狂上新品来做高营收，往往都是暴雷的前兆

本文来自微信公众号： 方伟看十年 ，作者：投资向善

“我们公司不会把追求干倒谁作为目标，也不会把市场份额，销售数量及排名作为我们的追求目标的。我们追求的是改善用户体验，做出最好的产品，其他都是水到渠成的事情....眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置的事情。是否超越谁并不是我们的目标。最重要的是做出好东西给用户。”

——段永平

市场营销学里的4P，应该是耳熟能详的：产品、价格、营销、渠道。

这其实是一家公司营运起来最基础的四个要素，好的公司基本每一个环节都会紧紧握在手里，掌握议价权，你觉得滔搏有吗？没有，他不掌握产品，他真的只是一个该死的“零售商”，Nike与阿迪达斯占了他86.7%的营收，所以Nike要做DTC（直达消费者）改革，一脚把滔搏踢开，滔搏这种生态位的公司还能好吗？你可以想想给Nike、优衣库、彪马、阿迪达斯做代工的申洲国际如何？

什么是渠道？

按照我的理解，渠道是通道，是更高效率，更低成本、更强信任连接好产品与目标消费者的通道，它能够放大好产品的销售额，因为他让目标消费者变得更易触达，降低了交易成本与交易摩擦，他也能够延缓不那么好的产品或者坏产品的生命周期。同时，他也能让烂的新产品搞到一定的销售额。但渠道本身也是一个品牌，一个Brand，在消费者印象中也有好有坏，当你老是出于短期利益最大化考虑，往渠道里面丢垃圾的时候，消费者对你的这个渠道的品牌印象就会变差，这种差，一时半会也传递不到财报上，但时间久了，有更好的渠道出现的时候，你就会土崩瓦解。

下一个问题，什么是品牌？

按照我的理解，品牌是一种人无我有的独特价值主张，是长期坚持这种价值主张获得的消费者信任，是消费者选择你不选择别人的理由。他是一个烙印，印在了消费者的心智中，他没什么神奇的，就是你把一件对的事情做的久了，一如既往的好，久而久之，就有了口碑，最后成了所谓的品牌，老顾客喜欢你提供的服务与体验，下次还买你，新顾客“听说”你很好，在混乱之中愿意首先选择你，从而你降低了获客成本。好的品牌，获客成本一定是越来越低的，一家公司获客成本越来越高，那肯定是有问题的，说明你之前做的事情没有复利。

理解了渠道跟品牌，你就能理解为什么狂上新品，可以短期做高营收、做高GMV、做高利润，我们行话叫做“蹭品牌”与“蹭渠道”，前者指的是蹭已经成名的品牌的名气，比如苹果做音箱，蹭的是“苹果品牌”的名气，还包括茅台做酱香拿铁、酱香巧克力等等；后者指的是蹭已经打通的渠道的流量，往流量里面“倒垃圾”，比如东鹏特饮公司往东鹏的渠道里面投放果之茶、东鹏大咖咖啡等等。

那为什么农夫山泉往卖水的渠道里面投放东方树叶不叫蹭，东鹏就叫蹭？这里面的界限就是你是好产品还是烂产品，是消耗渠道流量的，还是贡献渠道流量的。

你说苹果造车能不能卖，他短期肯定能卖一定的量，但如果你在产品上做不出独特性与差异化，那就是在消耗“苹果”品牌的价值，库克最近退休了，库克有过一次公开的认错，就是用内置的苹果地图来替代谷歌地图，但地图又做得比较烂，这就属于“蹭”，“蹭”是会丢失消费者的信任的。

Lululemon瑜伽裤现在已经是止不住的下跌，他是显然犯了这种错的，他这种扩人群、扩品类、扩SKU的增长模式，稀释了核心品类的品牌心智，是一种有毒的增长，要高度警惕这种增长模式，因为最后会导致崩盘，会连核心品类（瑜伽裤）都保不住。

当然，Lululemon不仅有品牌心智稀释的问题，他连产品质量都有问题，简而言之，他的质价比太低了。

我上周跟一个朋友吃饭，看他背了一个阿迪达斯的小包，我问他这包多少钱？他说：“200多块，材质很好，我跟我弟都买了好几个。”

这是好的产品定义，功能性的品牌，消费者愿意付出的溢价是有限的，你不能1000块给我卖一条瑜伽裤，我每次走进Lululemon的门店都蛮诧异，我也不是穷人了，但价格怎么动不动就1000多（下图），到底是谁这么有钱。

通过狂上新品、增加SKU的方式来提升营收，这个现象是非常普遍的，很多营收在涨，但早晚暴雷的公司都是这么干的，说明他的核心单大品支撑不住了，他在蹭原来渠道或者原来品牌的红利，而新的那些SKU又没有超越别人的产品力，没有口碑与留存，到了明年，后年，你要在去年那份掺了水的营收之上做增长，那些劣质产品带来的营收利润都会成为今年、后年的累赘。

很多公司都是不明白这个道理的，你比如五粮液做荔枝味果酒，泸州老窖开始做26.8元/罐的荔枝醉罐头（下图）

因为宏观经济环境的恶化，商务宴请的减少，他没有茅台渗透家庭用户与渠道市场化改革的支撑，他们两今年的业绩都开始-40%的下滑，管理层很焦虑、很急躁，他们忍不住要干点什么，要发挥自己的主观能动性，证明自己这个董事长是在做事的，就会出这种昏招。

他们的最优策略是守住五粮液普五、国窖1573这两款大单品，超出这两个类目的新品都不要做，但他们忍不住，他们不知道你今年通过那个荔枝醉得到的营收利润，不仅稀释了自家“泸州老窖”品牌的高端性，你最后还守不住这点营收利润，从未来自由现金流的角度，你就不应该做一件你未来守不住营收利润的事情。

勇于开拓的精神是很好的，但守住基本盘、守住老产品、延长老产品的生命周期是更重要的。

中国软饮料行业有一家公司叫做“好望水”，他们有2款大单品，一款叫做望山楂，另一款叫做照顾・薏米水，他们高峰时做到近10亿，但现在已经回退到几个亿的水平。

我跟接触他们的朋友交流，他们的看法是：“好望水”这家公司是业界最能做爆品创新跟营销推广的，但就是缺了三门功课——渠道、供应链、定价，但他们的2位创始人都没能补上这三门功课。

于是，他们就不断发挥自己的特长，不断做新品，但老品不断被抄袭，等你铺渠道铺到上海的时候，你的竞争对手都快铺完全国了，你还怎么跟人家竞争，最后人家再“农村包围城市”，把你的渠道再吃掉。

好望水这家公司存在的问题，跟跌了90%的if椰子水是一样，都是强在产品跟营销，但弱在渠道、供应链跟定价，这三件事其实是一件事，没有强的供应链，就很难给到强的渠道让利，同时也不会有极致的价格，你得卖得很贵——if椰子水要卖8.9，望山楂要卖9.9，你去拼多多看一看，价格是多少钱。

你说泡泡玛特是把星星人做出580%的上半年增长厉害，还是延长拉布布的生命周期，让他跌得少一点厉害，因为潮玩这个生意很特殊，他天然有周期性，但比较而言，还是长青运营比爆款打造更重要。

如果一个爆款的生命周期只有一两年，我相信没有哪个团队做新品的速度能超过老品的衰退，你必须得拉长到三五年、十年半年、甚至更长时间，你才能给到做新品足够多的冗余空间。《王者荣耀世界》这款游戏今年是拉了，但腾讯游戏要完了吗？不会的，他的三大百亿大单品《王者荣耀》《和平精英》《三角洲行动》会给他托底，他只需要两三年出来一个几十亿的爆款，就能稳住老产品下滑的部分，五年做出一个百亿爆款，就能将营收推高一个台阶。

群里有朋友，卫龙食品能投吗？他们家的素毛肚挺有搞头的。

“不知死，焉知生”，你知道他上一个大爆品卫龙辣条是怎么衰退的吗？他过去七八成都靠辣条。

但“一代人确实有一代人的零食”，我看下来，只有乐事薯片，洽洽瓜子这两个零食是常年在的，很多零食都是一阵烟，不知道他们的稳态在哪里。

零食是很难做出差异化的，零食的最优解就是做渠道，赵一鸣零食，好想来是最好的生态位卡位者，三只松鼠，良品铺子这些做品牌，都会被做渠道的慢慢吃掉，你占据了一个不稳定的生态位，是时间的敌人。

我有一个在线下做了很多年化妆品的朋友，他是“隐形的王”，你觉得他是做品牌还是做渠道的？

做渠道的，化妆品是“流水的品牌，铁打的渠道”。

但你换到消费电子就不一样了，苹果华为，大疆影石，做得都是品牌。

不同的行业，生态位中具有稳态的位置不一样，厉害的公司会抢先占据有利位置，做咖啡奶茶就得抢供应链、抢好点位，而不是做生活方式，做调性，做新品创新。

最近还有人让我看一下即将上市的袁记云饺，我说，别看了，无论是行业，还是商业模式，企业文化，在我这里都通不过。

你可以对比一下袁记云饺与古茗的开店策略，他们干的都是生鲜类食材，“鲜”都很重要，两日一配才能确保好的体验，但你拉开他们的门店分布图，你就会发现，袁记这个团队经不住诱惑，没有纪律，为了多一点加盟费，坚持不了做正确的事情，哪里有加盟商愿意交钱进货，门店就往哪里铺，不惜长距离运输，也不在意那个饺子馅会不会不好吃，这就不在意自己的品牌。

东方甄选也是这种公司，说的比做得好多了，讲出来的话都能吓死人（下图），你一个单店模型都没跑腿的公司，谁给你的信心“三年开1000家”，你知道山姆1996年在深圳开了第一家以后，第二家花了多长时间吗？5年后，开在了昆明，而且还失败了，又调整了2年，在足足7年后才成功开出第二家。

东方甄选就是非常典型的凑SKU，怼GMV的企业文化，我不知道老俞本人知不知道下面的人在干嘛，因为我知道零售做得好的公司，CEO都是非常忙的，忙着调研市场，忙着定义新品，但老俞就能到处演讲开会。

一家公司不断用新品覆盖旧品，这总会碰壁的，1+1未必＞2，很可能＜1，从这个角度看，茅台与苹果就是属于很稳健的商业模式，一款飞天，一款iPhone，理解起来要简单许多。

我说的的“狂上新品”是一种普遍现象，这种现象存在的形式是很多的，你比如餐饮业，海底捞开始做烧烤、做大排档、做夜宵，最后结局大概率不好，你做火锅的能力跑去做新品类，赚不到什么便宜；你再比如古茗，它做咖啡，做果汁，但他只有一个店型，蜜雪现在已经分叉出三个品牌，你说三个品牌安全还是一个安全？我觉得一个更安全，麦当劳跟百胜，我就会选择麦当劳，百事集团跟可口可乐，我就会选择可口可乐，可口可乐后面五十年折腾那么多，最终真的有意义的新品，其实就是无糖可乐，那还是可乐的改良。