星巴克的中国新故事太难讲了

本文来自微信公众号： 巨潮WAVE ，编辑：杨旭然，作者：老鱼儿，原文标题：《星巴克的中国新故事太难讲了｜巨潮》

观察星巴克最新的财报数据，可以感受到一种微妙的分裂感：

一边是全球同店销售额增长7.9%，连续第四个季度实现正增长，归母净利润约10.45亿美元，同比飙升87.2%；

另一边却是总营收约93.2亿美元，同比微降1.4%，国际分部营收更是同比大降34%。

这种营收下跌利润反而大涨的反差背后，是中国业务淡出这个关键变动。

2026年4月，星巴克与博裕资本的合资交易正式完成交割，中国内地约8000家直营门店转为特许经营模式。收入口径从直营全额确认，收缩为仅确认授权费与商品供货收入。

某种意义上，这更像是一次"甩掉包袱"后的业绩修正：把占全球门店总数近五分之一的中国市场从合并报表中剥离后，星巴克的利润率立刻大幅反弹。

总部的财报数字变好看了，星巴克中国面临的竞争困局与经营压力，并没有因为股权结构的变化而消散。这家曾经定义了中国咖啡消费的美国巨头，在未来需要更加坚强地在本土品牌的围堵中艰难求生。

业绩反差

中国业务出表对星巴克全球财报的影响，直观体现在营收端。

财报明确显示，受中国零售业务转入新合资授权结构影响，星巴克第三财季合并净营收同比下滑1%至93亿美元，国际分部的营收下滑几乎完全由中国出表所致。如果剔除这一口径变化，全球核心市场的经营数据其实在持续修复。

与之形成鲜明对比的是利润端的爆发。当季净利润同比增长87.2%，非GAAP营业利润率同比提升430个基点至14.4%。

一降一增之间，折射出一个现实：星巴克中国早已不是当年拉动全球增长的引擎，反而成了拖累整体盈利的短板。

中国市场对星巴克的业绩拖累（以及最终作出抛售决定），实际上早有迹象。

2021年，星巴克中国的收入达到37亿美元的峰值，此后便陷入停滞，2024年下降至约29.58亿美元，2025年小幅回升至31.05亿美元。三年时间，营收几乎在原地踏步。

门店数量与营收贡献的严重不匹配，更能说明问题。截至2026年第三财季末，星巴克全球门店总数为41304家，其中中国门店约8000家，占比接近20%。但这近五分之一的门店，贡献的营收却不足全球的一成。

市场份额的流失则更为直观。根据欧睿国际的数据，星巴克在中国咖啡市场的份额从2017年42%的峰值一路下滑，到2024年已跌至14%。七年时间，市场份额蒸发了三分之二。

同期，中国咖啡市场的规模实际上是在持续扩容过程中的。

根据上海市文化创意产业促进会联合虹桥国际咖啡港等机构发布的《2025中国城市咖啡发展报告》统计，2024年我国咖啡产业整体规模已达3133亿元，较上年增长18.1%。

与星巴克直接对标的现制咖啡赛道增长更为明确，餐宝典等行业监测数据显示，2024年中国现制咖啡市场规模约为1920.6亿元，2025年进一步增长至约2177.9亿元，市场体量扩容超13%。行业整体的增长红利，与星巴克中国的营收停滞形成了格外刺眼的反差。

更值得玩味的是估值差异：有市场测算显示，星巴克中国单店估值约50万美元，仅为全球平均单店估值的四分之一左右。

同样的绿色logo、同样的标准门店，在中国市场的资本价值却大打折扣。这背后，是市场对其增长潜力与盈利效率的悲观预期。

从当年被寄予厚望的全球第二大市场，到如今需要剥离出表才能美化全球利润，星巴克与中国市场的关系，在短短数年间完成了一次彻底的反转。

神话消解

星巴克在中国的故事，曾是一个完美的消费品类成长史。

1999年1月，星巴克在北京中国国际贸易中心开出内地第一家门店。彼时中国人对咖啡的认知大多还是空白，少数人也只是停留在雀巢速溶阶段。

为了培育市场，星巴克在中国亏损近十年。它没有急于卖咖啡，而是耐心地打造"第三空间"的概念：家是第一空间，办公室是第二空间，星巴克则是介于两者之间的社交与休闲场所。

这种定位精准，切中了城市化进程中中国白领的身份焦虑。

2003年，一篇《我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章蹿红网络，字里行间的阶层隐喻，让以星巴克为代表的咖啡产品，成了小资生活、精英身份的具象符号。在那个年代，在星巴克点一杯咖啡，对着窗外拍一张照片发在社交媒体上，本身就是一种社交货币。

星巴克曾经卖出的不只有咖啡，更是一种在当年被公认的、有积极正向意义的、体面的生活方式，这是一种在特定历史时期相当稀缺的身份认证。

靠着这套打法，星巴克在2017年迎来了巅峰。那一年，它以13亿美元收回华东地区统一集团的股权，实现中国市场的全面直营。同年，其在中国连锁咖啡市场的份额达到42%，几乎占据半壁江山。

彼时星巴克是全行业当之无愧的王者，定义了中国现磨咖啡的价格带与消费场景。

也正是在那一年，转折悄悄发生。2017年瑞幸成立，从此国产咖啡品牌开始走一条与星巴克完全不同的路：小店模式、数字化运营、性价比路线。

真正的分水岭在2023年。库迪咖啡推出全场9.9元促销，瑞幸迅速跟进，每周推出9.9元单品，一场席卷全行业的价格战就此打响，几乎所有咖啡、新茶饮品牌都被卷入其中。

当一杯品质尚可的咖啡可以用不到10元买到时，消费者很难再为30多元的星巴克支付溢价。星巴克曾经相当重要的品质壁垒，被中国本土供应链快速填平。

2023年，瑞幸首次在年销售额上超越星巴克，成为中国最大的咖啡连锁店。差距在此后迅速拉大，截至2025年末，瑞幸总门店数已突破3.1万家，全年收入492.88亿元，同比增长43%。幸运咖、挪瓦咖啡也相继迈入万店俱乐部。

星巴克中国的门店数量始终在8000家左右徘徊，难以实现规模的进一步增长。

更重要的是，咖啡彻底完成了从高档消费到大众饮品的祛魅：它不再是身份的象征，降维成了一杯日常饮料。

当咖啡走下神坛，星巴克的品牌溢价也就失去了最坚实的根基。

模式困局

市场份额此消彼长的背后，本质上是两种商业模式的角力。

长期以来，星巴克在中国坚持全直营模式。一家标准直营门店的落地成本通常在300万元到500万元之间，核心城市的旗舰店投资更高。从选址、装修到人员培训、日常运营，全部由总部统一把控。

这种重资产模式的好处显而易见：品牌调性高度统一，服务与品质稳定，能最大限度维护高端品牌形象。

但其弊端也同样突出：扩张速度慢、资本占用大、成本居高不下，这也是星巴克难以应对价格战的核心原因。

加盟模式的加持之下，本土品牌的扩张速度让星巴克望尘莫及。本土品牌可以通过轻资产模式吸引更多经营伙伴，快速渗透到星巴克覆盖不到的低线城市、下沉市场，在每个有需求的角落布点。

相比之下，坚持直营的星巴克在中国已经耕耘27年，门店数仍未破万。

与博裕资本成立合资公司后，星巴克中国名义上变成了特许经营，但本质上并未脱离直营逻辑。

目前，其合资公司接管的仍是原来的直营门店，管理团队、运营模式都没有根本改变。星巴克董事长兼CEO倪睿安曾在2026年6月表示，要与合作伙伴一起把中国门店从8000家增加到2万家。

其中的问题在于，如果维持30元以上的价位，下沉市场的消费能力能否支撑2万家门店？如果放下身段降价，又会损害积累多年的品牌溢价。

经营压力最终层层传导到了一线员工身上。最标志性的变化是"豆股票"的取消。这项星巴克员工曾最引以为傲的福利，也是其"伙伴文化"的核心象征。

但据Tech星球等媒体的报道，合资公司成立后，入职不满一年的员工及新员工将不再被授予"豆股票"，已归属"豆股票"虽可持有至2027年底，但未归属部分的处置方案始终模糊。

与此同时，多地门店开始推行时薪制，取代此前月薪+14薪制度。有员工反映，改为时薪后实际到手收入有所下降，全职岗位减少，兼职和学生工比例大幅提升。

压力还体现在销售任务的摊派上。从星冰粽到月饼、从周边到储值卡，门店员工被层层下达销售KPI，完不成就要被约谈、被扣绩效等事件频频在社交媒体爆出。

2026年端午节前夕，就曾有员工因推销星冰粽压力过大，遭遇客户不合理要求的事件被曝光。

当一家以空间体验、身份象征、高端形象著称的咖啡公司，开始逼着一线员工卖货冲业绩时，其经营压力之大已经不言而喻。

写在最后

把中国业务从合并报表中剥离，确实让星巴克的全球财报好看了很多。

但问题在于，这更像是一种战术层面的财技，而非战略层面的破局。

说到底，中国市场不是一个可以靠财务操作就能一劳永逸的地方。尤其是，无数中国咖啡同行已经真正探索出一条更加适合本土化、更加高效和低成本运营的发展道路，这在此前星巴克很多年的发展过程中是从没有过的新情况。

星巴克的中国故事，还远没到可以轻松描绘的时候。甚至可以说，这个新故事相比肯德基和麦当劳的中国故事，真的太难讲了。