品牌星球Brandstar ，作者：🌏

2025 年 8 月，Gap 与国际女团 KATSEYE（由 HYBE 与环球音乐旗下 Geffen 联合推出）合作的牛仔广告《Better in Denim》上线：六个女孩穿着各自风格的丹宁，伴着 Kelis 的《Milkshake》跳起齐舞。广告在 24 小时内冲上 TikTok 热搜第一，模仿这支齐舞的短视频随后刷屏。Gap 集团 CEO Richard Dickson 自己也承认，三年前没有人会相信这件事会发生在 Gap 身上。

让失去存在感的国民品牌重新进入文化视野，几乎贯穿了 Richard Dickson 的职业生涯。在 Gap 之前，他参与复兴的是 Barbie。2014 年，Barbie 跌入十几年来的低谷。用他的话说，「妈妈们在替孩子选别的品牌」。他在 Barbie 母公司 Mattel 主导品牌重塑：重申「激发女孩的无限潜能」的使命，推动更多身材与肤色的产品线，也让 Barbie 重新进入流行文化。2021 年，Barbie 创下品牌历史上的最好业绩；2023 年上映的《芭比》电影，全球票房超过 14 亿美元。

2023 年 8 月，Richard Dickson 从 Mattel 总裁兼 COO 转任 Gap 集团 CEO。他接手的是一家失去存在感的公司。Gap 1969 年诞生于旧金山，曾经定义过美式基本款。它上一次站在文化中心还是 90 年代：全员跳摇摆舞的卡其裤广告《Khakis Swing》成为经典，Sharon Stone 穿着 Gap 黑色高领衫走上奥斯卡红毯。此后，Gap 在快时尚与电商的夹击下失焦了近二十年。中国消费者对它的记忆，则几乎以「离场」收尾：2020 年 Old Navy 撤出中国；2022 年，Gap 把大中华区业务以约 4000 万美元出售给宝尊电商，转为授权经营。

转机比外界预期来得快。2024 年初，Richard Dickson 请来设计师 Zac Posen 执掌集团创意，几个月后，Zac Posen 为 Anne Hathaway 定制的白衬衫裙意外刷屏，量产版上架即售罄；同年秋天，歌手 Troye Sivan 在广告《Get Loose》里复活了 Gap 90 年代的舞蹈广告传统；一年后接棒的，正是 KATSEYE。接连出现的传播热度，开始说明 Gap 找到了一种重新进入文化对话的方法。

Gap 也在调整组织，以适应这种速度。今年 1 月，公司任命前 Paramount 高管 Pam Kaufman 出任零售业少见的「首席娱乐官」，并宣布在洛杉矶日落大道设立办公室。最新一个财季，Gap 集团连续第九个季度实现可比销售额正增长，主品牌 Gap 当季可比销售额增长 10%，集团旗下 Athleta 的可比销售额仍在两位数下滑；节目录制时，Gap Inc. 市值约为 85 亿美元。这场复兴还在进行。

这些动作背后，有一套一致的经营思路。在 Richard Dickson 看来，「文化」不是营销话术，而是一套经营逻辑。服装消费并不只由刚性需求驱动，品牌还需要创造「想要」；品牌故事进入流行文化后，才更容易被广泛听见。Gap 因此把文化转化为组织能力，也重新把品牌理解为一段由信任维系的关系。要跟上文化的速度，需要调整的不只是广告，还有指标、组织和对失败的态度。

6 月的戛纳国际创意节期间，Masters of Scale 旗下播客《Rapid Response》主理人 Bob Safian 与 Richard Dickson 坐下来聊了这场进行中的复兴。Richard Dickson 把「保持相关性」称作一项运动，把自己形容为乐队指挥而非设计师。他每天关注一块叫「品牌之爱」（Brand Love）的仪表盘，也对 Gap 失去的那些年给出整场对话里最直接的解释：「我们被吓怕了，变得安全，也因此无趣。要让人感兴趣，你必须先有趣。」

以下是 Bob Safian 与 Richard Dickson 的对话。

01.

看来，我就是喜欢这种痛苦

从 Barbie 到 Gap，Richard Dickson 总在接手跌入低谷的国民品牌。他在 Mattel 形成了一套四步方法论：重申品牌使命、以设计推动创新、重建文化相关性，并把策略执行到位。如今，这套方法也用在 Gap 的复兴上。在他看来，「复兴」和「焕新」是两件事。

Q / BOB SAFIAN

来 Gap 之前你在 Mattel，那时 Barbie 有些蒙尘，你把她重新带回了巅峰。

A / RICHARD DICKSON

是的。

Q / BOB SAFIAN

你加入 Gap 时，它也正处在低谷。你似乎总在接手这样的标志性品牌，并把它们带往新的阶段。这正是吸引你的地方吗？

A / RICHARD DICKSON

看来我就是喜欢这种痛苦。确实如此。我喜欢那些曾经取得突破性成功，也在漫长生命周期里经历过高峰与低谷的标志性品牌。Barbie 是一个典型案例，Gap 也是。

Q / BOB SAFIAN

你把这件事看作焕新（renovation）？还是重启、再造（refounding）？

A / RICHARD DICKSON

我把它看作复兴（revitalization）。你必须去研究一个品牌的历史，理解它当初凭什么伟大：它为什么有趣？人们当初为什么对它感兴趣？

Q / BOB SAFIAN

为了重新找到那个内核？

A / RICHARD DICKSON

对，找到那个本质，找到当年点燃巨大成功的那次突破。我参与过的这些品牌都是跨世代的，一路经历考验与磨难，还有大量改变品牌的外部影响。但到了某个时点，这些品牌要么迷失方向，要么完成自我重塑、重新变得相关。而让我觉得有意思的，就是加入那些可以说已经迷了路、需要重新找到叙事、重新变得相关的品牌。做这件事我有一套方法论，但真正决定成败的，是方法论的执行。

02.

保持相关性是一项运动

Gap 诞生于电视与平面广告主导的年代，品牌传播以季度为周期；今天，品牌与文化的时差被压缩到小时级，一支广告在 24 小时内就能决定品牌在文化里的位置。Richard Dickson 也把这套逻辑落实到更具体的经营问题上：为什么「相关性带来收入」不再是修辞，一家 8 万人的公司如何借几条战略优先级重新聚焦。

Q / BOB SAFIAN

到目前为止成绩不错：连续九个季度可比销售额正增长，对吧？市值回到 85 亿美元。而你把这一切归因于流行文化。在很多生意人听来，流行文化很难量化，也不像一个严肃的经营指标。

A / RICHARD DICKSON

对。流行文化听起来简单，做起来很难。对有历史的品牌来说，跟上文化变化的速度、持续保持相关性尤其困难。这些品牌诞生时，主要媒介还是电视、平面和户外广告；今天，品牌需要出现在消费者所在的每一个场景里。归根结底，保持相关性是一项运动。当你做对了，相关性可以带来收入。

而当你只盯着数字和交付指标，品牌反而容易迷失方向，因为决策开始只以财务为依据，而不是以品牌叙事为依据。品牌与消费者的对话也会从这里断裂。你在推动一个商业主张，但它未必能让消费者产生真实的认同。

Q / BOB SAFIAN

也就是情感连接？

A / RICHARD DICKSON

对，情感连接。品牌的核心是一种关系。不管什么品类，消费者与品牌之间都会形成一段关系。一旦品牌破坏了这段关系，信任就会消失，而信任是一切品牌关系的基础。信任一旦断裂，需要很长时间才能重建。从某个阶段开始，我们不再讲故事，只剩下销售商品。

Q / BOB SAFIAN

谈到零售和服饰品牌，人们通常会说这是时尚和风格的生意，产品本身才是驱动力。你显然不会说衣服不重要，那么产品与文化之间是什么关系？

A / RICHARD DICKSON

任何消费品生意的基础都是产品。你必须提出一个能与消费者建立联系的产品主张。对我们来说，就是版型、面料、价值与风格。产品必须做到位。

Q / BOB SAFIAN

你刚加入 Gap 时，难道不该先把产品做好吗？

A / RICHARD DICKSON

没有「第一件」，因为这真的是一支交响乐团。从产品到营销，到门店员工，到组织里的每个人。

Q / BOB SAFIAN

也就是说，门店里的每个环节都算。

A / RICHARD DICKSON

视觉、声音、物流、履约，所有环节都包括在内。当你有几千家门店，如何让公司内部协调一致，是一个非常复杂的问题。所以我们制定了清晰的经营议程，用几条战略优先级让这家 8 万人的公司重新聚焦。第一条，是把生意经营得更好：保持财务和运营上的严谨，先弄清楚手里有哪些资源，再提高使用效率。接着，要像真正的零售商那样经营，审慎管理进货预算（open-to-buy），判断哪些商品应该追加订单，并以敏捷而有纪律的方式管理业务。

然后才是文化相关性。把产品和品牌的故事讲出去，因为消费者通过故事与品牌建立联系。优秀的品牌背后，通常都有一个讲得清楚的故事。当然，最终交付的仍是产品。你可以带来流量、激发兴趣，但如果消费者试过以后觉得「不合身、太贵了、我不喜欢」，就不会产生转化。产品、故事与执行同时到位，增长飞轮才会转起来。

03.

我不是服装设计师，我更像一个乐队指挥

一个不做设计的 CEO，如何领导一家服装公司？Richard Dickson 用指挥与乐手的关系来解释自己的角色。他也把「文化」写进组织架构：在 Gap，文化不是市场部的一笔预算，而是一项长期能力。新设立的首席娱乐官，则负责音乐、艺术、影视与活动等长期内容资产。

Q / BOB SAFIAN

你很清楚产品设计并不是自己最擅长的领域，所以会把专业的人请进来？

A / RICHARD DICKSON

我不是服装设计师，确实不是。但我很早就意识到，尤其对有规模的企业来说，这是一项团队工作。企业需要愿景，也需要能坚定推动事情的领导者，但不可能由一个人完成。所以你要把最好的人才请进来，让他们在各自的专业领域里比你更强。我更把自己看作一个指挥：把乐手请进来，组成一支能合奏的乐团。

开场之前，乐团各自在调音，还没有形成和声。指挥起手后，所有人才开始一起演奏。我刚到 Gap 集团时，这里有很多优秀的「乐手」，但大家还没有合奏。把合适的人放到一起，让团队形成协作，这就是我作为领导者的角色。

Q / BOB SAFIAN

而且我觉得你对流行文化也有手感。Gap 过去似乎没有把这件事放在这么重要的位置，对吧？

A / RICHARD DICKSON

当然，这里面有品味的成分。我们这门生意，没有人「需要」我们，我们必须创造「想要」，创造需求。这本来就是一门关于品味的生意。时尚是娱乐，也是叙事，最终落在手感、面料与版型上。我们提供的产品，也在帮助消费者建立自信：照镜子时感觉不错，然后更自信地走出去。如果能为顾客做到这一点，我们就完成了最重要的工作。

所以我愿意说自己有还算被认可的品味，但我更愿意把自己看作品牌的建筑师。品牌需要经过「编辑」。过去走进我们的一些门店，你很难看清品牌想表达什么，今天仍有少数门店存在这个问题。我们删减了货盘里的大量商品后，故事反而变得清楚：买手真正相信什么？我们希望消费者相信什么，又希望与他们共享怎样的体验？牛仔、卡其、抓绒都可以形成清晰的商品主题，并直接与消费者沟通。这就是我们现在努力的方向。

Q / BOB SAFIAN

我注意到你们请了一位「首席娱乐官」。

A / RICHARD DICKSON

是的。

Q / BOB SAFIAN

这不是零售商常见的头衔。Gap 是像 Barbie 那样的流行文化品牌吗？我们会看到一部 Gap 电影？

A / RICHARD DICKSON

说不准。

Q / BOB SAFIAN

说不准？

A / RICHARD DICKSON

对。首先，时尚就是娱乐。无论是秀场，还是今天的体育赛场，球员通道里的穿着都在说明这一点。一旦接受这个判断，你就必须思考品牌叙事，以及哪些娱乐形式更重要。对我们来说，是音乐、艺术、电影与活动。这些领域需要专业能力，也需要熟悉相关文化语境的人才。所以我们需要一位首席娱乐官，帮助 Gap 以可信的方式进入这些领域。

Q / BOB SAFIAN

而且能真正理解 Gap 的品牌语境。

A / RICHARD DICKSON

百分之百。看看今天围绕 Gap 的讨论：音乐、时尚、内容与媒介组合，共同构成了我们正在讲的故事。当你走进门店、拿到产品，会产生一种熟悉感：「我的老朋友回来了。」所以对我们来说，品牌叙事必须持续下去。今天，跟上文化的速度，就是做品牌的入场券。

04.

零售的关键在细节，而且每个小时都在变化

比起股价，Richard Dickson 更常看办公室里的两块仪表盘：一块追踪销售，另一块衡量「品牌之爱」。把品牌指标与销售数据放在一起、按天观察，是他把「相关性」纳入经营管理的具体做法。他对失败的态度也很明确：不奖励失败，但承认尝试。

Q / BOB SAFIAN

有些 CEO 总在盯股价，尽管很少有人愿意承认。但你说过，你每小时看的是另一个指标。不知道我说得对不对：一块叫「品牌之爱」（Brand Love）的仪表盘？

A / RICHARD DICKSON

你从哪里听说的？……我确实会看。

Q / BOB SAFIAN

不过看得这么频繁，会不会反而让人分心？有点像不断刷新 TikTok。

A / RICHARD DICKSON

有这种可能。但零售的关键在细节，而且每个小时都在变化。我们有一份随时更新的经营快报，用来回答「现在表现如何」。表现好的时候，要追问原因；表现不好的时候，也要找出问题。

Q / BOB SAFIAN

这些是销售数字？

A / RICHARD DICKSON

有销售指标。我办公室里有一块摆着图表和销售指标的仪表盘；另一块量的是品牌之爱、品牌搜索，以及消费者对我们的叙事、对我们媒介组合的接受度这些属性。

Q / BOB SAFIAN

你每天、随时都在跟踪这个？

A / RICHARD DICKSON

每天、随时都在跟踪。

Q / BOB SAFIAN

它不是干扰，而是导航？

A / RICHARD DICKSON

我相信，这就是经营这门生意所需要的信息。如果你对这些工作、对什么有效和什么无效缺少好奇心，零售行业就不适合你。

Q / BOB SAFIAN

反馈来得有那么快？

A / RICHARD DICKSON

反馈就是这么快。

Q / BOB SAFIAN

这是一种新的变化，文化的速度和生意的速度都变了。

A / RICHARD DICKSON

完全是。东西一进入市场，你就能看到。我们 Gap 的一些作品，比如 KATSEYE 那支广告，24 小时内就冲上了 TikTok 热榜第一。如果三年前我们说「你觉得 Gap 会在 TikTok 上刷屏，甚至冲上热搜第一吗」，没有人会相信。

利用每天收集的数据，我们能找到更多讲故事的方式，延展已有创意，也能用这些洞察推动组织调整。商品经营也是一样：一款产品卖得好不好，可以很快看见。卖不动的产品不会自行改善。比如，一款产品持续滞销，该怎么办？

Q / BOB SAFIAN

下架。

A / RICHARD DICKSON

让它按既定流程退出。最终就是折价清货，这是零售生意的一部分。

Q / BOB SAFIAN

你知道这一定会发生。

A / RICHARD DICKSON

当然会发生。

Q / BOB SAFIAN

品牌营销战役如此，产品也如此，对吧？

A / RICHARD DICKSON

百分之百。不挥棒，就永远击不中。失败一定会发生，关键是成功的次数多于失败。我们不奖励失败，但要承认团队尝试过，并追问：从中学到了什么？为什么没有成功？这样的讨论在公司内部非常重要。我认为，今天的领导者必须学会适应不确定性。只有持续尝试，生意才会向前走。所有风险里最大的那一个，是不冒险。

05.

我们被吓怕了，变得安全，也因此无趣

Gap 为什么会从文化中心滑向平庸？Richard Dickson 的答案是：几次失败让团队不再敢于冒险，品牌因此变得安全，也失去吸引力。要重建品牌，管理者必须重新授权团队尝试。他也回应了那支不属于 Gap、却影响整个行业讨论的争议广告。

Q / BOB SAFIAN

你每天都会同时收到进展顺利和没有奏效的信息。

A / RICHARD DICKSON

完全是。

Q / BOB SAFIAN

那你怎么把握其中的平衡？还是你干脆决定：「我要乐观，多强调顺利的部分」？

A / RICHARD DICKSON

我是一个乐观主义者，也喜欢面对挑战。收到坏消息、发现某个方案没有奏效，就进入「编辑」的过程：确认问题，再继续寻找有效的方案。不要让失败拖累团队，而要让它推动下一次突破。

有时你走在市场前面，方向没有问题，但时机还不成熟；有时战略意图是对的，执行却不到位。公司里也经常出现这样的对话：「这个我们试过了，那个也试过了。」

Q / BOB SAFIAN

太常见了。

A / RICHARD DICKSON

这不代表当初不该尝试，只是执行方式或时机不对。那就再试一次。当一个尝试真正取得成功，团队协作和组织文化都会形成新的推动力。

Q / BOB SAFIAN

反过来，当人人都在说「我们试过了、我们试过了」，你们就什么都不再试了。

A / RICHARD DICKSON

完全正确。生意就是在那个时候开始失速。团队会僵在原地，什么都不敢尝试，最后变得极其保守。

Q / BOB SAFIAN

对。

A / RICHARD DICKSON

Gap 和集团旗下其他品牌都经历过这个阶段。几次失败让我们不再敢于尝试，最后变得非常安全，也因此失去吸引力。要让人感兴趣，你必须先有趣。今天，消费者重新关注我们，也正是因为 Gap 又变得有趣了。

Q / BOB SAFIAN

所以哪怕是 Sydney Sweeney 那种带点争议的东西，也没问题？

A / RICHARD DICKSON

这是好事。

Q / BOB SAFIAN

这是好事？

A / RICHARD DICKSON

我觉得这对行业是好事。我们当然希望赢得竞争，但当整个行业都在推动创意时，竞争也会提高作品的水准。看到同行做出不错的作品，我们会想：「那就正面竞争吧。」

所以我认为，我们在激发这个行业拿出更好的作品，行业自己也在拿出更好的作品。这会推着整个行业往前走。当然，我们的目标和野心是成为最好中的最好，但在有资格说这句话之前，我们还有很长的路。

06.

没有水，我们做不成这门生意

可持续话题正在退潮，Gap 却在此时把「水」列为战略目标。Richard Dickson 把它算成一笔生意账，也讲回了 1969 年旧金山那家小店的起点。

今年你们发布了新的可持续发展目标，还和 Matt Damon 的 Water.org 一起发起 Get Blue 合作。但可持续议题近来的关注度已经下降，为什么选择现在做这件事？

A / RICHARD DICKSON

在 Gap 集团的品牌语境里，可持续是品牌使命（purpose）的一个维度。我们一直是一家重视使命的公司。企业创造的利润越多，践行使命的能力也越强，使命与利润彼此支撑。长期以来，我们都希望成为负责任的企业公民，对所在社区、消费者和更广泛的环境承担责任。

你可能知道我们的起源故事。Gap 的名称来自 generation gap，即「代沟」。这个名字从一开始就带有弥合差异的含义。随着公司发展出 Old Navy、Banana Republic 和 Athleta，我们也把这个叙事延展为「弥合裂缝，创造一个更好的世界」。

我们最希望弥合的裂缝之一，与气候有关。这是一个复杂议题，所以我们选择「水」作为能够产生实际影响的重点。没有水，我们就无法经营这门生意。牛仔面料生产、成衣水洗和棉花种植都需要大量用水，棉花本身也是高耗水作物。水是稀缺资源，我们必须承担责任：尽可能回收、复用和补给水资源，也帮助生产所在地的人们获得安全用水。这不是锦上添花，而是必须完成的工作。全球超过一半的经济产出中度或高度依赖自然，我们和自然是合作关系。因此，水资源也是集团的一项战略目标。

07.

AI 会是整个生意的操作平台，而门店会更重要

AI 会把零售带向哪里，2030 年的门店会是什么样，以及对一个刚刚恢复活力的品牌来说，当前最关键的问题是什么。

Q / BOB SAFIAN

今天采访 CEO，很难不谈 AI。你如何理解它对业务的影响？它会在多大程度上改变行业和文化？

A / RICHARD DICKSON

它已经是我们今天生活里绕不开的一部分。喜欢也好，不喜欢也罢，学着爱上它。

Q / BOB SAFIAN

因为它不会消失。

A / RICHARD DICKSON

它已经出现，而且会长期存在。尤其对企业来说，如果不接受 AI、看不到它作为工具的价值，就会失去竞争力。未来，整个业务都可能建立在 AI 之上。它会成为企业的操作平台，支撑未来的各项业务。我们正在加大技术投入，其中很大一部分与 AI 有关。

AI 已经在改善我们的业务，包括消费者洞察、设计开发与信息处理速度。我认为这是一个令人期待、也让人不安的新阶段。企业需要先开始使用，在实践中逐步适应。眼下，AI 更多应用在后台系统，但未来会越来越多地直接面向消费者。

Q / BOB SAFIAN

这是否意味着，未来门店里的员工会变少，或者出现其他变化？

A / RICHARD DICKSON

我不这么认为，我们也不是从减少员工的角度思考 AI。但我确实认为，数字渠道与实体门店之间的体验会越来越连贯。当系统了解消费者的风格与购买记录后，就能提供更合适的建议。

Q / BOB SAFIAN

但要让消费者把这些数据交给你们，品牌必须先建立足够的信任，对吧？

A / RICHARD DICKSON

百分之百。这又回到了品牌的根本，不管时代怎么变：一切都关乎信任。

Q / BOB SAFIAN

零售体验现在形态太多了。2030 年的 Gap 门店会是什么样？你现在知道吗？

A / RICHARD DICKSON

对我来说，重要的是持续进步，不必追求一次到位。零售经营的每一天，都能发现可以改进的地方，所以门店也需要不断更新。Gap、Banana Republic 和 Old Navy 都在持续焕新。我们看到的是进步，不是完美。

而且门店更新不能只是一次性工程，经营门店的思路也得随之更新。

A / RICHARD DICKSON

门店会持续更新。设计一家新店时，就要考虑它下一次需要在什么时候焕新。

Q / BOB SAFIAN

这些投入都很高，对吧？

A / RICHARD DICKSON

确实，需要审慎评估这些投入。但门店会变得更重要，因为消费者仍在寻找人与人之间的真实体验，也需要能够彼此连接的场所。在门店里，人们可以触摸和试穿产品，感受音乐与服务，也可以找到社群。这些体验的重要性还会继续上升。

Z 世代甚至 Alpha 世代，正在重新重视一些线下、非数字化的体验。我不是说他们会离开数字世界，而是「放下手机，与人真实相处」的价值正在上升。体育赛事就是一个明显例子：人们聚集在同一个场所，形成情感连接与群体认同。零售门店也可以成为这种线下连接的一部分。

Q / BOB SAFIAN

当前 Gap 最关键的问题是什么？

A / RICHARD DICKSON

关键是重新确认自己的身份：我们是一个参与塑造文化的标志性美国品牌。Gap 已经恢复活力。人们从来没有停止喜欢这个品牌，只是不明白它为什么逐渐淡出视野：「Gap 怎么了？我以前常去，也很喜欢它，后来它就消失了。」我们确实离开文化中心一段时间。

现在我们重新回到文化对话里，要解决的问题是如何延续这份关注。英文单词 gap 指人与人之间的距离；而品牌 Gap 也可以成为连接人们的场所。我们会认真推进这件事。随着业务继续增长，品牌与文化之间的连接也会逐渐加强。

Q / BOB SAFIAN

这个世界确实需要更多这样的「弥合」。

A / RICHARD DICKSON

是的。

Bob Safian：企业过度追求「相关性」，容易变成追逐每一个热点。成功的品牌复兴，需要对文化保持真诚的好奇，也要接受尝试可能落空。我跟踪报道 Gap 多年，却从没想过这个品牌可以代表「弥合世界的裂缝」。这是一个动人的愿景，也是适合此刻的叙事。

人物 · 观点联合利华 CMO：品牌化需要一致的意义，不是表达

品牌研究 · 叙事什么是品牌叙事？