商业项目总，怎么就高危了？

本文来自微信公众号： 感性城市SCity ，编辑：SCityTeam，作者：拯救上班卒

◎未来着眼于项目的管理层，都不会再是“权力岗位”，而是“价值岗位”。

2026年初，珠海万达商管年会披露了一组数据：运营团队离职率48%，广场总经理在岗不满一年的高达57.4%——每两个总经理，就有一个干不满一年。

当然，这并不是某一家的问题。

龙湖、万科印力、凯德...几乎头部的商管体系，项目总岗位的职能变化和调整节奏都非常明显，哪怕是稳定储备如华润万象生活，今年也打开了社会招聘项目总的大门。

是这个岗位的要求越来越高了？还是越来越不重要了？还是说，它正在被重新定义？

我们浅聊一下。

项目总岗位十年变迁

“含金量”下降背后

是“需求”被分流

不管你是工程财务这样的“后台”，还是招商运营推广这样的“前台”，过去几乎所有商业人的第一个小目标，就是成为项目总。

似乎这个岗位，等同于资源整合，统筹关系，以及真正实现自我操盘一个商业项目的理想。

往前十年，招商成长为项目总的路径最普遍。那个销售在公司有话语权的年代，谁能招来品牌谁就是老大，那是经济上行期的标志。

©图源小红书

通常，项目总的核心能力，说白了就是几件事：

第一，外联，搞定政府关系。一个项目想要拿到政策支持，消防、工商、税务，哪条线不熟都寸步难行。一个好项目总，手机里存的不是品牌方电话，而是各分管领导的私人号码。项目出了事，第一个电话打给谁，决定事情是摁在襁褓里还是闹到明面上。

第二，内部整合——招商、运营、推广、工程、物业，五条线各自为政是常态。项目总要把这些各怀心思的部门捏合到一起。什么节点招商冲，什么节点运营上，什么时候推广造势，什么时候工程配合——这需要对人、对事、对节奏的判断。

第三，与资方沟通，让业主方愿意持续投入。老板说“今年要调改”，你要的不是预算而是信任——让他相信这笔钱投下去能回来。开会画大饼谁都会，但真正让资方掏钱的，是建立在一次次兑现承诺之上的信用积累。

第四，稳住人心。商场运营是长跑，项目总敢放权敢兜底，你可以不具体干业务，但得让大家相信并理解，每个人干自己专业的事最终能汇聚成所有人受益的结果。

这些能力，大多建立在“关系”而非“专业”之上。关系意味着信息不对称、资源不对称、权力不对称。

项目总是掌握密钥的人——品牌通过他进驻，政府通过他对接，团队通过他拿资源。这套体系运转的前提是权力梯队循环通畅，信息壁垒层级分明。

©图源小红书叮叮叮来了、宠膳

但现在，这张网正在崩塌。

从前的分支层级和合作资源，都在和商场和项目总干类似的事情，负担被分散的同时，权力也被分散了。

前几年大搞区域化的商业体系，从大区到城市公司，商业总的重点调了又调，要留住专业人才，又要养着资源人脉，于是就冒出来更多为了梯队发展而设置的副总角色，xx副总分管招商。

这是行业增速放缓后，坑位锐减的必然结果，另一方面也就炸出来更多假装有自我功劳，跳槽却更加干不好的项目总。

另一方面，市场越来越没有耐心也是原因。资本永远是冷酷的，但那些卡年龄卡学历的“招聘歧视”背后，实际上也是商业项目越来越输不起，体系高层越来越稳不住的现实。

找一个年轻能干的专业线人员，人脉、资源、经验的不足，区域总可以带一带；项目上业务的事，被提拔的年轻人也愿意顶一顶，这确实是更经济的一种手段，而每个人都得到自己想要的。

年轻人得到跃升机会，为了留住跳板头衔才不在乎干的什么活。管理层稍稍费心，继续自己擅长“管人”的事，重点关系和要求上想插手随时能插上，问题麻烦上想甩出去，随时有人接，愿意拼。

但，这些中流砥柱并不是没有用处。

他们的临危不乱、人脉沉淀、人心整合能力还是时间赋予的资本，所以也有很多不那么体系化的商业平台开始招揽人才。

搞定内部更高层，搞定内部干活的梯队建设，搞定项目建设的行业声量，搞定品牌圈子的信任基础。

这些事说穿了，就是到一定阶段，你的声誉资源人情，必须在下个平台成为献祭的跳板。

更换项目总的底气

是项目团队在进化

说起来，项目总成了一个更灵活的救火队长，或者兜底大家长，必要性还在，但是方向变了，从“指挥棒”渐渐被拆分到了一个“校准器”。

可能是内部资源和信息的校准，可能是外部规划和合作生态的校准，可能只是人心校准。

所以要看明白为什么项目总换得越来越频繁，不妨拆解下如今的项目团队各部门进化成了什么样子。

©图源小红书

①招商：从“餐桌”到“种地”。

以前招商入门，一定要学习的是品牌级次和面子。一线大牌有没有？首店数量多少？业态配比好看吗？给老板看、给同行看、给资本看。招商要做的是组合、思考、上菜顺序。

但现在早就不是组合的思路，品牌池子在崩塌和重建，品牌的经营边界不断扩张到购物中心擅长的那一套场景，推广私域，但十年前的盒子还是老盒子，要怎么重新吸引人？

这是招商最大的转变，从厨师变成了农民，要耕耘，要培养，更要优化品种，要看天吃饭，还要不停分季节播种，保持每个阶段都有收获，还要继续兼顾“Farm to Table”的重新演绎。

新品牌既来自市场，也来自从前的核心伙伴，共创是如今最核心的招商能力，讲清楚你的场什么样，听清楚品牌局限和核心能力在哪里，一起想办法，一起活下去。

©图源ins：@allanwexlerstudio

②运营：从“催收”到“共营”。

运营最怕只会催——催租、催费、催报表、催活动。收缴率100%曾是终极KPI。但商户赚钱难、掉铺成常态，催收变死循环。

这是一个既要To B又要To C的工种，但很长一段时间，To C的能力是被忽视的。

你怎么可能比品牌更懂消费者，更懂做生意？

销售、陈列、货品分析——这些二十年前百货公司的看家本领，要不要捡回来？以前百货的楼层经理能跟你聊半小时货品结构，指出陈列动线问题，告诉你这个品类在同类商场什么价格带最好卖。

现在购物中心的运营总，几个能做到？不是能力退化，是购物中心过去太舒服了——收租就行。

现在不行了。

共营才是唯一的出路，互相学习和理解，形成一个新的生态去服务大众，现在品牌和商场的会员积分打通、形象经营无界、内容互动延伸，都是新的尝试。

©图源小红书

③推广：从“曝光”到“转化”。

“好看，好多人来了，然后呢？”

以前推广是曝光量逻辑。活动热闹，PR稿勤快，小红书笔记铺得多，领导满意同行点赞。然后呢？客流变销售了吗？活动带业绩了吗？会员沉淀了吗？

现在预算缩了，每分钱要看效果，不只让人来，还要让人买、让人留、让人再来。

就像如今很多品牌成长起来，不多是基于产品，而是基于社群营销，如果大环境的生存规则都在变，商业平台的驱动逻辑，也应该相应地转化。

④工程：从“支持”到“把握”。

工程曾经几乎是隐形支柱，特别是经营期的项目，水电煤、空调电梯、消防安防——“不出事就是好事”，有更多需求，不好意思，请看手册。

但如今，品牌方的合伙人往往都有设计师和施工方，原因就是体验和场景成了主菜之后，好的设计和施工团队能带来的价值收益，前所未有的重要起来。

能不能和品牌共创落地？有没有办法让老物业最小成本的焕新？甩项隐患和隐蔽工程能不能持久耐用？新旧规范和材质之间有没有生存之路？这都是专业，也似乎都在分担项目总的能力。

©图源小红书脆饼干好吃嘛、ZYZN

⑤后勤：从“标准”到“温度”。

今年的夏天特别热，有多少人跑到商场里避暑呢？项目总和推广策划了活动，搬出了休息座椅，但频繁地来往人群聚集，保安保洁才是看不到的差距细节。

有多少项目，因为厕所被品牌方在决策关头淘汰，有多少项目因为动线安保，最终损失掉一个引流的主力活动和发布？

那些几乎隐身的无处不在：扶梯、座椅、洗手间、栏杆——这些细节同样决定停留时长和回访意愿。

谁能让每个部门的目标真正一致，不内耗。

为什么橘生于南则为橘，生于北则为枳。因为水土服不服，才是更多项目干的好和不好的本质原因。

在如今生存为大的行业气氛下，还能在每个项目岗上活下来的商业人，其实资源和专业不会有那么大的差距，更多困境还源于是凝聚力、协作力，说穿了就是人的问题。

这几年关注的新项目

几乎都不再提项目总

而是提“操盘团队”

新时代的项目总名义是“一把手”，实际决定权非常有限。招商要报批、活动要报批、预算要报批、人事要报批，不敢担责也没有能力担，当决策权被抽干，只剩下执行和责任，离“工具人”就不远了。

项目总“贬值”的另一原因，是整个商业逻辑变了。

购物中心的核心价值，不再是商品交易的物理空间，而是为消费者创造值得花费时间的内容与记忆。

以前商场是货架，项目总是货架管理员，把品牌塞进去就行。现在商场是内容平台，项目总得想清楚——消费者为何而来？来了为何要待？待了为何再来？

轻资产模式，加剧了这种后退。

很多项目，前期都是大区和总部职能先承接——研策规划、产品设计、工程建设、投资沟通、招商摸底，全套做完。开业前一年，项目总才到位。

他不是从头参与的那个人，而是接手一个已被多方定义好的盘子，再把所有人铺排到共同时间线上全视角重新整合排序。

项目总对项目的“所有权”被稀释了——你不是creator，是executor。

组织形态也在变。

社区项目开始设一个副总分管专业，一个项目总管好几个小项目。管辖范围摊薄，从“一个项目全权负责人”变成“多个项目协调者”，“阵地指挥官”转身成了“片区联络员”。

所以，你看阿那亚、看麓湖、看泰国和日本的那些商业项目，他们成功的故事往往离不开是“空间设计”、“社群运营”、“文化内容”这些标签，本身就是一个TEAM去完成的事。

不仅要有厉害的总设计师规划师，还有一群能够齐心协力，有能力还有意愿陪你落地的人。

©图源小红书

还有个有趣的角度，自营。

最近华润万象生活又搞起了美妆自营落地长沙，大家翻开看会发现，这几乎是大体系都尝试或者仍在运作的一个补充方式。

是否会越来越挤入主流操盘手段，仍需要观察。但这样的背景带来权力的转移，项目总和自营操盘手怎么分？

有的体系捏在一个部门手里，赋能，下沉，像谈商户一样合作，比如华润大家族的Olé精品超市、万象影院，这些成熟的自营有的服务别人，有的只配套自己却依然公对公办事。

还有的混在一起，团队创新，搞小项目落地再孵化，像对待主理人一样对待自己的员工小组，往往苗子长不大，因为心里揣着的并不是纯市场化，还是自己的一亩三分地。

©图源小红书

还有就是补位型的，SKP对珠宝腕表的生意不像服装那么有话语权，但老板可以说，谁不来我就代理谁，我就是凑齐了全盘。

曾经的项目总也有这个功能，最后的兜底。

不管是三五好友的人情，还是五湖四海的货盘总归最后的最后能让人上，但现在可不一定。

当品牌老板变成主理人，亲自去“理”事情，项目总同样也不只是总管那么简单了，保持手感成了不被淘汰的关键：闻到烟火气，感知冷清，招商缺位你顶上，商户心态不稳你聊，推广跑偏你拽回。

后记

规模化和标准化成长到下一个阶段，会不会就像智能有轨列车的驾驶员，只是站在那里让人安心？

岗位的创造与变化，从来都是市场决定的。

增量时代项目总是“开疆拓土的大将军”；存量时代是“精耕细作的农场主”。前者靠胆识和资源，后者靠耐心和系统。

项目行不行，一看项目位置和拿地成本，二是业主方心态、老板心态，三是投入各项资源。项目成败，五分先天条件，三分系统支撑，二分个人能力。

项目总只是一个岗位代表，未来着眼于项目的管理层都不会再是“权力岗位”，而是“价值岗位”。

商业回到了有点乏味又本来的样子——收益，达则天花乱坠，穷则一亩三分地。