永辉跌四成，山姆近翻倍：品牌进入货架的方式变了

本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：任文青，原文标题：《永辉跌四成，山姆近翻倍：品牌进入货架的方式变了！》

7月2日，中国连锁经营协会（CCFA）发布“2026中国超市Top100”（基于2025年经营数据）。

和大多数人只分析今年榜单不同，我做了一件事：把2022到2026这五年的原始榜单叠在一起，做了一次详细的数据分析。（为方便阅读，下文年份统一指经营数据年份，即2021—2025年。）

先看这张图：

五年数据放在一起一看，哪些在徘徊、掉队，哪些在往上冲，一目了然。

我们都已经意识到，超市在变，零售在变，快消品牌过去的打法也必须跟着变。

但坦率地说，大多数人还是在按惯性往前走——渠道预算怎么分、KA团队怎么配，很大程度上还是照着几年前的老办法。

表面上看，这张图讲的是不同企业的涨跌，讲的是几家“超市”的胜负。

但往下看会发现，它们虽然都叫“超市”、都是零售，但背后的经营模式、货架规则完全不一样——这才是品牌真正该重视的事。

直白点讲，这张图释放了一个清晰的信号：零售的货架还在，但品牌进入货架的方式，变了。

五年账本：谁在停滞，谁在往上冲

先说图里最扎眼的一段——传统大卖场这条线，五年几乎全在往下走。

永辉跌得最狠：五年销售跌了四成，门店从1090家砍到403家。

中百仓储更急，2025年一年就跌了30%的销售。

大润发排名看着稳，个别年份甚至因为同行跌得更惨还往上挪了一位，但销售从980亿一路降到674亿；

物美五年基本横盘，没有增长。排名稳，不代表生意好，这是我算完这五年数据最先意识到的一件事。

联华也一样：五年销售跌了18%，排名却始终稳在第6、第7——全靠别人跌得更狠。

永辉、大润发、物美、联华、中百，这五家老牌大卖场，五年里没有一家真正涨过。

这不是哪一家管理出了问题，而是传统卖场跟不上需求变化，最直观的体现。

同一张榜单里，另一批企业在往上冲。

大致能分成四类：会员店、线上线下一体化、折扣店、区域强商——必须说明，这只是粗略归类，不是严格的业态标签。

• 会员店：沃尔玛中国（沃尔玛+山姆合并统计）2025年销售1959亿元，连续五年霸榜第一，这几年的增长公认主要靠山姆拉动；开市客从2022年首次进入统计时的30亿元、2家店，涨到2025年的100亿元、7家店；

  
  

• 线上线下一体化：盒马从2022年的610亿元、行业第6，冲到2025年的1070亿元、第2位，反超大润发，门店同比涨了86.5%；

  
  

• 折扣店：奥乐齐三年销售从7.5亿元涨到40亿元，涨了4倍多。京东折扣超市是京东自己孵化的硬折扣业态，2025年起跟七鲜合并统计：2024年七鲜单独在榜时销售40亿元、66家店，2025年两个品牌合计102亿元、280家店；

  
  

• 区域强商：比优特从2021年的第36位、42亿元，涨到2025年的第14位、101亿元；胖东来2023年首次进入统计，第31位、46亿元，2025年冲到第9位、126亿元，门店只从12家增到13家；大张五年排名从第22位稳步升到第11位，门店基本没动；信誉楼门店五年只从40家增到44家，销售从61亿元涨到81亿元。

  
  

四个类型，不同的打法，五年里都在往上走。而且没有一家真的困在自己的框里：山姆早就不只是“到店囤货”，线上销售占比已近一半；盒马自己旗下还有一个硬折扣品牌“超盒算NB”；奥乐齐同样在大力发展到家业务。

做得好的企业，都在想办法把更多种需求接进自己的篮子里。

一边齐刷刷往下，一边四路往上冲，背后是需求在分层：过去大卖场用两三万个SKU的一套标准商品结构就能覆盖所有人。

现在想囤货的去会员店，算账的去折扣店，认本地口味的去区域强商，赶时间的用即时零售——谁接住分化出去的某一类需求，谁就涨。

涨上去的零售，是另一套货架规则

比看涨跌更重要的，是理解它们的货架规则有什么不同。

过去的大卖场货架，说白了是“谁给的费用高，谁上架”——进场费、条码费、促销共摊费，是不少传统超市的重要收入来源，排面跟着预算走，不完全跟着商品好不好走。

这就是KA时代：品牌商拼的是全国KA团队和进场费，超市这一端，货架是个按预算分配的资源位。

涨上去的这批零售商，走的是相反方向。

• 山姆把SKU压到4000个左右，每一个都要先过品质和复购率的筛选，自有品牌贡献了约三成的销售——消费者走进山姆、奥乐齐，买的就是它们筛选出来、定义出来的商品；

  
  

• 胖东来几乎不开新店，靠单店效率翻倍拉动排名，选品标准出了名的严苛，各地的胖改店做的第一件事也是砍SKU、重做商品结构；

  
  

• 盒马持续加码自有品牌、联名款和定制款，用独家商品强化渠道差异。

  
  

这几类超市想的是同一件事：先问这个商品对顾客有没有价值，品牌愿意付多少钱，退到了其次。

控制排面只是第一步，它们更想要的，是自己参与决定卖什么、怎么卖。

货架规则一换，品牌进入货架的方式也跟着在变。

过去争的是覆盖和排面；未来争的，是谁能在零售商的商品结构里，承担一个明确的价值。

而且，一个确定的趋势是，传统商超也在往拿回货架主权、宽类窄品、自有品牌这条路上走。

按“品牌挂谁的、谁说了算”来拆，今天品牌进入货架，可以分为七种方式：

• 第一种，全国通货。统一产品、统一规格、全渠道铺货。老打法，仍是基本盘，但只靠它，进不了前面讲的那些高增长渠道；

  
  

• 第二种，渠道专供SKU。口味、规格、包装给渠道独家，仅此渠道销售。盐津铺子给量贩零食渠道改出的散称、定量装就是这条路，2023年量贩渠道已占其收入约20%；

  
  

• 第三种，全新渠道品牌。专为某类渠道创建一个新品牌，和主品牌价盘隔离，不打乱原有渠道的价格体系；

  
  

• 第四种，联名定制。双方logo共现，头部品牌多见——品牌借渠道的信任背书，渠道借品牌的号召力；

  
  

• 第五种，PB贴牌（OEM）。工厂拿现有产品方案，换零售商的牌子上架。比如，甘源给山姆代工的芥末味夏威夷果，挂的就是Member's Mark；

  
  

• 第六种，PB定制（ODM）。零售商定义需求和规格，工厂按需研发生产。山姆的自有品牌鲜奶，就是蒙牛和圣牧按它的标准定制的；

  
  

• 第七种，PB共创（ODM+）。零售商和工厂共建研发，长期深度协同创新，绑定最深。

  
  

七种方式从前往后排下来，是一条控制权的梯度：从品牌商主导，一步步移向零售商主导。

品牌要想清楚的，是自己站在这条梯度的哪一格——用多少控制权，换多少确定性的生意。

品牌要重做的三件事

变化是确定的，回到具体的业务，区域销售团队也必须调整。

过去你对渠道问的是：有没有客流？费用高不高？货架给不给？今天要先问需求——这决定一个品牌该怎样进入渠道。

具体来说，品牌要做三件事：重新理解渠道，重画渠道地图，重算资源投入。

1.重新理解渠道。

很多人提到生意难做，爱讲渠道碎片化。好像是因为渠道变碎了，所以覆盖效率下降了。

但我想说，表面上碎的是渠道，真正碎的是需求。消费者还是要买饮料、买牛奶、买日化、买零食。但他在哪里买，什么时候买，愿意花多少钱，想买什么规格，是囤货、应急、尝鲜，还是顺手带一件，都变了。

“需求”背后是消费者，但单纯讲“消费者”没有意义，我把品牌的C端需求做了一个拆解：

拿牛奶举个例子：会员店卖的是两升装的高标准鲜奶，一次买走囤三四天；折扣店卖的是去掉一切包装溢价的基础款；区域强商卖的是本地奶企的信任款；即时零售半小时送到家的，是应急的那一两盒。同一个品类，四种完全不同的组合。

所谓渠道碎片化，本质上就是这四件事的重新组合：人群、场景、规格、价格带。

2.重画渠道地图。

负责区域的渠道有哪些？你会说KA、夫妻老婆店、便利店，现在还有折扣店、闪电仓等等。

但你想过没有，这些，全是招牌、全是业态的名字。刚才说了，渠道背后是需求。

所以我给你一套区域经营的四层诊断，分为需求、售点、商品和资源四个层次。

不复杂，就四个问题：

第一、谁在买，为什么买，使用场景是什么？

第二、这需求，谁在承接？

第三、我的SKU、规格、价格带，匹配吗？

第四、我的人、我的费用、我的经销商，跟得上吗？

所有厂家的销售，都应该拿这四个问题，把自己负责的区域重新画一遍。别按业态名称画，按这四层画。

3.重算资源投入。

按这层画完，把区域拆开看一遍，不少品牌商会看到一个挺拧巴的现实：最多的人、最多的货、最多的费用，还压在食杂店、传统大卖场这类正在丢份额的老盘子上，而真正接住新需求的会员店、折扣店、区域强商，几乎没有对应的资源投入。

不是没资源，是资源错配了——钱和人，还押在昨天的战场上。

写在最后

五年榜单变化，表面记录的是超市自己的变局，深挖下去，是快消行业渠道版图的一次重画。

零售的货架还在，甚至比过去更值钱——因为每一个排面，都是零售商用选品换来的。

品牌进入货架的方式，从交一笔进场费，变成了回答一个问题：在这家零售商的商品结构里，你承担什么价值？

答得出来，七种方式条条是路；答不出来，费用给得再高，也只是在为一张正在缩小的旧地图付钱。