海底捞正在失去“标准答案”

本文来自微信公众号： 品牌棱镜BrandPrism ，作者：赵凯琦，编辑：田甜

前不久，海底捞旗下副牌“焰请烤肉铺子”多地闭店。

由于烤肉赛道足够大众化，主打“海底捞式烤肉体验”也能延续主品牌的强项，因此焰请烤肉铺子一度被寄予厚望，成为海底捞“红石榴计划”里最受关注的子品牌之一。

但如今，随着多地门店持续收缩，外界也开始重新审视海底捞的副牌孵化逻辑。

一方面，海底捞针对不同商圈和细分客群，推出了夜宵店、亲子店、鲜切店等特色门店；另一方面，海底捞正在加速孵化海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域的子品牌。

热闹的表象之下是与日俱增的增长压力。2025财年，海底捞净利润下滑14%，翻台率再次回落至3.9次/天，境况并不乐观。

当主业放缓、翻台率承压，寻找新的增长曲线向来是餐饮企业必选项。如今，海底捞的餐饮版图越铺越开，颇有一种老骥伏枥志在千里的架势。

可问题是：离开火锅的舒适圈后，海底捞的能力还值钱吗？

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餐饮老大哥，化身副业狂魔

2021年的财报交流会上，张勇曾说过一句话：“我有很大的野心，我从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。”

今年1月，55岁的张勇重回一线担任CEO，再次践行了当年的豪言。

别人到了这个年纪，可能开始研究钓鱼、喝茶、养生；张勇却选择陪伴海底捞一起，跳出舒适圈，凶猛做副业。

作为曾经的餐饮老大哥，海底捞做起副业来可不是小打小闹。

早在几年前，海底捞就已经把触角伸向了大排档、寿司、小火锅、烤肉、炸鸡等品类。今年4月，新品牌榴金川菜馆、煎饼巴士又接连开业，进一步拓宽了海底捞的餐饮版图。

其中，榴金川菜馆主打40余款经典川菜，强调猛火现炒、现点现做，试图补上海底捞在中式正餐里的空位；煎饼巴士则通过餐车明档现做，提供煎饼、咖啡等餐品，瞄准的是更高频、更平价、更日常的早餐轻食场景。

从火锅到川菜，从烤肉到煎饼，海底捞的副业版图越来越像一张餐饮版“九宫格”，恨不得把早餐、午餐、晚餐、夜宵，甚至下午茶都给顾客安排上。

同期，海底捞的核心人物杨利娟，也辞任了特海国际的CEO职位，回归海底捞，专门统筹与推动孵化新品牌的“红石榴计划”实施，足以见得海底捞内部对于搞副业的重视程度。

而如此兴师动众的背后，海底捞化身副业狂魔的原因并非无迹可寻。单一的火锅主业已经无法支撑海底捞的未来增长。在2021年逆势扩张受挫后，海底捞的主营业务基本盘已逐渐饱和。

根据财报，2025年海底捞餐厅经营业务板块营收375.43亿元，同比下滑了7.1%；自营海底捞餐厅整体翻台率为3.9次/天，低于2024年的4.1次/天；接待顾客人次也出现了下滑。

这些数据放在一起看，传递出来的信号并不轻松。也正因为如此，副业成了海底捞不得不押注的方向。

相比之下，2025年海底捞其他餐厅经营收入同比增长214.6%，成为除加盟业务外增速最快的板块。单看增速，这当然很漂亮，像是在主业略显疲态时突然冒出来的一针兴奋剂。

但兴奋剂不能当饭吃。

目前海底捞主品牌餐厅收入仍然占据绝对大头，其他副牌虽然增长很快，但很大一部分原因是此前基数太低。换句话说，副业可以视为海底捞业绩增长的补丁，却很难说已经成为真正的第二增长曲线。

从历史看，海底捞也不是第一次试水子品牌。过去它尝试过不少新业态，但不少项目都无疾而终。摊子铺得太大，有时候也会变成另一种风险。今天做大排档，明天做川菜馆，后天做早餐，看起来热闹非凡，实际上也可能分散精力与资源。

在真正能撑起营收的新品牌出现之前，海底捞做再多的副业也只是增长焦虑的外化，而非解法。

好在海底捞已经意识到了这一点。

今年3月的财报交流会上，管理层提到新业务时，直言新的目标是“未来三年，力争孵化1—3个门店数量超500家的规模化品牌”。

至此，海底捞需要面对的全新试炼，也终于拉开了帷幕。

02

牵一发而动全身

表面上，海底捞做副业无非是在火锅之外，多添几门生意。

但对于海底捞这样一家靠标准化、供应链和门店管理跑出来的餐饮巨头来说，每多走一步，背后都不是简单的加法，而是牵一发而动全身的系统化变革。

海底捞当然不是毫无胜算。

三十多年来，海底捞能在全球开出1383家门店（截至2025年末数据），不只是靠服务员无微不至的服务，更重要的是背后有一整套餐饮基础设施。

食材采购、中央厨房、冷链配送、底料和调味品研发、门店后厨流程、数字化管理，这些能力共同构成了海底捞的后台系统，也同样构成了海底捞在副业上敢于试错的底气。

无论是做大排档、小火锅，还是做早餐和川菜，海底捞在餐饮行业积攒下的底层供应链能力，都可以部分迁移到新业务里。

但在从头做一个新品牌这件事上，只有物质基础显然不够，火锅品类再成功，也无法一下子补齐海底捞对其他餐饮品类的认知。

火锅是一个天然适合标准化的品类。锅底、蘸料、菜品、服务流程都可以被拆解，厨师的重要性相对没那么高。只要食材稳定、流程稳定、服务稳定，消费者在不同城市的海底捞门店里，大概率能获得差不多的体验。

但当海底捞走出火锅舒适圈，面对的就是全新的考题了。

比如，大排档考验的是鲜度、氛围、价格感和烟火气，如果做得太精致、太标准，反而容易失去市井味；川菜馆考验的是锅气、厨师、地方口味以及菜单迭代，消费者吃川菜，不会因为服务员笑得甜，就原谅一盘回锅肉没有灵魂。

实际上，餐饮公司做新品牌，向来不是一件轻松的事。

呷哺呷哺做过“趁烧”，试图在火锅之外切入烤肉赛道；西贝也做过贾国龙中国堡、贾国龙小锅牛肉等新品牌，但这些尝试最终都没能长成第二个主品牌。

海底捞董事局副主席周兆呈也曾无奈承认：“在拓展子品牌的过程中，海底捞交了不少学费。”

这句话其实很值得琢磨。所谓“学费”并非开几家店亏了多少钱那么简单，而是意味着海底捞必须重新理解：不同品类的用户分别是谁，价格带在哪里，门店模型怎么跑，复购靠什么支撑。

餐饮行业最残酷的地方就在这里：老品牌有资源、有经验、有流量，但换一个品类，很多东西都要重新学，从产品逻辑、服务模型、门店形态到组织制度都需要做出相应调整。

这也是海底捞近来频繁调整组织、重押“红石榴计划”的原因。

曾经，海底捞最擅长的是师徒制扩张。员工从一线做起，经由师傅带教成长为储备店长，店长再去复制管理新的海底捞门店。整套机制是为了把已经跑通的火锅店模型，开到更多地方。

而2024年海底捞启动的红石榴计划，则是为了鼓励有能力的员工自下而上参与新品牌创业，试图将内部骨干、店长、区域管理者变成新品牌的创业者。

与此同时，海底捞集团总部也不再只是火锅主品牌的管理者，更是多品牌的孵化平台和资源分配者。红石榴计划看上去只是在孵化更多子品牌，实则是在更深层地重塑海底捞内部系统。

在探索“新大陆”过程中，海底捞可以复用以往的供应链底盘，却必须改写过去的方法。

03

餐饮业的细分时代

海底捞的焦虑，本质上映射出的是整个餐饮行业的变化。

过去很多年，餐饮业信奉一套朴素但有效的方法论：找到一个足够强势的品类，再用标准化连锁把它铺开。品类负责打开市场，标准化负责复制效率，谁能把这两件事同时做好，谁就能成为知名餐饮品牌。

在很多餐饮品牌还靠老板拍板、厨师掌勺、单店撑场面的年代，海底捞最先掌握了上述餐饮公式，也因此成为无数餐饮企业效仿的对象。西贝创始人贾国龙不仅多次表达对张勇的敬佩，甚至还专门派人去海底捞取经。

然而，如今的餐饮业已悄然换了新天。

餐饮行业已经很难再出现绝对强势的品类，市场逐步进入了一个更为细分的时代。

即便是火锅这个曾连续多年蝉联正餐市占率冠军的强势品类，也不再一路狂奔。根据餐宝典发布的《2026中国火锅品类发展白皮书》，泛火锅市场已经连续三年增速放缓，2025年增速仅为2.7%，远低于餐饮行业3.2%的整体增速。

消费者的需求越来越细，选择越来越多，地方口味、性价比、氛围感和情绪价值，都在重新分配人们的注意力。

红餐产业研究院曾在报告中提到，近年来薯条专门店、旋转小火锅、齐齐哈尔烤肉、江西小炒、酸汤火锅、现制养生茶饮、鲜切牛肉火锅、砂锅菜、中式炸鸡、生烫牛肉粉等细分赛道，愈发受到市场关注。

以上这些新晋品类，瞄准的几乎都不是“大而全”的餐饮需求，反而是一个个更具体的消费场景。这也意味着，餐饮行业不再像过去那样崇尚标准答案。

十年前，一家品牌可以用稳定的产品、干净的环境和标准化体验打穿全国。但在未来，不同的城市、商圈、时段，甚至不同的人群，可能都需要不同的菜单、价格以及出餐方式。

回到最初那个问题：离开火锅之后，海底捞的能力还值不值钱？

答案不是简单的“值”或“不值”。

海底捞的能力当然仍然值钱。供应链、组织管理、门店运营、服务培训、会员体系，这些都是其他餐饮企业短期内很难沉淀下来的资产。它们能让海底捞做副牌比普通创业者更快起步，也能让新品牌少踩一些基础运营的坑。

但这些能力的价值，正在被重新定价。

在“强势品类+标准化”的餐饮时代，这些能力可以支撑海底捞复制一个确定答案；但在愈发细分的餐饮时代，这些能力未必能帮助海底捞理解一系列不确定的小需求。

在未来，海底捞真正需要跨过的，不只是火锅这个单一品类，更是餐饮标准化模式的固有边界。

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