瑞幸换挡

本文来自微信公众号： 涌流商业 ，作者：李伟

3月下旬，罗永浩又一次被杯型“难住了”。

15年前，他拍过一条短片，调侃星巴克的中杯、大杯和超大杯。那是许多消费者接触连锁咖啡时的一个老问题：明明只是买杯咖啡，为什么要记住一套复杂的名字？

15年后，瑞幸重新启用了这个旧梗。

罗永浩走到柜台前，瑞幸顺势推出大杯升级活动。促销期间，公司每天发放3万张免费升杯券；没有领到券的顾客也可以加3元升杯。

这是一场很典型的瑞幸营销：广告自带话题，罗永浩负责把人吸引过来，优惠券负责把注意力变成订单。

这一次，瑞幸真正想测试的，不只是罗永浩还能带来多少流量，还有消费者愿不愿意多花3元。

对于一家仍在快速开店的公司，这个变化不算大。放到3.6万家门店和超过1亿月活客户的规模里，它又显得格外重要。

过去几年，瑞幸最擅长的事情，是不断降低一杯咖啡的消费门槛。9.9元咖啡、密集门店和小程序优惠券，共同推动它成为中国门店数量最多的咖啡连锁。现在，门店已经足够多，买咖啡的人也足够多。瑞幸开始思考下一个问题：怎样让这些人每次多买一点，或者把原来那杯咖啡换得更大一点。

瑞幸正在换挡。

外卖留下的高基数

8月3日，瑞幸最新交出了一份依旧强劲的财报。

2026年第二季度，公司收入达到158.86亿元，同比增长28.5%；月均交易客户数达到1.127亿，同比增长22.9%。三个月里，瑞幸净增2714家门店，平均每天净增约30家。

截至6月底，瑞幸共有36310家门店，其中23734家为自营门店，12576家为联营门店。与一年前相比，期末门店数增加了38.6%。

如果只看这些数字，瑞幸仍处在高速扩张期。可是在已经开业一段时间的门店里，情况出现了变化：第二季度，自营门店同店销售额下降5.3%。

这条曲线在过去一年下降得很快。

按照瑞幸调整后的可比口径，2025年第二季度和第三季度，自营门店同店销售额分别增长13.8%和14.3%；到了第四季度，增速降至1.3%。今年第一季度，同店销售下降0.1%，第二季度进一步下降5.3%。

同店销售从两位数增长转为下降，不能简单理解为消费者突然不喝瑞幸了。同期月均交易客户数仍然增长超过两成，说明瑞幸吸引新用户的能力还在。更大的变化发生在订单来源和比较基数上。

2025年，外卖平台之间的补贴竞争为咖啡行业带来大量订单。低价咖啡天然适合参与这场竞争：消费频率高，产品标准化，制作时间短，也容易借助补贴形成爆款。

补贴拉高了杯量，也抬高了此后的比较基数。

在2025年第三季度业绩会上，瑞幸管理层已经提醒，平台补贴带来的订单激增会形成高基数，未来的同店增长将面对压力。郭谨一还作出过一个明确的判断：

咖啡本质是基于位置、也就是基于线下门店点位的消费品类，这决定了咖啡行业的长期发展仍将以自提为核心，外卖更多是阶段性补充。

这句话解释了瑞幸接下来的许多动作。

外卖能够在短时间里扩大订单，却没有改变咖啡生意对地理位置的依赖。一杯咖啡价格只有十几元，配送成本占比很难无限压低；配送距离一旦拉长，口感和即时性也会受到影响。补贴可以暂时填平这部分成本，补贴减少之后，原来的经济账仍要重新计算。

第二季度，瑞幸配送费用同比下降3.1%，至16.18亿元。公司给出的解释是，履约效率改善，单均配送成本下降。瑞幸正在消化外卖订单带来的成本压力。

只是，履约效率提升并不能完全解决同店销售下降。外卖补贴带来的杯量开始进入高基数，瑞幸需要把一部分增长重新交还给门店。

这也就解释了另一个看似矛盾的问题：已经有3.6万家店了，为什么还要继续开？

3.6万家店之后

瑞幸在第二季度净增的2714家门店，已经接近一些中型咖啡连锁的全部规模。

门店越多，新店与老店的距离越近。一家新店带来的订单，也不再全部来自空白市场；它可能吸引新顾客，也可能只是把附近另一家瑞幸的订单分走。

财报没有披露不同城市的新店回报率，也没有公布新店对周边成熟门店的分流程度。因此，外界很难判断同店销售下降中，有多少来自外卖高基数，又有多少来自门店加密。

瑞幸显然知道这个风险。郭谨一在今年第一季度业绩会上，把2026年的扩张目标概括为“高质量规模增长”。按照管理层的解释，门店网络可以帮助公司获取新客户、增加消费频次，同时扩大供应链和运营体系的规模效应。

这套逻辑的核心，依然是距离。

如果自提是咖啡消费的长期核心，一家店距离消费者100米还是500米，就会影响早晨那杯咖啡最终属于谁。门店开得更密，自提会更方便，消费者也更容易把偶尔购买变成日常习惯。

瑞幸继续开店，还因为中国咖啡市场的地理分布远未均衡。在一线城市的核心商圈，瑞幸可能需要面对门店相互分流；到了低线城市和县域市场，它仍在寻找新的消费人群。联营模式则让公司能够用相对灵活的方式进入这些市场。

今年春节期间，管理层观察到，低线城市联营门店的消费需求表现强劲。这给了瑞幸继续下沉的理由。

不过，3.6万家门店之后，单纯讨论开店数量已经不够了。

新店能不能带来增量，老店会不会因此失去订单，门店密度最终能否转化为更高频的自提消费，这些问题比“今年还能开多少家”更重要。瑞幸拥有了一张庞大的网络，接下来的任务是提高这张网络的产出。

第二季度下降5.3%的同店销售，正是这张网络发出的提醒。

从9.9元到多花3元

提高门店产出，通常有两条路：卖出更多杯，或者让每笔订单更值钱。

外卖补贴曾经帮助瑞幸快速增加杯量。到了2026年，公司把更多注意力放在了第二条路上。

2025年第四季度业绩会上，郭谨一第一次比较完整地解释了瑞幸的价格思路。他表示，公司会继续保持有竞争力的价格水平，同时着重拓宽产品的价格带，进一步完善价格体系，灵活适配多元的市场需求。

这不是一句直接涨价的宣言。

瑞幸的低价心智已经形成，突然抬高基础产品的价格，既可能伤害购买频次，也可能把顾客推向库迪、幸运咖和其他平价品牌。更稳妥的办法，是保留消费者熟悉的低价入口，同时在菜单上增加向上选择。

大杯是一种选择。更好的咖啡豆、加浓、加料、奶类替换、零食和组合套餐，也可以承担类似作用。

这样一来，价格不再只有9.9元或十几元两个简单层级。同一个消费者可以在工作日选择基础咖啡，也可以在需要更大容量或更复杂口味时多付几元。瑞幸不必强迫所有顾客接受统一涨价，只需要让一部分人愿意主动往上走。

罗永浩的升杯广告，就是这套价格逻辑最直观的一次展示。

瑞幸管理层在今年第一季度业绩会上曾表示，大杯升级推出后的早期升杯率“表现亮眼”，并对整体平均售价形成了帮助。不过，公司没有公布具体升杯率，也没有披露大杯升级究竟把客单价提高了多少。

因此，升杯目前仍然是一种方向，还不能被写成已经得到财务验证的新增长引擎。

星巴克中国同期的数据，可以提供一个侧面观察。

截至今年3月29日的财季，星巴克中国同店销售增长0.5%。其中交易量增长2.1%，客单价下降1.6%。几乎同一时期，瑞幸第一季度同店销售下降0.1%。

两家公司的价格、门店和统计口径都不相同，不能直接比较高低。但它们面对着相似的消费现实：咖啡需求仍在，交易量也未必很差，消费者对单笔支出却更为谨慎。

星巴克在美国市场的最新表现，则展示了另一种提高客单价的方法。

截至6月底的季度，星巴克美国同店销售增长7.9%，其中交易量增长4.2%，客单价增长3.6%。值得注意的是，直接提价对客单增长的贡献不足1个百分点。更多增长来自配送订单、食品连带购买和饮品定制。

美国市场的经验不能直接搬到中国，更不能证明瑞幸的升杯一定会成功。它提供的参照在于，咖啡连锁提高客单价，并不只有全面涨价这一条路。让消费者购买食品、选择定制配料，或者把普通杯换成大杯，都可能在不破坏基础价格的情况下，增加一笔订单的价值。

星巴克依靠食品和定制，瑞幸正在尝试大杯、组合和更宽的产品价格带。两家公司采取的方式不同，背后处理的却是同一道题：价格竞争持续多年后，怎样让消费者重新愿意为一杯咖啡多花一点钱。

增长开始变贵

瑞幸的第二季度财报里，还有两组看上去方向相反的数据。

一方面，配送费用下降了3.1%。一杯咖啡从门店送到消费者手中的成本，正在降低。

另一方面，销售及营销费用增长56.1%，达到9.25亿元，增速接近收入增速的两倍。这笔费用占收入的比例，也从去年同期的4.8%升至5.8%。

瑞幸解释，增长主要来自广告和促销投入增加，以及向第三方外卖平台、直播平台支付的佣金增加。

需要区分的是，配送费用与销售及营销费用解决的并不是同一件事。配送费用对应履约，即咖啡怎样到达消费者手中。销售及营销费用则更多发生在订单之前：怎样获得流量，怎样促成下单，怎样让顾客在一次消费之后继续回来。

这意味着，瑞幸把咖啡送出去的效率有所提高，把消费者带回来的成本却在上升。

罗永浩的广告、升杯券和新品推广都属于瑞幸持续制造消费理由的一部分。不过，公司没有披露单项营销活动的投入，不能把二季度营销费用增长直接归因于某一场广告。可以确定的是，随着平台流量变贵、竞争对手增多，瑞幸需要投入更多资金维持消费者的注意力。

原材料和门店运营成本也在上升。第二季度，瑞幸原材料成本增长34.3%，门店租金及其他运营成本增长35.6%，都高于收入增速。咖啡豆价格仍处于高位，快速开店也会带来新增租金、员工和设备支出。

这些成本最终反映在利润率上。

第二季度，瑞幸自营门店经营利润率为21.3%，与去年同期可比口径下的21.5%相差不大。门店层面的盈利能力总体稳定，说明快速扩张尚未破坏基本经营模型。

压力更多出现在门店之外。

公司整体经营利润率从14.1%降至13.4%；净利润增长16.1%，低于28.5%的收入增速。瑞幸仍然赚钱，也仍然能够从规模中获得收益，但增长已经没有从前那么便宜。

它需要一边开店，一边消化原材料价格；一边减少配送成本，一边增加营销投入；还要维持低价形象，同时说服一部分消费者升杯。

这些动作共同构成了瑞幸的换挡。

重新经营每一笔订单

过去几年，瑞幸最醒目的增长单位是“店”。

从1万家到2万家，再到超过3.6万家，每一次跨越都意味着更大的覆盖范围，也意味着它距离中国消费者更近。

进入现在这个阶段，门店仍然重要，却不再是唯一答案。

当同店销售开始下降，瑞幸需要更认真地经营每一笔订单：顾客从哪里来，是自提还是外卖，购买基础咖啡还是更大的杯型，有没有增加一份食品，下周是否还会回来。

外卖补贴把订单迅速送进系统，门店网络则决定这些订单能不能长期留下。升杯、定制和产品组合所要解决的，是留下来的顾客究竟能创造多少价值。

这场换挡才刚刚开始。

瑞幸没有披露升杯率和平均售价的具体变化，也没有提供不同年份门店的成熟度数据。同店销售仍在下降，营销费用仍在快速增长。现在还无法判断，新的价格体系能否抵消外卖高基数和门店相互分流带来的压力。

但公司寻找增长的方式已经发生变化。

15年前，罗永浩调侃的是一杯咖啡为什么要有那么多复杂的名字。15年后，瑞幸借用同一个笑话，试着回答一个更难的商业问题：

当便宜咖啡已经成为习惯，消费者还愿意为了什么多花3元？

这个问题的答案，将决定3.6万家门店是瑞幸规模故事的终点，还是另一段效率故事的起点。