拍肩膀惹官司、舞狮遭反感，中企出海常在一个问题上栽跟头

本文来自微信公众号： 底线思维 ，作者：丁一凡

编者按：中国企业出海，最难的究竟是什么？或许并不是技术、资金和市场，而是一个看似简单的问题：你真的懂当地人吗？同样的管理方式，为什么在国内有效，到了海外却可能处处碰壁？

近日，由中国人民大学区域国别研究院（重阳金融研究院）、中国人民大学全球领导力学院联合主办的“区域国别学与全球领导力”系列主题讲座第十四场在京举行。国务院发展研究中心世界发展研究所原副所长、中国人民大学全球治理与发展研究院高级研究员丁一凡，围绕“跨文化理解在区域与国别研究及培养全球领导力中的作用”作专题分享。丁一凡在演讲中指出，“了解”不等于“理解”，从刻板印象到文化语法，从语言习惯到企业管理，真正的跨文化理解，首先要学会站到对方的逻辑里看世界。观察者网整理演讲内容，供各位读者参考。

丁一凡教授人大重阳

【演讲/丁一凡】

感谢重阳金融研究院邀请我参加这次系列讲座。选择这个题目，源于我对最近一些年中国企业走出去、推进”一带一路”过程中所遇到问题的反思与经验。跨文化理解本身不是我的专长，但我遇到过实际问题，就从实际问题出发。

这里首先要讲到我的研究背景：最近有几位比较有名的经济学家和社会学家联手写了几本著作，专门讨论跨文化问题，特别是针对上世纪90年代以来经济全球化过程中跨国企业的大规模扩张。在扩张过程中，这些企业首先遇到了许多跨文化理解问题，他们的结论是：成功的跨国企业都是在跨文化理解方面做得比较好的，正因为能够理解这些东西，才做得比较好；如果解决不了跨文化理解问题，跨国经营就一定会出大问题。

我就是从这个背景入手研究了这个问题，进而发现：既然要举办全球领导力培养的系列讲座，跨文化理解可能是一个绕不过去的环节，必须认识到它的重要性。今天主要探讨的就是它的作用。

今天要讲的七个问题是：

一、跨文化理解如何重塑区域与国别研究；二、从“认知”到“行动”，跨文化理解如何锻造全球领导力；三、跨文化理解的核心价值；四、实践中的关键策略；五、当前挑战与叙事；六、案例分析；七、总结与行动建议。

首先要讲清楚一个问题：了解并不等于理解。

我们经常说了解一个国家，把大量数据总结一下、提炼一下——现在有了人工智能，这件事很容易。但你了解了，就理解这个国家了吗？两者有很大的不同。这里有几种最常见的障碍：一是镜像效应，二是刻板印象。它们是影响我们理解外部世界的最重要的因素。

在国际关系理论中有一个很大的问题，就是千万要避免镜像效应。我们习惯用自己的思维方法去揣度别人，认为我既然这么想，你肯定也这么想，结果往往完全不同。因为别人的思维、别人的决策过程，是在不同的文化价值观和文化背景下产生的，最后的结果和你想的完全不一致。

这种情况经常发生。镜像效应不光中国人容易犯——由于我们的文化比较特殊，我们总觉得自己的观念是普世的——西方人也有同样的问题，他们也用自以为普世的方法去思考所有问题，用自己的思维逻辑去推想别人，结果很耽误事，很破坏我们对别人真正的认识和理解。

还有刻板印象（stereotype）。我们经常说美国人怎样、欧洲人怎样、日本人怎样、非洲人怎样、东南亚人怎样。各种各样的社交媒体、各种各样的媒体都在传播这种刻板印象。刻板印象是一种很奇特的东西：我们一想起某个民族、某国人民，脑子里就会冒出这样一种固定形象。这种固定的偏见、固定的看法，同样会影响我们真正理解别人。

另一个核心障碍是信息过剩与想象扁平。这与刚才讲的刻板印象是一致的：刻板印象正是由此而来。我们对某个民族、某类人的刻板印象是怎么形成的？就是因为现在各种信息轰炸不断重复某些东西，你想当然地以为他们就是这样的人。这其实是一种很成问题的认知方式。

还有信息与知识的定义问题。现在互联网这么发达，信息如此广泛，你很容易把数据和知识拿过来，很容易认为这些东西就是事实甚至真理。但实际上，人工智能的发展越来越证明：它的输出取决于你输入给它的数据和资料，你的认识会被那些原始材料所控制，它并不是那么中立和无辜的，它会引导你的思维和看法。这一点很重要，我们对知识要保持一定的警惕。原来我们以为往脑子里吞知识，吞得越多越好，后来发现很多知识建立在biasedview（有偏见的视角）之上，建立在偏见和刻板印象之上，这样就很难改变我们的认知。

那么理解的定义是什么？我们一定要进入别人的逻辑体系，按照别人的逻辑去思考，才能真正理解别人。如果你完全按照自己的逻辑体系去推想别人，就会产生镜像效应——你总是按自己的想法去想，就好比看着镜子里的自己去思考别人，看到的其实全是你自己的思维方法。这是一个非常大的误区，而很多人很难避免，一陷就陷进去。

所以，跨文化理解的重要性在于：如果没有跨文化理解，区域国别研究就只是资料汇编——尤其在有了这些工具之后，更容易沦为资料汇编；全球领导力也只是技术性管理，而非真正的感召力与协同。很难设想能把不同文化背景的人协同起来。全球领导力说的正是在复杂的文化背景下，怎样才能把各种不同文化背景的人感召起来、团结起来，这是一个大问题，所以你必须有跨文化的理解力，才能培养出这种能力和感召力。

最后讲一点中国的需求。中国现在对跨文化理解的需求非常大。一是我们原来的发展主要集中在国内。2008年的危机是一个导火索：危机之后我们发现，过去参与全球化所依赖的主要是欧美市场，而欧美市场在2008年以后不行了，开始衰退——金融危机、经济危机首先从华尔街爆发，之后是欧洲的主权债务危机，整个西方金融体系陷入危机，进而引起经济衰退。中国不可能再依赖这两个市场不断拉动我们的需求和发展。

正是在这种背景下，2013年才有了”一带一路”倡议。“一带一路”就是要拓宽中国的市场，我们的眼睛不能只瞄准这两个传统市场——当然，这些年它们仍然非常重要。你看中国的贸易出口结构就能感觉到变化：2024年，我国与共建”一带一路”国家的贸易占比首次超过50%，2025年进一步提升至51.9%，这非常重要。这使得我们的经济结构比较平稳，不会受制于美欧动辄逆全球化、加征关税的影响。原来我们对这些欧美市场的出口占比在20%以上，但2025年对美出口占我国出口总额的比重已降至约11%，对欧盟的出口占比也从2000年代中期的接近20%下降到14%—15%左右。

与此同时，2025年我国货物贸易顺差历史上首次突破1万亿美元，增长势头还很猛。如果不是我们做了一些工作，不可能出现今天的结果。正是2013年”一带一路”倡议推出以后，贸易结构发生了巨大变化，才使得现在的经济发展比较平稳，我们对冲了一些风险。所以”一带一路”非常重要，它对我们经济发展的意义不光在国内，对全球经济都起到了非常重要的作用。

肯尼亚蒙内铁路项目包含培养当地班组内容。蒋立平（右）与学员霍勒斯从一辆印有“连接国家走向繁荣”标语的蒙内铁路机车旁走过。中国一带一路网

但为什么要讲跨文化理解？因为其中有一些项目成了烂尾工程，一些”一带一路”项目没有得到他国民众的好感，很大原因就是在一定程度上缺乏跨文化理解。没有跨文化理解，我们的一些决策，包括投资决策，就不太容易执行落实，或者在落实中会遇到各种各样的麻烦。所以跨文化理解是很重要的。我们必须加强跨文化理解，才能使我们的项目在海外既造福于全人类、造福于世界经济，也能团结更多国家。

否则，你只是一厢情愿地按照自己的思维方式去打造这个世界，就有可能落入当年欧洲人的陷阱。殖民主义就是一个陷阱：欧洲人认为他们可以开发全世界，虽说那完全是一种资本驱使、暴利驱使的行径，但他们是按照自己的文明理念去改造全世界，结果改造得乱七八糟。所以我们要明白，我们不能犯同样的错误。要理解别人，不能按照自己的意志去改造世界，那是很危险的。跨文化理解因此是很重要的事。这是开场白。

一、跨文化理解如何重塑区域与国别研究

区域国别研究是一件很早就有的事，在中国也很早。举一个非常简单的例子：现在很多中亚国家、东南亚国家要研究自己的历史，要到中国的书本里去找。很奇怪吧？现在乌兹别克斯坦要找到自己的历史，也要到中国的书里去找。

中国自唐宋以来就有大量记录，汉代的记录比较少，但汉代也有张骞这些人，只是留下来的记录较少；唐代以后有很多游记、很多记录。这些就是区域国别研究的初始阶段。当时中国记录了很多东西，你说它是区域国别研究，似乎太泛，它只不过是游记，但这些游记记录得非常细，许多事情都记了下来，所以成为这些国家今天回过头去研究自己历史最重要的参考资料。可见中国在区域国别研究方面有非常深厚的功底，我们有这个传统：当年到海外游历的人，秉持中国记录的传统，把这些东西都记录了下来。这是一个非常大的传统。

但确实也有一个问题的另一面。西方人后来搞殖民主义——18世纪开始，主要是在19世纪殖民竞争的大背景下——拼命地开发海外资源、相互竞争。在开发海外资源的过程中，他们搞了许多区域国别研究。今天我们搞的区域国别研究，很多东西是他们搞起来的：很多词汇，区域国别研究强调的东西，其中几门学问基本是他们那个时代创立的。你们能想到这些词吗？比如ethnology（民族学），是讲部族关系、每个部族的特点和关系的学问；再比如anthropology（人类学），这些后来形成了社会学的分科。人类学、民族学，都是他们当年搞殖民主义时到这些地方做研究，慢慢发展起来的学问。

但里面有一个很大的问题：他们都把研究对象当作一种静态现象，缺乏深入的理解。甚至可以说，今天中国的区域国别研究可能比那个时候还弱，我们对这些问题的研究甚至不如殖民主义时代的那些人。因为那些欧洲人去到今天我们称之为”’一带一路’国家”、他们称之为前殖民地国家的地方做研究时，做得很深入，因为他们要统治这些地区——用我们今天的话说，他们靠的是divideandrule（分而治之）。分而治之的基础是什么？你要分化别人，首先要认识别人。所以那时候他们去认识这些部族、这些地区，认识他们的历史和他们的矛盾，然后采取分化和统治的手段，这些学问就是这么弄出来的。从科学角度讲，他们的目的是为自己的利益服务，为殖民主义利益服务。区域国别研究就是在这样的背景下诞生的。

另外，我们要和欧洲人有区别。在研究过程中要明白，对方是在其独特的历史文化背景中发展起来的，我们要承认他们有完整的、自主的历史观和价值观，这样我们才能以比较平等的地位和态度去研究别人的历史。这一点正是我们搞区域研究与西方人当年搞殖民主义那一套自上而下的东西的区别。所以我们要更进一步研究他们的历史文明，了解他们的思维，了解他们的历史是怎么形成的，否则就会陷入西方的思维陷阱。

举一个简单的研究案例作对比。我们去研究某些国家的选举，如果按照西方的民主选举框架，看谁是哪个政党，照这套东西去研究，你连皮毛都抓不到，什么都抓不住。因为选举作为产生领导人的方法，是西方强加给这些前殖民地国家的。在这个过程中，按照他们原来的社会生态，其实产生过很多别的选举方法和选择方法。西方政治学对现代选举的研究非常发达，有各种各样的技术，但如果拿这些技术去研究亚非拉国家的选举，完全不着边际，研究半天也不知道是怎么回事，只会完全陷入党派之争——实际上他们的社会不是这样组织起来的，只是被迫接受了选举作为选择领导人的工具，当然会产生一些变异。所以我们必须研究这背后的一切，而不是简单地按西方政治学的方法去做统计，那是没有意义的。要挖掘更深的根源，才能让我们的区域国别研究更有意义、更深刻，更能反映事情的变化。

2025年12月14日，选民在智利首都圣地亚哥的一处投票站参加智利总统选举第二轮投票。新华社

·破除”普遍主义”陷阱：避免将西方模型直接套用于非西方语境

我们已经习惯了，我们当初学的这些知识——政治学、经济学——最开始都是直接从西方接受的，因为上世纪80年代我们学这些东西，可不就是跑到别人那里去学。经过很长一段革命时代以后，这些知识被普遍放弃了，没有了；即使我们古代历史上也有很强的政治学和经济学传统，但我们自己放弃了，都去搞西方的政治学和西方的经济学，所以我们的很多东西容易在潜移默化中受到别人的影响。把这些知识和讨论直接用于非西方语境，就可能出现非常大的偏差。

所以要注意：我们搞区域国别研究的人，特别是在研究”一带一路”国家时，很容易陷入西方人给我们设置的思维陷阱。这就需要更多的跨文化理解，去理解这些国家的一些道理是怎么产生的。

经典的反面案例有很多。比如世界银行。上世纪八九十年代，我们得到了很多世界银行的贷款，这些贷款在中国用得非常好。我们利用世界银行的贷款修建了京津塘高速公路，大大缓解了煤炭运输的压力，项目运作得特别好，无论经济效益还是贷款偿还都做得非常好。进入新世纪以后，中国不符合世界银行的贷款规定了——你的发达程度已经超过了世界银行规定的标准，世界银行反而不给中国贷款了，中国也不需要世界银行的贷款了。

后来出现了一个矛盾：失去了中国这个”好顾客”以后，世界银行的日子很不好过。因为世界银行有一种普惠的理念，它不光要给穷国贷款，贷款之后还要说明这些贷款对于缓解贫困、促进当地发展起到了多大作用。原来它在中国的贷款都非常成功，所以世界银行在全世界宣传中国模式，都说在中国搞的这些项目如何有用。等到不再给中国贷款以后，它就遇到了很大的麻烦，后来很难再找到这么成功的贷款项目。

那些非洲国家得到了世界银行的贷款，最后项目完成了吗？不知道。非洲有一个项目，大家比谁更有办法：有一个国家的元首把各国代表都请来，指着一座像王宫一样奢侈的住宅说，这就是世界银行的贷款建成的，多棒，多好。第二年，另一个国家把所有这些国家的领导人召集到一个山头上往前看，说你看世界银行多好，我们创造了多大的奇迹。大家往前一看，一片大海，什么也没有。主人说：不对啊，世界银行的贷款给了我，我就在海中间造了一座海市蜃楼，让你们看一看就行了——这就是世界银行的贷款。

这些经典反面案例说明，这样的投资没有意义。所以世界银行后来处境尴尬：贷款很难收回，很多项目打了水漂，既不成功，对帮助当地经济发展、帮助民众脱离贫困也没什么贡献，一方面是坏账，一方面有损道德形象。所以，没有了中国这样一个”好学生”，世界银行很尴尬。

对这件事我们要看明白：这些都是国际机构运作中的问题。我这里再举一个例子，像美国这样的国家，故意利用世界银行的项目锁定一些国家，把他们变成永远走不出的债务国。曾经有一位美国咨询公司的老板写了一本书——《一个经济杀手的自白》，2006年译成了中文。他讲的就是美国如何利用世界银行、国际货币基金组织这些国际经济金融组织锁定债务国：给他们设计很多投资项目和发展项目，最后这些东西没有意义，项目一旦建成，这些国家就陷入永远还不清的债务，而这个债务就成为美国控制这些国家的杠杆。

现在美国人为什么指责我们？欧洲也开始指责我们，说我们给别人设置债务陷阱。因为这是他们经常用的手段：通过债务把这些债务国锁定，他们是有条件的——你还不起不着急，慢慢还，还利息，但你要让我在那里建基地，你要把部分主权让给我。这都是债务陷阱的目的，这些安排是长期为他们服务的。

·“文化语法”

最后讲一个最简单的概念——“文化语法”。自1911年辛亥革命推翻清朝以后，特别是新文化运动和五四运动以来，大量西方词汇被嫁接到中国来，基本上都是从日语转译过来的，这些词汇慢慢塑造了我们今天的理解。但至今为止，中文和西文（英文、法文）等西方语言乃至更多语言之间，还有很多词汇没有直接对应物，找不到直接的对应词。所以过去很多词汇直接用日译，今天很多都是音译，因为没有直接相对应的概念。这是影响跨文化理解的一个重要问题。要明白它是一种”文化语法”：很多概念并不一样，有相似性、相通性，但不完全一样，而这种不完全一样折射出的恰恰是文化的差异。文化不是一样的，正因为文化不一样，我们在很多方面的理解才不一样。这一点要注意。

·语言与概念的力量

要强调语言与概念在跨文化理解中的作用：关键概念在不同语言中没有精确的对应词，这给跨文化交流和理解带来很大的挑战。在这种情况下，学习别人的语言，其实是学习、了解别人思维方法的一条途径，这很重要。有时我们想，现在机器和人工智能这么发达，是不是就不需要学语言了？但如果你自己不掌握一种语言，就很难理解别人背后的一整套逻辑。因为语言本身是思维的体现，掌握别人的语言就是掌握别人的思维逻辑和方法。每一种语言、每一种文化，随着时间的推移形成了自己的思维方法；你不理解它，只依靠人工智能也是理解不了的——只靠人工智能很容易陷入镜像效应，按自己的思维去推想别人。只有掌握一定的语言，愿意学习别人的语言，慢慢才能做到真正的理解。

学习基础语言，技术层面不一定要精通，但要知道语义的边界，要把词语放到当地的具体框架里，理解背后的原因。

二、从”认知”到”行动”：跨文化理解如何锻造全球领导力

这一点在大型跨国企业中尤其重要。

一是提高组织效能与协调效益，消除沟通壁垒：在不同文化背景、不同语言习惯下，怎样建立统一的沟通渠道、减少信息差，这些事情都很重要。特别是文化背景差异——有的国家集体主义的文化价值观比较深，有的国家极端个人主义、精致个人主义非常强大——这些背景都要了解。

二是激发创新活力：多元文化视角的碰撞能够打破思维定势，多元文化的悖论思维能使产品设计和市场营销更有创意。

三是规避决策风险：深入理解当地市场的文化禁忌和风险偏好。这一点待会儿我给你们讲一些具体的例子。我们在很多国家遇到过这方面的障碍：你觉得某种做法、某种市场策略在中国做得非常好，但到另外一个国家就完全翻车，这是常有的事。所以必须学会去认识，最后知道问题出在哪儿。很多人苦思冥想找不到答案，是因为他完全按照自己的模式做，不去理解别人，失败了都不知道怎么找原因。

四是要适应市场：适应当地市场，形成品牌竞争力，推动本土化运营，跨文化理解是企业实施全球本土化的前提。西方人甚至把globalization和localization合成了一个词——glocalization（全球本土化），把全球化与地区化造成一个词。

西方人很愿意造这种词，有些词我们都忘记了它的来历。比如stagflation（滞胀），我们现在都觉得它是个再正常不过的经济学术语，大家都知道是怎么回事，但这个词其实是后来人造出来的：1965年由英国政客伊恩·麦克劳德首创，到上世纪70年代西方陷入滞胀危机之后才广泛流行。你去查70年代之前编的英语字典、法语字典，里面找不到这个词，它不存在。因为这个现象在经典经济学里不存在——通货膨胀和经济停滞是一对矛盾体。直到1970年代这个现象出现了，人们才发现用凯恩斯主义的货币政策刺激经济不管用了，出现了通货膨胀与经济增长停滞同时发生的情况，这才把stagnation和inflation两个词前后一拼接，变成stagflation这么一个怪词。所以，你要符合当地文化、当地习惯、当地传统，等等。

五是提升人才稳定性和组织基础。这一点中国还是比较厉害的：我们有家国文化、家的文化，中国企业文化中有很重的家文化，而家文化问题其实很重要。在如今走向全球的跨国企业中，家文化背景是很重要的。

我们的中远集团承包了希腊的比雷埃夫斯港，一期、二期、三期都交给中远经营了，经营得非常好。在中远接管比雷埃夫斯港之前，那里经常闹事罢工，效率特别低；但自从中远接管以后，现在整个比雷埃夫斯港成了标杆港口，非常好。当然这与经济背景也有关：中远是全球最大的海运集团，它把船都停到比雷埃夫斯港——过去停在法国、荷兰等港口，现在都停在比雷埃夫斯港——业务大增，收入大增，特别好。但家文化、企业文化也起到了很大作用。比如中远在当地组织了很多活动，把当地员工的家属都邀请来参加企业活动，营造了一种家庭文化，这种家庭文化大大感染了希腊员工。

现在希腊员工纷纷以能进入中远、进入中国企业工作为荣，情形差不多和上世纪80年代初中国人纷纷跳槽去外企一样，甚至犹有过之：我们驻希腊大使馆经常会接到朋友的电话，问你有没有办法把我的什么人安排到中远的港口去工作。热度非常高。这就是很重要的一种做法：能够照顾到不同文化背景的人，让他们融入你的企业文化和企业集团。

中远海运比雷埃夫斯港项目中国一带一路网站

跨文化理解的意义在于，它并非简单的礼仪尊重，而是将文化转化为战略资产的管理能力，直接决定了跨国企业能否在复杂的国际环境中实现从物理叠加到化学融合的质变。对中国企业走向世界市场而言，它至关重要，可以决定这些企业全球化的成败。它不仅影响企业能否融入当地市场，更直接关系到品牌信任的建立——跨国企业要在当地建立品牌，很大程度上取决于能否让当地员工、当地市场和你融到一起，这样才能产生长期效应。

三、跨文化理解的核心价值

第一，中国企业灵活应变与西方企业严格合规之间存在差异，这是我们的企业在海外经营中经常遇到的问题。我们的市场在增长过程中一直非常灵活，灵活应变是企业成长的一个优势。但我们企业在走向海外的过程中会遇到困难，因为对方的逻辑跟我们不一样。

改革开放以来，我们都是先实验后立法，这和西方人的想法完全不一样。西方人是先立法后实践，到后来行不通了才修改法律。包括现在人工智能起来了，欧洲人先立法，规定哪些东西可以做、哪些不可以做；我们是先实验，哪些地方发现问题了再立法。改革开放以来，我们一直做的就是先试验：部分地区实验，先点实验、县实验、片实验，再推广到全国。包括加入WTO，也是一步步这样实践的，先看看能不能行。

西方先立法的做法对广大发展中国家，包括一些参与了”一带一路”的国家也产生了很大影响，因为他们的立法、程序和决策程序是被殖民主义国家移植的，也存在同样的问题。我们可能习惯了慢慢来，企业也适应了这种做法，所以走出去时经常按这种方法做事，结果产生了很大问题，不时被人以合规与否的理由制裁。

第二，东南亚有很多案例，待会儿我具体讲。文化误读会导致员工的行为预期完全不同，给企业带来诸多麻烦。这样的事情有很多，之后我一个个给大家讲。

第三，语言障碍、宗教禁忌都会造成一些常见问题，可能直接导致合作失败，这一点也特别重要。

·提升品牌信任度

其一，本地消费者对品牌信任的建立，要通过文化共情来实现，跨文化理解是关键。

举一个简单的例子：这些阿拉伯国家是在古代”一带一路”的交往中养成了喝茶的习惯，他们没有茶叶，靠中国茶叶出口，现在从阿拉伯半岛到北非，所有阿拉伯地区都是中国茶叶的输入国。有一个中国茶叶品牌在当地很失败，到处卖不出去，因为它用骆驼做牌子——美国有骆驼牌香烟，它就搞了个骆驼牌茶叶，结果卖得特别不好。当地人对这件事很反感，反而不接受你的茶叶了；如果换成玫瑰花之类的牌子，效果可能就不一样。我们可能还觉得骆驼是当地最主要的运输工具，用它做牌子挺亲近，结果适得其反。这就是一个缺少跨文化理解的例子。

其二，TCL通过成功的体育营销融入美国主流文化，实现了市场价值的跃升。你要进入别人的市场，借助体育文化等来打造品牌，很重要的是选择好对象、选择好客户，选好了就可以大大提升品牌影响力。

其三，“扎根”行为。要获得当地民众的信任，还是要离民众越近越好。

·跨文化领导力缺失的问题

其一，这一点如果搞不好，后果会很严重。跨文化领导力缺失会导致决策断层、领导力分裂，导致企业整体执行力和凝聚力的缺失。

这方面的例子很多。特别是在我们走向美欧的过程中——最开始”走出去”战略落实最多的是发达国家——我们在发达国家的企业中有很多领导力缺失和失败的案例，按中国的方法去搞，结果失败了。

其二，北美市场的实践表明，中外团队融合需要平衡总部控制与本地自主权。

作为跨国企业，不能事事由总部决定，要让当地团队有发挥自主能力的空间——这里面有一种”铁三角”规律——因为它会按照当地需求创造新东西，什么事都由总部决定就会出问题，但你又要考虑跨国企业的全球战略，所以还要不时沟通。

搞得比较好的跨国企业是有培训机制的：把你的人送到北美、非洲或其他地方参与经营过程，进行阶段性培训。华为搞得很好，它让高层管理人员到各个地方、各个阶段去历练；甚至在雇佣新员工时要签合同——它有点军事化管理——合同中规定你必须接受公司安排的地点，五年之内没有选择，必须去，必须服从，只有同意这一点才雇佣你。进去以后，它会不时把你派到非洲、欧洲或其他地方，让你熟悉当地的环境、熟悉当地的角色，同时熟悉整个华为的全球战略。它不停进行这种轮换，没有这种机制是很难做成的。

其三，跨国企业有很强的跨文化培养需求。

他们比学者更敏感，因为这涉及他们的成败，所以一定要搞跨文化理解和跨文化培训，让员工具备跨文化沟通能力。华为可能是我们最国际化的企业，在很多国家设有研发中心，利用当地人开发当地产品。华为本部在深圳，有一个庞大的外籍团队，好几百人，规模特别大。要管理这么大的团队和这么多技术人才，需要很强的跨文化管理能力。他们请我去做过几次讲座，我需要给他们讲这些事情和背景，让他们形成这种理解。企业高管本身对这一点有非常深的认识：他们知道，如果员工和管理层没有跨文化理解，企业是不可能成功的，所以他们对此很在意，愿意分阶段让高管了解世界发展的情况、了解不同地区的反应，不停地交流。一年之内，他们驻全球的高管会搞好多次交流，把他们召回培训，再派出去互相轮换。这些都是很重要的事。

现在，跨文化理解对外交官也变得越来越重要。很多国家会把他们驻亚洲或其他地方的年轻外交官派到北京来，在北京实习一段时间，和北京的智库、大学交流，再派到其他地方去。这些都是增进跨文化理解的重要工具，这样的事有很多。

四、实践中的关键策略

文化敏感性培训如果做得好，就能化解很多沟通障碍，促进实践。

·系统性能力建设

第一，要建立一个文化培训体系，建立覆盖总部、区域、本地多层次的文化培训体系，提高全体员工的跨文化理解能力。

虽然领导很重要——领导人首先要成为跨文化理解的能手，才能去沟通不同的人——但员工也需要全面培训，尤其是大型跨国企业需要搞这种大规模培训，才能提升整个团队的内部凝聚力。因为没有跨文化理解，它会不时体现在一些小习惯、小做法上；如果没有这种能力，小事甚至可能演变成员工之间互相抱怨、互相记仇——我们叫”结梁子”——将来企业的团结合作就永远会有问题。这需要通过跨文化培训来化解员工内部各种各样的误解。

第二，选拔人才与激励机制上要有一定的倾斜：越是有跨文化理解能力的人，在跨国企业中越要鼓励他们。

这其实我们中国历史上一直有。中国经济发展后来之所以这么快，是有这种激励机制的。我们把这种激励机制叫作贤能政治（meritocracy）：我给你制定一个方向，这个方向你做得好，就奖励你、提升你；你会形成一个普遍的导向，让大家都往那上面努力。正是这一套meritocracy（贤能）机制，使我们后来发展得这么快，而这个机制被很多人忽视——美国人和欧洲人研究中国经济时忽视了这个东西，它其实是中国经济成功、中国社会发展这么快的底层逻辑。企业中也一样：你要建立一种meritocracy机制，这种机制是有偏向性的，企业做得越大，越要把跨文化理解能力当作一个重要标准，去奖励那些做得好的员工、做得好的领导，慢慢就会形成风气，企业内部的团结就会非常强。

第三，应用数字化工具实现文化风险的实时监控，及时发现和解决潜在的文化冲突问题。

大型企业会利用这种数字化工具做更多的监测（monitoring），来控制这些潜在的文化冲突。

·本土化深度融合

第一，从”文化急救包”到长期价值观融合的进阶路径，逐步实现企业与当地文化的深度融合。

跨国企业很重视这件事。最开始实际上是救急：出现问题赶紧去救。跨国企业发展到一定程度后才慢慢开始创建系统——最开始都是应急，出了事才去急救；没有哪个企业能一开始就把所有事情都想得很清楚、做得很周全，都是出了事才去急救。现在我们的应急部门还很重要，因为我们在社会管理方面很多事情都是应急式的管理，出事了赶紧想办法应对解救，并不是所有管理系统都从头到尾设计好，让你把问题都考虑进去慢慢做。

但确确实实，随着数字技术的发展，我们的社会管理也逐渐走向所谓主动式（proactive）管理——不是简单去做应答，而是让这些事情都在我的设计范围之内。等系统安稳了以后，出事的概率就小多了。这也是一个路径：跨国企业在跨文化融合方面一直在走这条道路。最开始很简单，出事了，两个员工吵架，赶紧想办法解决、找原因；慢慢地，企业就走向”我要设计一套规矩和系统，让这些事情不再出现”，事先就通知你、给你打过预防针，遇到这种事就不会再犯。这就是企业在走的文化融合路线。

第二，品牌产品策略：用”全球产品架构+本地产品矩阵”的策略，既保持你要树立的全球品牌的一致性，同时根据不同地区市场的特殊性去满足这些特殊性，满足当地消费者的个性化需求。这一点很明显。

第三，建立一种共生关系：与当地社区建立共生关系，增强企业在当地的认可度和影响力。这样的做法越来越多了。

·组织架构创新

第一，“铁三角+本地化”团队模式：总部控制战略，本地团队主导运营，充分发挥总部和本地各自的优势。这是越来越多跨国企业在走的路线。

第二，权力下放：虽然有总部控制和总体发展战略，但要有一定的权力下放，赋予区域决策权，避免什么事都由总部遥控，因为现在事情变化快、决策必须快。

第三，轮岗制度：刚才讲到的华为，在轮岗制度方面做得非常好。轮岗制度才能让员工获得更好的跨文化理解能力——跨文化理解能力是培养和锻炼出来的，一方面是知识培养，一方面是岗位上的实际锻炼，轮岗制度是一个很好的方法，能让这些人慢慢学会。

五、当前挑战与叙事

刚才讲了跨文化理解培养和建设的重要性，下面讲一讲能力缺口与人才瓶颈。这方面还是严重不足的：面对大规模出海和大规模的”一带一路”建设，人才严重不足。

有社会调查机构对出海企业做过调查，调查显示有49%的出海企业承认跨文化管理能力不足——他们确实存在管理能力不足的问题。因为跨文化理解能力不行，影响了他们在国际市场的竞争力。而竞争力又不只是生产效率、价格、质量的简单算法，可能恰恰因为跨文化理解能力不行，影响了你在全球市场上的拓展能力。

·跨文化领导者短缺

合格的跨文化领导者严重短缺，难以满足企业全球化的需求，这是企业的普遍感受。另外，企业要往外派领导和高管，这些高管严重不足，这是一个非常大的问题。

·技术赋能

第一，AI翻译开始在跨文化交流中起到一定作用：技术翻译软件通过升级换代变得越来越好用，这对跨文化理解有一定帮助。但刚才我讲到，如果作为当地的负责人、作为总部派到当地的领导人，不努力适应当地文化、学习当地语言，是很难融入进去的，完全靠翻译解决不了问题。所以还是需要一定的理解，去理解文化、去学习——在学习别人文化的过程中，实际上是理解别人的思维逻辑。

第二，文化风险预警系统：有助于企业提前识别和应对潜在的文化风险，降低经营风险。这一点很重要。企业在出海过程中想到这一点，就会想办法建立一套文化风险预防机制和风控系统。

·跨文化理解重要性的提升

第一，从”软实力”升级为全球化的”生存”技能，在企业发展中的作用越来越重要。

第二，成功企业正在从被动应对转向主动构建文化竞争力，将文化差异转化为创新优势。

你要明白这个道理：跨国企业一定会遇到文化差异，文化差异是障碍，需要沟通、需要理解；但反过来讲，文化差异有时也会成为技术创新、市场创新的动力源泉。恰恰因为每个人都受制于自己的文化背景和文化知识，你的逻辑下想不出来的东西，别人能给你提供文化灵感——不同文化背景的人有不同的解释，特别是在当地的不同市场上会有新东西，它可以给你创造灵感；反过来，这些灵感又可以促进你的国内市场或其他市场。这些都是举一反三的过程，很重要。

六、案例分析

下面讲一些中国企业文化出海遇到的文化冲突案例。

比如，有企业在伊斯兰国家和欧洲，都曾因为肢体动作与隐私边界问题引发过管理冲突，凸显了文化差异对企业管理的影响。

事情很简单：在伊斯兰国家很忌讳肢体接触，很忌讳这种碰撞；但中国人觉得咱俩关系好，拍拍你肩膀、碰你一下，这很正常，在我们的企业文化中很正常，甚至被认为是企业团结的一种自然流露。可恰恰这一点在伊斯兰世界很忌讳，这种行为会被认为有同性恋倾向——你拍一个小伙子的肩膀说”哥们干得好”，他一下就会和你翻脸。很多这类简单的社会文化认同标准不一样，如果你不理解，就会产生很大的失误。

在欧洲还碰到过一件事：有人为了业绩把员工的表现公布了，欧洲人认为这是严重侵犯隐私。比如你搞业绩评比，哪个人做得不好，你在企业内部公布了，那就惨了，人家会把你告上法庭——严重侵犯隐私。这件事在中国企业的欧洲投资中发生过，这都是大事。

再说一个家电企业的美国工厂。我们经常觉得谁干得好，就把他的照片张贴在企业里展示，鼓励大家向他学习；可这种做法完全违反当地的文化背景，会引起反感。这企业很快意识到这个问题，就把它转化成发购物券：你干得好，我多给你点购物券，其他员工看到就会跟着学。美国文化和中国文化在这一点上差异很大。

这个企业还有个”大脚印”做法，这也是中国的传统：谁表现差、受了惩罚，就在大脚印那里站一下，就像罚站墙角一样，这是中国式的惩罚制度。后来把它搬到美国工厂，马上被人指责为侮辱人格，还打了官司。这些都是真实发生过的事。

再比如，中国的汽配企业把国内”效率就是生命”的模式搬到了墨西哥，结果因为文化差异，流水线的速度反而下降了。你去鼓励人家，把这些话做成标语贴出去，在当地引起巨大反感；他们为了表示不认同，反而变得更加拖拉，生产线变得越来越难管。这些事在墨西哥的工厂里都发生过。

有个集团在收购德国私人企业后，也因为文化符号误用引发了争议，这在历史上也出现过。当时这集团收购了一家德国的银行，为了庆祝，搞了舞狮这些中国传统文化活动，结果适得其反。因为外国人本来就对中国企业收购他们的企业很敏感，你把庆祝活动搞得特别中国化以后，引起了当地市民的反感。所以有些事要做得低调，不能那么突出。当时他们的媒体整体就在说”中国人入侵了，中国人来收购我们了”；在本来就很反感的氛围下，你又把自己的文化符号搞得特别突出、特别明显，一下子就和当地民众产生了冲突。所以很多事情不能想当然，要考虑这些背景。

珠茶出口的例子刚才讲过了：中国珠茶（绿茶）以”骆驼牌”出口，结果效果特别差。

还有中资企业老板因为职场沟通方式越界的案例。一些老板觉得你受雇于我，我怎么做都行，有些中国老板不太讲道理，甚至直接让翻译把话原样翻译过去，结果一下子被人起诉了。老板也要尊重员工的个人权利和个人尊严。这位老板最后被人起诉，只好遣返回国。

·跨文化理解在国际组织中的重要性

国际组织来自多元文化背景，成员具有不同的跨文化能力。所以国际组织要提高效率，很重要的是消除沟通壁垒。由于文化距离、风险偏好等认知不同，跨文化理解有助于理解价值观的冲突，从而增强组织能力——越是国际组织越要考虑这些问题。面对一些全球性议题，跨文化理解才能帮助大家寻找共识：因为文化理解不同，当我们谈论”全球共同的挑战”时，你需要找到让别人能够接受的话语。这不是一件特别简单的事，不是大家很容易就能接受的，其实不是。

你会发现，比如一件很简单的事：我们在泰国搞”一带一路”，泰国人很难理解。我们说：“你不愿意更快地发展吗？”泰国人说：“我们要那么快的发展干什么？”你看，泰国的文化背景就不是一个快节奏的文化。所以我们的”一带一路”在泰国遇到的困境，甚至比日本人在泰国建寺院搞那些项目遇到的困难还多——反而那些项目不用花多少钱，泰国人理解起来更容易。所以在这些方面我们是要注意的。

还有一些东南亚国家遇到的事。其实中国人相比西方人已经算比较委婉了：遇到什么问题，别人请你做什么事，你不愿意时，中国人一般不会直接说No，西方人直接说No，中国人会找一个委婉的方法让你感觉到这件事不好办。但在东南亚很多国家，他们比我们还要委婉：他们觉得直接回复你、直接拒绝你是很不礼貌的，所以会跟你绕一大圈。很多中方管理人员会觉得”说了半天他们基本同意了”，其实对方的本意是拒绝你。最后你继续往下推进，费了半天劲，才发现人家根本不愿意做这件事。所以要明白，对方文化背景中的一些做法是不一样的。

还有，由于刻板印象和固定套路，我们会觉得有些人懒散、效率低，其实可能有一些特殊原因。比如，大部分国家的基础设施跟中国不一样，电信水平比中国低很多，所以有时候对方迟到，你就说他懒散——这种固有的印象会让你很难理解别人。这些事情都需要去理解。

还有，在东盟、欧盟市场经营时要特别注意避免犯一个错误：觉得它是统一市场，所以大家是统一的、都是一样的。其实不一样。虽然是统一市场，但东盟每个国家的市场特点和消费习惯都不一样，如果把它们当成统一市场，为它们设计的所有东西都是一套固定方案，根本不可能成功。东盟虽不是特别发达的地区，还是发展中地区，但即使这套做法放到欧盟统一市场，也会有同样的问题。欧盟你看也是统一市场，好像大家都一样，但放在西班牙和放在德国的产品完全不一样，一样的话肯定不会有同样的效果。所以要看到所谓统一市场中的差异性，去开拓这些差异性；没有这种文化背景和理解，可能就会陷入一定的危机。

2024年4月23日，机器人在德国汉诺威工博会上演示传递物品。新华社

还有一点，我们跟美国人学了businessisbusiness（生意就是生意），好像大家做生意，赚钱就是最根本的原则，特别简单。但在许多发展中国家——跟我们当年一样——生意是一种人际关系网络，尤其在这些国家，生意成功与否取决于信任程度，不是说大家都能赚钱就可以做这件事。现在我们很多企业变得非常西方化、美国化，觉得只要给对方利益就行了；如果只从这方面去理解，经常会失败。因为在很多地方确确实实不是这样。

还有我们的习惯问题。刚才讲到拍肩膀这些习惯，还有随便用手指人在很多国家是不可以的，在中国好像无所谓。这些做法在东南亚的马来西亚就产生过很严重的后果。一些非常简单的事情，我们不能当作无伤大雅，觉得没什么了不起，实际上有些行为和习惯的后果会很严重。

还有，刚才我们讲到，在区域国别研究中要防止犯西方人过去犯过的错误，但我们还是有很多人在犯错：把一些在中国通行、成功的规律当作普世规律用到其他国家。这方面犯错的地方很多——企业内部管理制度、机构内部管理制度、KPI这些硬推出去，在很多地方都碰壁，还是因为我们不理解当地文化。当地很多行为有它特殊的文化价值，如果你不了解，按照中国团队管理的那一套去推，最后可能适得其反。这也是一个背景。

七、总结与行动建议

这次讲座最根本想讲的是：理解不等于信息堆积，而是逻辑重构。要深入理解对方的逻辑体系，才能真正理解是怎么回事。

区域研究的目的不是简单为”政策找注脚”，而是为决策提供”他者的常识”，帮助决策者更全面地思考问题。不是简单搞一个地区研究，就是为了给你找一个解决问题的方法，还是要向决策者提供决策的根据和道理，让决策者意识到这些报告、这些政策建议不是那么简单就可行，要考虑到对方的一些特点。

全球领导力并不等于说服所有人，而是在不可沟通之间找到可操作的交集，实现不同文化之间的协同。这是很大的一件事：不是简单说服所有人，而是通过沟通尽量达成一致。

在每一个地方，要阅读当地的东西，加深对当地的了解；决策前要强制自己用”对方的逻辑”思考一遍，以免决策失误；要站在别人的立场上思考，要学习对方的语言。文化误判会给企业和个人带来巨大损失：项目失败，声誉受损。

要理解一个民族的文化，就要在不削弱其特异性的情况下揭示其常态的规律，这是很重要的事。这话说起来简单——这是西方人在促进跨文化理解过程中得出的经验教训，而有些经验教训也是有普遍意义的，这些普遍意义我们也要明白。