德国运动品牌的困局：优势太强，也可能成为负担

本文来自微信公众号： Vogue Business ，作者：编辑团队，编辑：YilingPan

今年世界杯，阿迪达斯几乎占据了赛场最显眼的位置。

它不仅是比赛用球的供应商，还赞助了14支参赛球队——就连最终站上决赛场的西班牙与阿根廷，也都身穿阿迪达斯球衣。按理说，这是一场押注全球足球流量的豪赌。

但资本市场给出的反馈，却截然不同。7月30日，阿迪达斯发布2026年第二季度财报后，股价盘中一度暴跌19%，创下上市以来最大盘中跌幅。世界杯的聚光灯正在亮起，而阿迪达斯却率先迎来了来自资本市场的一次“泼冷水”。

阿迪达斯不是增长停滞不前，财报显示销售额同比上升14%至67.4亿欧元，其中直营渠道销售额增幅为25%，包含跑步和足球的专业运动业务增长39%。它也不是没有流量。根据营销公司CreatorIQ估算，从6月1日到21日，阿迪达斯的世界杯营销内容实现4890万美元媒体传播价值，远超耐克等竞争对手。

但也正因如此，投资者期待拉满。尽管营业利润录得5.74亿欧元，但仅为5%的增幅仍然低于此前被拉高的预期。市场质疑的，是赛事赞助和密集营销的模式还能为阿迪达斯带来多少增长。

此时距离它翻红已经有将近5年，在潮流的周期里，这已经到了趋势热度即将见顶的时刻。

而启动这轮增长的Samba薄底鞋，本身也是诞生于1950年的“老款”。也就是说，创新鞋履在产品线并不是发展的主角，而这也正是当下一批德国运动品牌的缩影。

除了阿迪达斯和Puma，德国也是Lowa、Deuter、Ortovox等细分品牌的诞生地，后者所在领域的认可度往往高于许多跨国公司。

但就当On、Gymshark、Satisfy等年轻欧洲品牌于过去十几年里诞生和走红之时，德国却没有以同样的频率出现具备相似影响力的新品牌。这也是近年来德国社会的真实写照。这个以严谨态度的知名的国家，曾经培育出了大量全球知名的公司，如今却在旧模式和新经济的碰撞中举棋不定。

德国运动品牌

图片制作：VOGUE Business

稳定，比规模更重要？

俱乐部模式在德国人的运动生活中扮演重要角色。

19世纪后的工业化让基于阶级、宗教等不同背景的体育组织出现，在二战前形成庞大的俱乐部网络。纳粹时期，独立体育组织被取缔，但战后西德又重新建立了以自治俱乐部为基础的体育体系，使其成为地区体育活动的重要组织者。

许多球员就是从地方俱乐部起步，德国足协从中挖掘带有潜力的青少年，随后将其输送到职业俱乐部。托马斯·穆勒10岁前一直在家乡小镇Pähl的TSV Pähl踢球，托尼·克罗斯从Greifswalder SC起步，菲利普·拉姆则在慕尼黑社区俱乐部FT Gern踢到11岁左右；近年来的穆西亚拉，也曾在4岁时加入富尔达的TSV Lehnerz。

对品牌而言，德国运动市场是一张从儿童训练、地方活动一路连接至职业联赛的完整网络，专业体育与大众运动并非彼此割裂，而是处在同一套运动生态之中。

德国运动品牌的两条发展线

图片来源：VOGUE Business

根据德国体育用品行业协会BSI的数据，其目前代表了170多家公司和220多个品牌，而支撑它们发展的就是德国境内约8.6万个体育俱乐部，以及截至2025年初的约2930万个会员资格。这首先带来了相对稳定的需求。

德国运动市场强调B2B零售模式，即俱乐部提供需求，随后由经销商负责供货，将分散在全国体育活动整合为订货、补货和服务的链条。1956年成立的INTERSPORT Deutschland便是由体育零售商组成合作社，通过联合采购、营销和门店网络服务当地运动消费者。

在此基础上，德国运动品牌有两种分野。

德国传统运动品牌的两种运营方式

图片来源：VOGUE Business

一种是变成阿迪达斯和Puma。它们早期都是因为与专业球队的合作起家，随后成为在职业体育和大众市场上占主导地位的大型跨国公司。这类品牌与国家队和顶级赛事合作，业务涵盖跨品类扩张、全球分销和巨额营销，曝光度和知名度极高。

另一种以Deuter和Lowa等户外品牌为代表，面向高强度环境和专业零售渠道。这类品牌关注细分人群，例如Deuter长期依据登山者的反馈研发和改进产品。它们往往是细分领域里的大品牌，Lowa业绩报告显示，其在2025年录得2.421亿欧元的收入，售出约310万双鞋。

即使市场竞争激烈，德国专业运动品牌也没有强烈的需求去成长为下一个阿迪达斯。因为只要产品、客户和渠道稳定，它们也能在相对有限的领域里持续运营。德国的整体商业也类似，许多公司擅长在已经成熟的领域里提升经营能力，没有迫切的理由去改变发展模式。

根据IFH科隆零售研究所与BBE零售咨询公司的联合报告，2024年德国运动用品市场规模约138亿欧元；在所有产品类别中，传统的线下体育和户外专业店仍是最重要的销售渠道，约37%的购买在这里完成，另有约13%通过亚马逊成交。

但报告也指出，即便购买理由已从追求功能性转向日常使用和生活方式，线下专业零售至今仍是最重要的渠道。而也是大约从2010年代中期开始，瑞士的On，意大利的Roa，英国的Gymshark以及法国的Satisfy等年轻品牌陆续凭借为跑步、健身或综合性生活方式场景走红。

这些品牌规模远不及阿迪达斯和耐克，合起来却分流了跨国巨头的市场，部分还因为社交媒体和线上电商的普及而拥有全球影响力。而德国却几乎没有像周围的其它西欧国家那样，因为新消费入口的出现，而孵化出一个具有跨区域影响力的新世代运动品牌。

这个国家还执着于在效率持续放缓的体系里，继续按照已有模式运营商业。

德式精神，严谨还是刻板？

2010年代中期，阿迪达斯爆款频出。Ultra Boost和NMD是新的技术和鞋型的代表，而Yeezy则创新了娱乐明星和运动品牌的合作模式，不止是将设计权让出，同时也将运动产品公信力来源从竞技体育中的成绩，变成了流行文化人物的影响力。

市场反馈热烈，阿迪达斯随即增加款式并提升供应量，确保成功产品进入到更多销售渠道。到2021年，以Ultra Boost和NMD为代表的核心系列，在整个鞋履业务贡献了超过35%的销售额。但也是在这个节点，随着系列热度见顶，叠加Yeezy合作终止和疫情导致的供应链问题，阿迪达斯业绩快速下滑。

几年以后，帮助它重新增长的则是Samba、Gazelle和Spezial等诞生在几十年前的鞋款，且如今仍然在大力押注。从新品到经典款，阿迪达斯有一套熟悉的方法。当某个产品走红，就迅速堆上生产、铺货和营销资源。

所有品牌都会这么做，问题在于创新仍被放在旧模式的框架之下。德国品牌并非不能创新，但往往是当原本的增长方式不再奏效后，才会集中资源重新寻找方向。

其实Puma很早就开始寻找赛事运动以外的增长方式。1990年代经历经营危机后，它转向生活方式，和Jil Sander等设计师合作，销售运动时尚商品。最近话题度高峰出现在2015年前后，Rihanna兼作代言人和创意总监，双方推出的Creeper系列由经典的Suede鞋款改造而成。

2015年，Puma和Rihanna合作推出Creeper系列

图片来源：Puma

首批产品几小时内售罄。但当销售额快速增长，Puma却转而认定业绩来自扩大产量和铺货。直到近年财报表现不佳，它才承认每一季产品太多，许多刚有起色的鞋款又马上被新系列覆盖。而全球前十大客户中，有三家属于大量销售低价和过季商品大型经销商。

这让真正应该成为品牌符号的产品被埋没。到2025年，Puma给自己下了一个“自打脸”的判断：品牌已经变得过度商业化，热度下降、渠道质量不高，产品也没能真正打动市场。至今调整仍在继续，2026第二季度销售额下降9.4%，但足球业务取得增长，其赞助了11支世界杯球队。

Puma真正问题在于，从1990年代到现在，它不止一次跳出原有逻辑，但随后又马上退回扩大产量和铺货渠道的老路。而这种商业作风在德国并不陌生。德国体系最擅长的持续改良，创造新需求的能力，还没有变成一套能够自然持续运转的机制。

这个国家的经济模式依然高度依赖以汽车、化工和机械为代表的制造业，其核心模式就是不断改进成熟的技术，随后依赖长期客户和海外市场拉动增长。但经济已经不像以往那样快速增长。

德国GDP在2023年和2024年连续收缩，2025年仅增长0.2%，但制造业增加值却下滑了1.3%。暂且不提去追赶电动车趋势和AI科技，仅仅只是维持原来的优势，就已经需要越来越多投入。近年政府试图推动改革，但希望完成的是尽量稳住传统结构的转型。

大量转型资金进入传统供应商、地方产业网络和技术中心，希望企业在更换技术的同时，地区产业和就业率能够保持稳定。这种做法有现实的理由，但它会产生一个非常德国的结果。相当多资源先被用于推动旧公司变成“半新半旧公司”，而非直接将资源从效率下滑的传统领域全部抽走。

经合组织OECD指出，德国过去的工业和劳动力政策有偏向传统企业的倾向，妨碍了资本和劳动力在年轻和创新企业之间进行重新配置。传统产业依然庞大，却越来越难仅靠原来的产品和客户继续推动经济稳定发展。

而回到运动市场，德国传统模式“拖后腿”的意思就不再是不赚钱，是品牌很难再通过传统模式实现面向未来的增长。就像Yeezy的走红，到后期很大程度是源于Kanye West，而不是阿迪达斯继续复制和延展新的创新。

运动俱乐部和专业零售模式在过去曾经代表效率，精准服务已经出现的需求。但当下趋势却反过来，新一代品牌往往从图像、生活方式或情绪价值开始。产品依然很重要，但成为策略核心的节点，有时已经到了发展阶段的中期。

如今消费趋势的周期也越来越短，消费者兴趣可能在某个产品走红初期就开始转移，品牌无法再等到趋势热度见顶后再开始寻找新的增长点。

还可以再大胆一点？

过去十年里，德国也诞生过一批有一定影响力的新品牌。

健身网红Amelie Schröpfer于2019年成立品牌Teveo，核心产品是提臀紧身裤。这个品牌不依赖俱乐部和经销商渠道，强调提前预测消费趋势，主要通过线上渠道直营销售，2024年营收超过5000万欧元，且没有获得过公开披露的融资。

Amelie Schröpfer成功的一个原因，是其抓住了健身服饰凸显身型和强调穿搭的趋势，把女性消费者追求的塑形效果作为核心卖点。这类需求主要通过社交媒体上的视频、图片和健身文化讨论体现，俱乐部和专业零售商过往很难在市场中捕捉，并发展成业务线。

而德国运动用品市场也不是纯线下为主，线上渠道已占去可观比例。Teveo正是将线上渠道用到极致的品牌。但即使它诞生时就采用新模式且也已经盈利，却没有在其它市场获得跟德语区一样的热度。这背后更像是德国品牌在运营思维上的困境，而非渠道和经济模式的问题。

Teveo正是将线上渠道用到极致的德国品牌

图片来源：ig:@teveo

许多新一代运动品牌的成功，离不开一批在其盈利之前就愿意烧钱投资的风投机构。但在德国社会里，稳稳地养大一家中型企业才是经营的美德。品牌由家族长期持有，不会为了上市的欲望而下重注，它们厌恶为了扩张宁愿先亏损的模式，Teveo就表示完全靠自有资金运营。

而在一个把资源都配置到精密制造业的国家，消费类品牌能够得到的资源本身就不多。从已经没落的Allbirds再到当红的Alo Yoga，新一代运动品牌强调文化和身份等难以精确测量的价值，但德国人所追求的却是如何精确定义一个问题，并将其具体解决。

这两种能力没有高下，但组织方式、人才类型和思维习惯不同。德国的资本、人才和产业逻辑是为了把成熟的工业产品做到最好，而非创造需求，用冒险精神打造全球性消费品牌。而运动行业就是其中的缩影。

但也不是没有人试着从系统层面去推动改变。

1970年，慕尼黑展览公司成立国际体育用品博览会ISPO，五十多年来逐渐中德国运动生意的中枢发展成全球体育行业资源交换和捕捉风向的平台。ISPO运转方式正是德国模式的写照，品牌把成熟的产品带到展会，买手和经销商集中看货下单——前者不一定需要直面消费者，后者负责衔接市场。

图片来源：ISPO

当DTC模式在2010年代兴起，ISPO的分工逐渐失效。

从2018年到2024年，参展商从3307家锐减到1937家，阿迪达斯、耐克和Puma等大品牌在疫情前已经退出。它们有足够多的预算和统计能力去掌握消费者喜好，参加一个替它们收集订单的展会是多此一举，而疫情期间的社交隔离则让小品牌加速拥抱直营电商，展会同样变得多余。

运营方多次调整慕尼黑展会，管理层后来承认，继续在原来的框架内修改已经不够。因此，2025年办完在慕尼黑的最后一届，ISPO从2026年起将引入英国Raccoon Media Group共同负责操盘展会，其招牌项目是英国国家跑步展，一个不面向经销商，但直接吸引跑者的消费展会。

新主办方负责的第一届会在荷兰阿姆斯特丹举办。理由是计划将展会时间提前到更符合全球采购周期的11月，但慕尼黑的场馆没有合适档期，而非荷兰和英国取代了德国。但更现实的情况或许是，德国运动市场也在感知到，在快速变化的时代里，不进则退。

新的ISPO计划除了继续邀请专业买手，还计划组织运动员、意见领袖和内容创作者的参与创作行业内容。其同时也强调不会抛弃丢掉德国品牌、零售商和原有的行业组织。它希望把一个由德国建立的平台变得更加国际化。

从Teveo到ISPO，代表的是德国运动行业近年调转方向的努力，严谨的德国人正在努力尝试接受那些稍微大胆一点的行业玩法。让它们对外拿国际风投融资去进行亏损扩张并不容易，但新品牌离开传统的B2B模式已经是一种进步。

旧的模式就算再稳定，它都已经把存在的需求钻研到极致。它既无法为德国再生出阿迪达斯和Puma这样的巨头，也难以孵化出On和Gymshark等细分领域的领导者。阿迪达斯成为世界杯营销的冠军，走的也是传统的大型赛事赞助模式，用生产、渠道铺货和高投入营销把传播价值拉到最大。

但如今这个竞争激烈的市场里早就不缺好产品和营销故事。对于德国品牌来说，它真正需要的是在比赛结束后，摸索出更契合2020年代的运营方式——依然可以严谨，但得比过去大胆，哪怕只是先将产品在网上做直营。