车企利润变薄之后，谁在重塑汽车产业？

本文来自微信公众号： 汽车之心 ，作者：郑森鸿

2026年一季度，宁德时代交出了一份成绩单：营收1291亿、净利207.38亿，每天净赚2.3亿。

同一时间段，国内整车行业的平均利润率约为1.5%。作为参照，制造业整体的平均利润率通常在5%上下。

造车，成了制造业里最不赚钱的生意之一。

电池只是其中一环，同期华为引望毛利率55%，Momenta和地平线一个比一个高。

虽然三家公司业务结构、收入确认口径各不相同，但方向一致：钱在往这几个环节流动。

在汽车价格战最惨烈的阶段，电池和智能化领域的头部供应商，利润曲线几乎没被撼动，压在车企之上。

但这不是供应商的普遍现实，线束、内外饰、冲压件这类传统Tier1，同样在承受年降和账期的挤压。

中汽协副秘书长陈士华直言，一辆20万元的车，车企的收入大概是3000元，这只是静态估算，不代表任何一款具体车型的真实利润。但钱不是上游的传统零部件挣走的，是那些做智能化、做电池、做芯片的。

这种反差催生了一种流行叙事：车企在给供应商打工，钱被上游赚走了。

这个说法对了一半。对的那一半是，汽车产业的利润，确实在向少数环节集中。

错的那一半是，如果把它理解为「供应商吸血车企」的零和博弈，会错过更重要的变化。

因为单看账面上的毛利率，解释不了大众与众车型国产化率达到95%。

国产化率高，说明本地采购比例高，不等于核心技术、核心利润都留在了国内，这是两件事。同时如果国产供应链只是从中国车企身上「赚差价」，也解释不了为什么全球车企主动把技术验证的起点搬到中国。

零和博弈的故事，从国产供应链向全球车企供货开始，就站不住脚了。

所以，更准确的问题不是「钱被谁赚走了」，而是三件相关但不同的事：

• 哪些环节赚到了钱？

  
  

• 为什么是中国供应商？

  
  

• 以及，赚到钱的中国供应商，离真正的产业主导权还有多远？

  
  

01

钱往哪几个环节走：三类不同的生意

拆开一台电动汽车，利润去了哪里？答案比想象中更简单。

但先划清一个边界：赚钱的不是「供应商」这个整体，而是其中的一小部分。

真正维持了高盈利的，是三类结构完全不同的生意：规模制造的生意、平台复用的生意、软件功能的生意。

燃油车的成本重心是发动机和变速箱，电动车把这两样换成了电池和智能化。

对于搭载较大容量电池、上高阶智驾的纯电车型，这两项加起来，BOM成本占比超过一半。

插混和入门车型，通常远低于这个比例。

更有意思的是，这部分的成本，大多数车企只能靠外采。准确说，是电芯这一环大多靠外采，电池包自研、联合开发、合资建厂，是另一个层次的事，理想和欣旺达的合资公司就是例子。

第一类：规模制造的生意。

造车造到最后，最先富起来的，是卖电池的。

宁德时代去年净利润722亿，是同期特斯拉净利润的三倍。两家公司业务结构、资本开支、地区收入完全不同，这个对比制造的是反差，不是规律。这个数字更有效的参照系是：它比多数整车厂的全年营收还高。

但这个数字背后藏着一根暗线，宁德的国内份额，从2021年的52.1%跌到了2025年的43.42%。

而接住这些份额的，是中创新航、国轩高科和亿纬锂能，市占率分别达到6.98%、5.65%、4.11%，欣旺达和蜂巢的增速也超过了30%。

宁德时代市场份额下滑的推手，是车企自己。

鸿蒙智行除了尊界之外，其他品牌全都引入中创新航、国轩高科二线电池厂。

一个小细节是，国轩高科在芜湖为华为定制了40GWh产能，从工厂规划到产线工艺，华为全程介入。

理想走得更远。去年跟欣旺达合资建了电池公司，理想i9的电池包由理想自产，电芯由欣旺达和江苏时代两家提供。

二供的身份，被理想从采购提到了合资。

从控价到控成本，华为、理想的动机一致。同规格的电池包，二线电池厂报价比宁德低10%左右，年销百万辆能省出几十亿元。

这笔账没有车企算不明白，小鹏、零跑、特斯拉、宝马、大众都在跟进。

但拆墙的效果远比想象中小。宁德时代近三年市场份额下降8%，净利润反而从307亿涨到了722亿。

这不只是规模效应一个原因。整体市场还在扩容，份额下降不等于装机量下降；储能业务的增长、海外收入占比的提升、原材料价格下行，都在推高利润。

但宁德时代全年装机量，是任何单一车企自建产线的十倍以上，更是中创新航的七倍，而制造业最底层的规律则是在产能利用率足够高的前提下，规模越大，成本越低。

宁德时代的产品已覆盖全球150个国家和地区，服务176个品牌、529款乘用车车型。

尽管车企扶持二供，能砍下10%的采购价，但他们短时间内依旧追不平宁德时代靠规模摊薄的成本。电池是一门规模决定生死的生意，这一点没有被撼动。

第二类：平台复用的生意。

赛力斯三年半给华为付了750亿。渠道服务费8%，技术授权2%，剩下是座舱和智驾硬件，其中渠道费归终端BG，技术底座归引望。

华为引望去年营收450亿，毛利率约55%，盈利50亿以上。这笔钱分出了三条路。

• 鸿蒙智行贡献256亿，途灵底盘、巨鲸电池、鸿蒙座舱、乾崑智驾按不同车型等级打包上车。

  
  

• HI模式贡献114亿，只卖技术和方案，如今新增了HI Plus模式，通过技术深度定制，推出「境」品牌。

  
  

• 零部件贡献80亿，激光雷达、座舱、电驱、电机单独出售。

  
  

不难看出，鸿蒙智行是华为引望的压舱石，2025年交付近59万辆，今年目标冲100~130万辆，HI模式是增量引擎，今年预计交付超40万台。

生态费的本质是技术标准化的规模复用。同一套底座，用的车企越多，每家摊的研发成本越低，华为赚得越多。

第三类：软件功能的生意。

杰兰路调研显示，智驾在20~30万购车需求排第三，30万以上进前二，用户需求变了，供应商跟着赚钱。

地平线HSD V2.0选装率高达77%，Momenta最新装机量破百万台，目前拥有超过57款量产车型。

需求滚雪球的速度，不能只写在毛利率曲线上。

装机量和选装率能说明需求在涨，但要说明利润，还得看单车收入、软件授权占比、量产前的研发投入摊销这些数字。

地平线和Momenta去年毛利率分别是64.5%、71.6%，而传统Tier1的天花板不到25%。

这里必须泼一盆冷水：高毛利不等于赚钱。软件生意的毛利率天然高企，因为边际成本趋近于零。

真正的考验在研发费用率。智驾公司普遍还在用巨额研发投入换取车型定点，多数尚未实现稳定的净利润。毛利率曲线好看，盈利模式还没有完全跑通。

三类生意，说明一个事实：造不如买。

这个说法对大多数车企成立，对少数拥有规模和长期技术积累的头部玩家（比亚迪、特斯拉）未必成立，它们恰恰证明了垂直整合在足够体量下也能算过账来。

国产供应商用规模、复用和技术三把尺子，量出了车企自研路上的成本差和时间差。

02

被内卷逼出来的能力

利润只是结果。更值得追问的是，中国供应商凭什么拿到这些订单，包括全球车企的订单。

真正的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，供应链专家马丁·克里斯托这句话，在电动车行业找到了一个验证。

一汽奥迪用华为替代博世，奔驰把智驾交给了Momenta，宝马深度绑定了宁德时代，日产N7从电池到智驾，一套中国方案跑到底。

从BBA到日系三强，主流合资车企正显著提高中国电池、智能驾驶和座舱供应商的采购比例。

原因很简单，国产供应链在全球竞争中，锻造出了三种无法被复制的核心能力。

一是全。准确说，是这条链在电池材料、电芯、智能座舱等环节的密度，全球罕有能及。

从锂矿到电芯到电池包，从芯片到算法到OS，从传感器到域控到整车平台，中国形成了全球最完整、密度最高的新能源汽车供应链之一。

但「齐全」不等于「完全自主」。汽车芯片的部分制程、EDA工具、若干核心设备，仍嵌在全球体系里。

就「在半径几百公里内凑齐一辆电动车」这件事而言，没有第二个选项。

想象一块动力电池的链路。锂来自赣锋的矿、电解液来自天赐的材料，隔膜来自恩捷的产线，电芯在宁德时代的工厂下线，最后再把电池包拉到整车车间装车。

这种全，带来的是供应链的响应速度。

特斯拉在上海超级工厂周边，形成了400多家核心供应商集群。电池、电机、电控、热管理、底盘所有零部件从下单到送达，全都控制在4小时以内。

二是快。

快是建立在全的基础之上，并被车企的生死时速逼出了极限。

欧洲车企开发一个全新平台的周期是五年，光是零部件从欧洲运到中国，就得三个月以上。

国产供应链从接收需求到方案交付，压缩到十二个月以内。零跑一台新车上市前，宁德时代抽调核心技术团队加急改造产线，把三个月的量产时间压到了两个月。

2026年前5个月，国内汽车市场推出542款新车，平均每天3.6款，新车的上市频率卷到跟吃饭频率差不多了。

但这只是常规速度。真正让全球对手感到压迫的，是供应商应对爆款产能的瞬时响应。

一家做座舱塑料配件的供应商，为了跟上问界M9的交付节奏，直接从浙江搬到了重庆，新工厂距离赛力斯工厂不到五分钟车程，每两到四小时送一批货。

速度拼到最后，整条链上的每一环都在同步压缩时间。

三是韧。

国产供应链最被低估的能力之一，就是韧性生产。

同样的电池产线，宁德时代能同时为几十家车企提供不同规格、不同化学体系、不同封装形态的电芯。

宁德时代长安宜宾工厂一条产线，同时跑着深蓝、长安启源、阿维塔三个品牌的电芯。

这种柔性切换不只是停留在电池上。同一套底层架构，华为乾崑智驾ADS分出了SE、Pro、Max、Ultra四个方案，覆盖十几万到上百万价位的车型。

从市场表现看，SE抢规模、Pro占利润、Max立口碑、Ultra定标准，四档同一个底座，各打各的战场。

韧性是被市场碎片化需求逼出来的。几十家车企共用同一家电池厂、同一家智驾公司，把供应商磨出了极端量级之间自如伸缩的体质。

这种大小通吃、弹性伸缩的能力，让国产供应链不仅具备了规模优势，更能以灵活身段应对需求战。

全、快、韧三位一体，是国产供应链手里最硬的一张牌，构成了全球车企采购决策里的现实约束：不用中国供应链，意味着更长的周期、更高的成本、更慢的迭代。

对全球车企来说，牵手国产供应链不再是降本选项，而是保持技术竞争力与市场响应速度的必然选择。

03

离链主还有多远？

国产供应链从配角变成了主角。

但「链主」这个词，得先说清楚它意味着什么：能不能定义技术标准，能不能控制关键接口，有没有定价权，能不能组织上下游协同，最终愿不愿意承担市场风险。

带着这把尺子往下看。

水面之下，国产供应链完成了两重结构翻转。

第一个变化：部分面向中国市场的车型，全球车企的下一代技术，技术验证的起点换了。

大众全新CEA架构的电池、智驾、座舱，研发验证全部放在中国完成。而落地这套架构的大众安徽，首批车型国产化率达到95%。

另一方面，大众还通过酷睿程深度绑定地平线，征程6M已在与众06/07量产上车，今年2026年底计划上市征程6H的高阶版本，开放城市NOA。

据了解，酷睿程700多名工程师同步自研下一代SoC，目标是为更高阶自动驾驶功能预留算力和系统能力。

大众的变化不是个案。宝马在国内布局了德国以外最大的研发网络，目前已经有3000多名工程师，四大研发基地。

宝马董事长齐普策直言，新世代车型没有中国供应商的支持，无法完成落地。

这已经不是简单的本地化。本地化是把德国的方案搬到国内做适配，但现在完全反了过来，研发、验证和供应链协同正在更靠近中国制造基地，因为供应链在这里，需求在这里，迭代速度也在这里。

第二个变化：从卖零件，升级为卖成套方案。

燃油车时代，国产供应商更多集中在技术门槛和附加值较低的制造环节，高附加值系统长期由国际Tier1占据。

万向钱潮给大众供了几十年传动轴，拓普集团做了半辈子橡胶减震件，利润始终薄如纸。

2021年，万向钱潮、拓普集团营收分别是143亿和114.6亿，同期博世仅在国内汽车业务收入就达到了967亿。

新能源时代，游戏规则全变了。

国产供应链真正卖出去的，不再是加工完成的物料，是封装好的能力。

德赛西威是典型的案例。早期是奥迪CD机的代工厂，如今成为全球最大的智能座舱供应商，净利润从不到3亿，做到了24.54亿。

同样是供应商角色，不同时代的产品，利润也就跟着变了。

世界工厂的旧标签，不足以定义今天的国产新能源供应链。更准确的说法是，中国正在成为全球新能源汽车供应链最重要的制造与创新中心之一。

二者的分野，在于话语权。这是产业链上最值钱的筹码，它决定了技术走向、利润分配。

但话语权不是靠毛利率推出来的，得看年降幅度、账期长短、独供比例、客户切换成本这些更硬的东西。

用链主那把尺子量，中国供应商拿到了一部分，也缺着一部分：

• 整车定义权仍在车企手里。品牌、渠道、用户数据、最终采购决策，供应商碰不到。

  
  

• 年降和账期没有消失。车企扶持二供的动作证明，采购价的天花板始终存在，宁德时代国内份额四年掉了近九个百分点就是明证。

  
  

• 软件生意的盈利模式尚未闭环。高毛利之下，多数智驾公司还没走出研发投入换定点的阶段。

  
  

• 全球化受地缘约束。在华渗透率再高，也不能自动兑换成欧美市场的准入，海外产能、认证、监管都是要重新爬的坡。

  
  

油车时代的四十年，国产供应商干了一件事，把制造能力堆到了极致，全球任何一个角落，都找不到比国内更完整的汽车零部件产业集群。

电车时代，这张制造网络被重新激活了一遍，同样的集群密度，制造能力还在，但产品的技术含量翻了一个时代。

但头部供应商的强，不等于所有供应商都强。纸面上的毛利率高，不等于已经把钱真正赚到手。国产化率高，也不等于规则的制定权已经换了主人。

更准确的表述是：中国供应链完成了从「制造配套者」到「关键技术方案提供者」的升级，正在电池、座舱、智驾等核心环节争夺规则的参与权和定义权。链主是一个正在进行的过程，不是既成事实。

四十年搭好的骨架，一朝换上了新的血肉。

骨架难复制，血肉还在生长。这场从供应商到规则参与者的爬坡，已经走完了一半。剩下的一半，要在定价权和全球市场上见分晓。