新势力赋能国企车企，汽车下半场被低估的出路

本文来自微信公众号： 岳涌大江流 ，作者：岳老狮

昨天汽车行业有一条新闻，值得多看一眼。

广汽集团公告，正在筹划发行股份购买一汽股份所持某整车合资公司部分股权。交易完成后，一汽股份将成为广汽第二大股东，并拥有战略影响力。市场普遍认为，这次重组大概率指向一汽丰田。

多数人的目光可能会停留在国企之间的资产整合，但我更想讨论另一个问题：汽车走到智能化的下半场，国企车企真正缺的到底是什么？

想来想去，缺口其实并不在资金、工厂和供应链。恰恰相反，这些依然是很多国企车企最深的家底。真正越来越稀缺的，是一套懂用户的产品逻辑，是把技术、设计、场景和商业模式组织成一辆消费者愿意掏钱购买的车的能力。

过去造汽车，核心竞争力很清楚：工厂够不够大，供应链够不够强，渠道够不够广，成本能不能降下来。今天这些依然重要，但智能汽车把竞争的重心往前推了一大步。消费者坐进车里以后，感受到的是产品定位、智能座舱、辅助驾驶、人机交互，以及这家公司究竟懂不懂自己的需求。偏偏这一套能力，是很多大型传统车企过去几十年没有形成的。

这就不得不看华为的“五界三境”。

从问界、智界、享界、尊界，到最新的尚界，华为已经形成“五界”布局；所谓“三境”，则对应更深层次的合作方式。华为输出的早已不是一颗芯片或者一套智驾系统，而是把产品定义、智能驾驶、智能座舱、营销渠道和用户服务等能力，以不同深度嵌入合作车企。

我认为这件事情真正值得研究的地方，并不只是问界M9或者尊界S800卖了多少，而是它改变了汽车公司的组织方式：一辆车依然可以由车企负责制造，但产品应该长什么样、用户需要什么、软件怎么定义、智能化怎么做，可以由一家外部公司深度参与。

这其实给传统车企提供了一条现实的路。过去大家习惯什么都自己建团队，从产品经理到智驾工程师，从营销到用户运营，一层层搭起来。但汽车行业已经没有那么多时间等企业慢慢补课。与其从零开始，不如守住自己的制造、供应链和产业资源，把自己不擅长的部分交给真正擅长的人。

小鹏和大众的合作，就是能力外溢的另一个样本。小鹏参与大众中国车型的电子电气架构开发，双方联合打造的与众08已经进入量产，并采用小鹏VLA智能驾驶方案。小鹏输出的已经不只是一辆面向C端的汽车，而是一部分能够进入大型汽车集团体系的技术和产品能力。

小米代表另一种迁移。SU7、YU7让行业看到，手机企业积累的产品定义、工业设计、软件体验、生态协同和To C运营，同样可以进入汽车。蔚来长期经营的用户社区、服务体系和换电网络，也属于传统车企过去并不具备的能力。

所以我越来越觉得，新势力的终局未必都是自己建工厂、铺渠道，然后拼年销量。它们还有另一条路：把自己最强的能力变成汽车产业的能力供应商，成为传统车企的“外部大脑”。

而这恰恰是国企车企最应该重新思考的地方。

国企手里的制造体系、供应链、产业资源、资本和渠道，依然是非常厚的家底。这些东西没有过时。真正的问题是，如果一家企业拥有庞大的身体，却没有一颗足够敏锐的产品大脑，那么规模越大，转身的成本往往越高。

更现实的是，中国汽车行业已经到了必须整合的阶段。

2026年上半年，国内存续汽车品牌超过130个，仅上半年就有超过500款新车集中上市；今年1—5月，汽车行业销售利润率只有3.4%，明显低于下游工业6.1%的平均水平。

这么多品牌、这么多产品，最终却挤在有限的市场里竞争，如果大家继续靠降价、堆配置和重复建设抢份额，最后拼的就不是谁更懂用户，而是谁的现金流更厚、谁能亏得更久。

这样的“内卷”也不会只发生在车企财报里。企业利润被压缩，最终会传导到供应商、经销商、员工以及整个产业链。行业需要的整合，也绝不只是简单减少几个品牌，而是让重复的工厂、渠道、研发和资本重新找到更高效的去处。

所以最近我特别留意到一个细节：北汽管理层到理想汽车交流参访。

单纯看，这只是一次企业交流。但放到今天的汽车行业里，我觉得这个动作很有意思。理想这些年沉淀下来的，恰恰是一整套产品能力。从L6到L9，从MEGA、i6到明天就要发布的i9旗舰电车，以及它在车机、智驾、充电网络、自研电池等方面，还有对家庭用户的理解、产品定义、场景取舍，以及软硬件协同，已经形成了比较完整的方法论；北汽则拥有成熟的制造体系、供应链和产业基础。

两家企业未来会不会形成实质性合作，现在当然不能下结论。但传统大型车企主动走近一家新势力，去研究它怎么定义产品、怎么理解用户，这个信号本身就值得观察。

如果把这些事情放在一起看，会发现它们其实指向了同一个变化：一汽、广汽开始进行产业资源整合，华为通过“五界三境”探索能力输出，小鹏把智能化能力带进大众体系，而传统车企也开始主动走近理想、小米这样的新玩家。

汽车行业正在发生的，可能已经不只是品牌之间的竞争，而是能力的重新组合。

所以我认为，这种能力层面的合作，甚至比单纯的资本整合更值得期待。

资本整合解决的是“谁和谁在一起”，能力整合解决的却是“在一起以后能不能打赢市场”。

前者改变的是股权结构，后者改变的可能是产品竞争力。

汽车行业需要整合，但不是简单的“谁死谁活”。更好的结果，是让低效率的重复建设退出，让优秀的产品能力留下，让人才、供应链、工厂和资本找到更高效的去处。

这也是我对汽车下半场最大的判断：

新势力的终局，未必是成为下一个丰田或者大众。它们完全有机会成为中国汽车工业的“外部大脑”，把产品、智能化和用户运营能力，装进更多传统车企生产的汽车里。

而对于那些拥有庞大制造体系，却在产品、智能化和用户感知上逐渐掉队的国企车企来说，引入外部能力已经很难再被理解成普通的战略选择。

这可能是一道关乎生存的必答题。