原文标题：《渴望被拔掉的小米6“钉子户”：浅论用户需求与终身价值》，头图来自：视觉中国

我是一个10年米粉，也是一个市场战略咨询顾问，同时也是雷总口中要“拔掉”的两百万分之一的米6“钉子户”。公司的经营者都希望用户能够对公司的品牌忠诚，而不是对特定的某一款产品忠诚，所以是不希望“钉子户”存在的。

雷总想要拔掉“钉子户”，我是很乐意接受的。但是在拔掉“钉子户”之前，我们是否应该先思考三个问题：

1. “钉子户”为什么存在？

2. “钉子户”的价值是什么，是否要拔掉“钉子户”？

3. “钉子户”只是表象，如何有策略地拔掉？

问题1：小米6“钉子户”为什么存在？

“小米品牌固化了；只有价格厚道不足以感动人心。”

小米6“钉子户”为什么存在？这215万小米6用户是否意味着小米的品牌已经老化了？新的产品不再被消费者所青睐？

问题不在这里，品牌是否老化要看是否有获取新用户的能力，而小米并不缺乏年轻的新用户，同时小米的“钉子户”也并不是说不购买小米其他品类产品。很简单的一个例子，假如我们这一批米粉到了60岁，仍然忠诚于小米，和我们的孙辈一样使用小米的产品。那么小米品牌面临的问题还是品牌老化么？

所以，为什么小米6迄今为止还有200多万的用户？我猜是因为小米过去一段时间，对这部分用户群体而言“品牌固化”了。用户在成长，需求也在变化。如果原有用户认为品牌给他们所带来的价值停滞不前，没能够不断地创造出可以匹配用户变化需求的产品，那么用户势必就不肯购买品牌的新产品了，这就是“品牌固化”。

这也意味着米6之后的产品只做到了“价格厚道”，却不够“感动人心”。而只有价格厚道是不足以感动人心的。

问题2：“钉子户”的价值是什么，是否要拔掉“钉子户”？

“拔掉还是不拔掉？这是个问题；钉子户是品牌持续的发展‘新天使用户’，215w钉子户背后是215w*n个家庭。”

公司的经营者都希望用户能够对公司的品牌忠诚，而不是对特定的某一款产品忠诚，所以是不希望“钉子户”存在的。但辩证地看问题，“钉子户”的存在是坏事，也是绝无仅有的好事。因为“钉子户”往往是品牌持续发展的“新天使用户”。

到底什么是品牌的“钉子户”？纵观电子消费品市场，绝大多数中国品牌与用户的关系只是制造与交易，拥有10年以上品牌粉丝的可以说少之又少。换一个视角，品牌的“钉子户”都是品牌的“死忠粉”，是小米本应当全力维系的核心用户资产之一！原因有二：

第一，“钉子户”基数大。之前一直都是米粉之间自嘲：买新不买旧，除非小米6。但是到底还有多少人在坚守小米6我并不清楚。所以看到雷总微博公布的数据后，我是非常受震撼的。小米6的出货量是600多万，现在竟然还有超过三分之一的用户。要知道仅仅300万用户就可以支撑起一个消费品牌，那么忠诚度极高的“钉子户”对于小米意味着什么？

第二，要看到这批“钉子户”当前的“市值”。小米6的“钉子户”都在成长，今天的他们对于小米的商业价值很大。小米6“钉子户”中有很多像我一样从大学就开始使用小米1的人。即使假设小米6的用户当初购买手机的时候刚刚大学毕业，那么4年后的今天，收入水平和消费能力都有很大的提升。

更重要的是，这200多万人有很多开始逐步组建家庭。这意味着这两百多万人背后连接了200w * n个家庭！（自己、父母以及伴侣父母等）这215万人主要是男性为主，所以在科技智能产品的选择上，这200万人会在家庭里面有更高的话语权和消费决策权。这对于一家想要发展全屋智能互联的企业重要性就不言而喻了吧？

所以小米要做的绝不仅仅是简简单单地通过某个产品来“拔掉”这些“钉子户”，更重要的是如何把这些“钉子户”发展成为公司新业务的增长来源。

伟大的企业是不断发展的，业务也会不断演进。我们都知道对于一家初创企业或者新产品而言，天使投资人和种子用户是非常重要的。那么对于一家成熟或者高速发展的公司而言，关注老用户的需求变化，从中识别 “新天使用户”，对于公司新业务发展更具备战略意义。

我们不妨一起思考一个问题，小米造车，是为谁造车？是为了满足他们什么层次的需求？对于小米的新车，哪一类用户更有可能尝鲜？而小米6的二百多万“钉子户”能否成为小米汽车的“新天使用户”？

因此，小米6的“钉子户”只是表象。退一万步讲，假设这次小米12及12X完成了拔掉小米6“钉子户”的目标，那么以后还会不会出现新的“钉子户”，那时又将如何？

问题3：“钉子户”只是表象，如何有策略地拔掉？

“关注用户终身价值，打造一款真正的感动人心的高端旗舰。” 

最近几年会员经济、粉丝经济、CLV（客户生命周期价值）等词非常之火。最近我正在做一个关于会员经济的项目。但不管是会员经济、粉丝经济还是CLV，其背后的核心是如何管理用户终身价值。其实，用户终身价值可以通过一个模型（framework）来管理。这里面有三个层面：

第一个层面是关注用户的需求层次和范围。

第二个层面是用户的时间维度，或者说是用户的成长性。不管是讨论一个企业未来5~10年的发展战略也好，还是讨论如何做一个年轻品牌，都不能忽略第二个层面。

第三个层面是用户的圈层价值，也就是用户能够影响到身边人的范围所带来的增益。

用户终身价值管理模型

“苹果的用户真的只是因为单纯看重品牌理念和设计而购买么？”

先看用户终身价值第一个层面，需求层次和范围。需求是也是有三个维度的：

第一维度是核心需求，代表用户最需要被满足的欲望和需要，如果产品连这一维度的需求都不能满足，用户就根本不会购买；

第二维度是理性需求，往往体现各项技术指标和硬件水平。很多产品都试图在这一维度进行差异化竞争优势的提炼，但往往很困难；

第三维度是感性需求，是用户对产品的情感和感受的需要。

（需要说明的是，示例中需求维度的划分，只是对于一般人群而言，如果仅对于一般情况的讨论，意义并不大。这三个维度在用户购买决策的时候是同时存在的，只不过对于不同类型的细分用户对不同维度的关注的权重不同。因此需要分别讨论才有意义。拿PAD的举例，有的人是买PAD更关注第一维度需求，而第一维度需求有可能是看视频，而有的人会只因为Pad能否有一个体验非常良好的记笔记的软件而购买。）

用户需求的三个维度

很多公司在开发产品的时候都是认为他们是基于用户需求的。却无法回答用户购买产品是主要基于哪个维度做的决策。而企业在制定营销战略的时候，也往往都是逆向决策。从第三维度开始，通过强调品牌体验、价值观等抓住用户心智。再从性能外观设计等第二维度强调产品差异化。但往往忽略了第一维度。

拿手机举例子，有些用户的购买决策并不主要因为第二、三维度的因素，并不是因为这个手机照相更好，屏幕更漂亮，设计更美观、品牌调性好而购买。而是因为他需要更换手机了，这个时候恰好有一部在其他层次也可以差不多满足他需求的手机上市（加分项），所以他就购买了。

逆向决策不是不对，但只有真正了解用户的需求维度和需求组合，才有助于开发出真正满足用户需求的好产品，以及制定相关的市场策略。这也是支撑品牌溢价的基础和底层逻辑来源。感动人心的产品一定很好地满足了用户的第一和第二维度的需求：苹果的用户真的只是因为单纯看重品牌理念和设计而购买么？

用户需求位于与价格关系

我们似乎忽略了一个重要因素：价格。毕竟小米过去10年绝大部分时间的标签就是性价比。但值得注意的是：性价比本身是一个非常宽泛的概念。在我看来，价格是与需求平行的一个决策维度。菲利普·科特勒对于营销最本质的定义来解释就是：有利可图地满足需求，其实就是说企业应当设计用户为了满足其需求组合所支付的费用。从这个层面，我们再看“性价比”的内涵，会更加丰富。

“把目标仅仅设定为设计一款让这些‘钉子户’们替换米6手机的产品，很可能本身就是错误的。”

再看用户终身价值第二个层面，用户需求的时间成长性。即使对同一类客群而言，随着时间的推移，其自身的需求组合也是会发生变化的。作为一个真实的“钉子户”，请允许我用自身举例。

在我成为米粉的第1-6年中，我的主要需求维度以第二维度为主。一方面是那段时间我的身份还是从一个大学生到刚入职场的小白的转变，囊中羞涩；另一方面是更注重“玩机”本身的体验，系统bug和硬件上的一些小毛病对我而言都不是问题，解决问题本身才更有趣，会因为“将一台2000的手机玩出4000表现”而自豪。那段时间的我是一个绝对理性的用户，任何带着“智商税”标签的手机从来不看。而小米当时主打的“发烧”和亮眼的参数硬件狠狠地击中了我。

然而从小米6之后，随着工作生活的事情逐渐繁忙，收入渐渐增多，但我也没有时间倒腾手机了。我的第三维度需求比重开始上升，更加关注外观设计和可以让我“省心”的使用体验。我期望的是小米拿出一台没有短板、不交“智商税”，但是又足够体验好用的真高端手机。然而这四年间，因为种种原因，小米始终没有推出一台在第三维度击中我的手机。小米的手机没有真正跟上我们这一批米6粉丝的时间成长性。

雷总微博中说到的，通过大量的对小米6用户的访谈得出，他们需要一款小尺寸的高端旗舰手机。发布会之后我特地去了几次小米之家，店员告诉我他们有一个很重要的任务就是询问来店的小米6用户，他们到底为什么不换手机？

这里我给出我的回答：小米的产品没有真正满足小米6用户成长后的需求。4年前购买小米6的用户是对价格和性能参数更加敏感的，但是4年后的今天，他们当中有很多人，对于价格会有更高的宽容度。但是他们的需求却发生了变化。

所以我们不妨大胆地假设，从米6用户被称作“钉子户”的时候开始，把目标仅仅设定为设计一款让这些“钉子户”们替换米6手机的产品，很可能本身就是错误的。换言之，今天的小米12的确可以媲美小米6，但是今天的小米12只能拔掉过去的我。要想拔掉今天的我，还需要一个更合适的榔头。

那什么是更合适的榔头？用户更高的价格宽容度意味着对产品更高的要求，需要更加能够“感动人心”。因此我认为比起关注“小尺寸”，更多关注“高端”所代表的内涵可能更有意义。

高端机不只是价格高。首先一定是产品在第一二维度的表现已经非常完备了，正如前面提到的苹果手机。但遗憾的是，小米6之后的旗舰机在第一二维度做得并没有完全达到高端机的要求，其实小米6当年也存在这个问题，只不过当年很多小米6“钉子户”的需求维度权重主要在第二维度。这就造成了“钉子户”们需要一台价预算在5000甚至更高的高端手机时，无法说服自己：为什么要买小米？

“拔掉钉子户不是目标，而是应当充分发掘钉子户的圈层价值。”

再看用户终身价值的第三个层面，用户的圈层价值：通常对这个层面的理解是通过关键用户（KOC）来拉取更多的用户。这只是一方面，另一方面要更多关注那些不一定愿意成为品牌用户，但是能够被品牌的KOC所影响，所引导购买或使用他们产品的人，因为他们也可能为产品付费或者被代为支付。

所以如何挖掘以用户为圆点的圈层价值，才是小米整体增长战略设计的核心。而要实现这一点，一方面是通过更好的产品、更高的频率让用户更多消费。但从另一方面，也可以通过识别关键用户周边可以触达人群范围来提升CAE（CAE：Customer Annual Expense 用户年度支出）。对于企业而言，这样的圈层同样蕴含巨大的间接商业价值。

我特地统计了下，过去十年自己平均每年购买的小米产品花费达到2138元。但是我对这家公司的贡献价值绝不止这些，这10年间，我向身边朋友推荐、为父母购买了很多小米的产品。其中有些我代为支付，有些是他们自己购买的。但是经我推荐的人未必都是小米的粉丝，他们很可能只是使用者，如果没有身边人推荐，他们下一次很难主动购买小米的产品。

其实对于用户圈层价值的挖掘也与小米的万物互联息息相关：万物互联连接的不是物品，而是人，连接的是品牌的核心用户以及核心用户的核心圈层。

更进一步，企业甚至也不应局限在通过KOC来影响这个圈层。大家通常说的KOC指的都是身边影响范围较大或者在社交领域中非常活跃的用户。企业应当对KOC也进行有效管理和引导，扩大对不同类型用户的激励和引导。

KOC管理矩阵

我是一个典型的推荐意愿高，但覆盖范围较小的KOC。从我个人角度而言，也非常愿意和小米公司建立更紧密的联系，换句话说，我可以接受，也更乐意公司能够识别到我这个个体，当然我也希望我对于品牌的支持可以为我带来一定的利益。这种意愿一方面是某种群体的归属感，但更重要的是背后对于企业价值观的认同。但遗憾的是，我在自发成为KOC的过程中，并没有被小米识别到，也没有任何正向激励。

对于“钉子户”——拔掉还是不拔掉？这不是个问题。我们要透过现象看本质，只有真正关注用户需求，挖掘用户的终身价值，才是“钉子户”问题真正的解决之道。诚如雷总所言，保持热爱，共赴山海！