战魔田默｜蒙牛、王老吉、同仁堂、三只松鼠，名牌为什么开始出租自己的名字？

本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜蒙牛、王老吉、同仁堂、三只松鼠，名牌为什么开始出租自己的名字？》

一个企业如何对待自己的品牌，往往比它如何谈论品牌，更能反映真实的经营理念。

品牌还没有做起来的时候，企业愿意花钱投广告、建渠道、做产品，想尽办法让消费者记住自己的名字。

等到这个名字终于有了价值，另一个诱惑随之出现：既然品牌本身已经成为资产，能不能让它进入更多品类、更多渠道，交给更多经营者使用，并由此获得更多收入？

近几年围绕蒙牛、王老吉、同仁堂、三只松鼠出现的不同经营现象，把这个原本更多停留在品牌管理层面的问题推到了企业经营的台前。

它们不是同一种模式。

蒙牛的部分业务涉及品牌授权和外部团队运营，王老吉较早建立了品牌授权体系，三只松鼠公开提出过品牌IP与供应链开放。

同仁堂则在历史形成的复杂品牌使用关系中遭遇了另一种难题：一个名字一旦被大量使用，再想厘清边界、重建消费者认知，要比当初授权出去困难得多。

不能因此把它们简单归入“出租品牌”这一类。

但这些现象共同指向了一个值得认真讨论的变化：当一批中国名牌完成数十年的品牌积累以后，越来越多企业开始寻找新的办法，提高这个名字本身的资产回报率。

01

品牌终于值钱以后，企业开始重新计算它的回报

2026年3月，新京报调查“蒙牛一米八八”儿童奶粉时发现，部分以“蒙牛”命名的直播账号备案主体并非蒙牛集团。

报道援引招商人员说法称，外部团队负责市场操盘，蒙牛提供技术研发和供应链支持，合作方取得品牌授权及全国总代理。

蒙牛2025年可持续发展报告同时披露，公司已经发布《集团品牌对外合作授权制度》，对品牌输出标准、授权边界、流程和职责进行规范。

王老吉对品牌授权的态度更加明确。

早在2023年，王老吉药业就召开过品牌授权工作研讨会，专门讨论品牌运营、风险控制、生产商和经销商管理等问题。

官方报道把品牌授权列为公司发展的重要策略，同时强调生产、经销环节的全过程监控以及品牌风险防范。

三只松鼠走的是另一条路径。2024年，公司管理层公开提出“全面放开合作”，包括品牌IP开放、供应链开放。

与此同时，三只松鼠又持续推进自主制造和“制造、品牌、零售”一体化。

这意味着所谓开放并不等于简单把品牌交给别人，而是试图把品牌、供应链和渠道能力变成可以向外延伸的经营能力。

同仁堂呈现的则是品牌扩张之后的另一面。

2025年底南极磷虾油事件后，北京同仁堂集团公开致歉，并表示涉事主体存在违规使用“北京同仁堂”字样的问题，随后启动品牌严管和追责。

对于消费者而言，其中更值得注意的不是一份具体授权何时到期，而是当字号、商标、关联主体、历史授权和电商渠道交织在一起，一个有着极高社会知名度的名字，已经很难再靠一份合同解释清楚。

这些公司面临的具体情况各不相同，背后的经营逻辑却越来越清晰：品牌过去主要帮助企业卖产品，现在品牌本身也开始被当成一种可以独立经营的资产。

建一座工厂需要资本，开发一款新品需要研发和渠道，进入一个陌生市场需要重新建立消费者认知。

一个已经拥有全国知名度的品牌则不同，名字已经被记住，消费者的基本信任已经形成，渠道接受度也已经建立。

只要把已有的品牌认知和经营能力延伸到新的产品、新的市场和新的经营主体，就可能获得授权收入、供应链收益以及新的销售规模。

从提高资产效率的角度看，企业没有理由永远把品牌锁在原来的业务边界里。

但品牌与厂房、设备、办公楼存在一个根本区别：普通资产的使用不会持续改写消费者认知，品牌却会。

一件产品令人满意，会增加消费者对品牌的信任；一次质量事故、一场夸张营销、一个失控的渠道商，也会反向改变消费者对这个名字的判断。

使用品牌，本身就在积累或者消耗品牌信用。

这决定了品牌不能只按照普通资产的逻辑经营。

02

企业拿出去的是商标，对方调用的是信用

企业内部讨论品牌授权，很容易进入一套专业的合同语言。

谁拥有商标，谁获得许可，谁负责生产，谁负责销售，出了问题由谁承担责任，授权费按照什么标准支付，这些边界当然重要，也必须在法律上划清。

消费者购买商品时，却很少按照这套逻辑作出判断。

看到“蒙牛”，很少有人先查询某款产品的运营主体；看到“同仁堂”，消费者首先想到的也不是集团内部的股权和授权链条；王老吉、三只松鼠同样如此。

品牌之所以值钱，正是因为它帮助消费者省掉了大量调查、比较和验证的成本。

从这个意义上说，品牌是一种高度压缩的信用。

企业花十几年甚至几十年，通过产品、广告、服务、渠道和一次次消费体验，把大量复杂信息压缩进几个字、一个Logo或者一种视觉符号里。

消费者看到它以后，不必每一次重新认识背后的企业。

所以，品牌方许可外部经营主体使用商标时，商业上发生的事情远比法律文本复杂。

被许可方拿到的不只是几个字的使用权，它同时获得了进入消费者既有认知的通道。

消费者过去对品牌形成的好感、品质预期和安全感，也可能随之被调用。这才是品牌授权最昂贵的部分。

企业可以在合同中把生产、经营和销售责任分开，却很难要求消费者同步完成这种认知切割。

一件产品如果让消费者失望，他们通常不会先研究究竟是哪一家被授权公司出了问题，而会首先记住那个最醒目的名字。

品牌越强，这种效应越明显。名牌最大的商业优势，是消费者愿意少验证一次；它最大的风险同样来自这里，因为外部经营者每一次调用品牌信用，最终承担结果的仍可能是母品牌。

03

品牌信用扩张，治理能力必须同步扩张

一家企业用同一份品牌信用支撑更多产品、更多渠道和更多经营主体，本质上是在给品牌信用加杠杆。

所谓品牌信用杠杆，就是原本只服务于有限业务的信用，被用于撬动更大的经营规模。

杠杆使用得好，可以提高品牌资产效率。

成熟企业通过严格的产品标准、供应链管理、授权审核和质量控制，把品牌延伸到更多领域，本来就是现代商业的正常组成部分。风险来自另一端：品牌使用范围扩张得很快，企业的治理能力却没有同步增长。

品牌授权五个品类和授权五十个品类，需要的管理体系并不相同；十家合作企业和一百家合作企业，对监督、审计、质量控制、营销规范和售后体系的要求也完全不同。

品牌信用可以迅速输出，治理能力却需要组织、制度、系统和人员一点点建立。

因此，衡量一套品牌授权体系是否健康，关键不在于一家企业能够授权多少，而在于它究竟能够管理多少。信用调用范围长期跑在治理能力前面，企业增加的便不只是收入，还有品牌风险敞口。

这一责任边界正在被监管进一步明确。

市场监管总局发布的《食品委托生产监督管理办法》将于2026年12月1日起施行。

新规明确，采取商标许可、特许经营等方式生产食品，如果符合委托生产的构成条件，就应当按照委托生产进行管理，双方也不得借商标许可、特许经营等方式减轻或者免除依法承担的食品安全责任。

随后发布的实施问答还专门区分了委托生产与“仅商标授权”等不同情形。

监管划定的是法律责任边界，企业需要计算的还有另一笔更漫长的账。

既然享受了品牌信用带来的收益，就必须承担与这种信用相匹配的治理成本。

愿意收授权费，却不愿增加管理投入；希望扩大品牌收益，却试图把品牌责任留在合同另一端，这种模式即使短期财务表现很好，也很难长期成立。

04

品牌授权背后，中国企业的增长方式正在变化

过去几十年，中国企业最熟悉的增长方式，是不断寻找增量。

人口红利、城镇化、渠道扩张、消费升级和互联网流量，共同提供了巨大的增量空间。

多开一家店、多进入一个城市、多增加一条产线，都可能直接带来新的增长。

今天，很多行业的条件已经发生变化：市场成熟度提高，传统渠道趋于饱和，流量成本上升，新品越来越难做，单纯依赖扩张获得增长的难度也在增加。

企业自然会把更多注意力转向另一个方向：已经拥有的资产，还能产生多少新的价值？

供应链可以向外输出，渠道可以开放，IP可以商业化，数据可以运营，已经积累多年的品牌当然也会进入这张资产清单。

从这个意义上说，越来越多的品牌授权实践，反映的已经不只是品牌管理问题，也是中国企业从增量经营走向存量经营的一张切片。

增量充沛的时候，企业更关心还能创造什么；当获取增量的成本越来越高，经营者就会更加关心已经拥有的东西还能变现多少。

两种经营逻辑都合理，企业不可能只创造资产而永远不利用资产，品牌本来也应该产生商业回报。

分界线在于，这种回报究竟来自品牌能力的继续扩张，还是越来越依赖过去积累的信用。

前者会创造新的消费者价值，企业进入新领域以后，把原有标准、研发、供应链和服务能力一起带过去，新的业务反过来强化母品牌。

如果企业持续增加品牌的使用次数，却没有持续创造足以匹配这些使用的新价值，今天的收入就可能越来越建立在昨天的信用之上。

两者在财务报表上都可能表现为增长，长期结果却完全不同。

因此，观察一家企业的增长质量，可以多问一个问题：它变现品牌信用的速度，有没有超过重新创造品牌信用的速度？这个问题甚至比一年增加了多少授权收入更加重要。

05

一个企业怎样对待自己的品牌，也是在怎样对待时间

一个知名品牌几乎不可能一夜形成。

企业需要长期稳定的产品品质、渠道建设、服务能力和市场投入，才能让一个名字从商标变成信用。

但信用一旦形成，兑现它却可以很快。这构成了一种天然的不对称：品牌建设按照年甚至按照十年计算，品牌变现却可能只需要签下一份合同。

企业如何处置自己的品牌，也因此能够非常清楚地反映它的时间偏好。

经营压力越大，这种选择越有意义。

主营业务增长放缓以后，利用已有品牌扩大收入，当然比重新寻找新的增长来源容易；一个足够有名的品牌，也总会有人愿意为它出价。

企业需要警惕的不是商业化本身，而是把信用误认为一种取之不尽的存量。品牌所有权属于企业，品牌价值却存在于消费者的认知里。

企业可以决定商标授权给谁，可以计算一份授权合同值多少钱，却无法单方面决定消费者应该怎样理解这个名字。

一家尊重品牌的企业，不应该只问这个名字还能卖多少钱，还应该持续追问另一件事：今天每增加一次品牌使用，究竟是在扩大它的价值，还是在消耗它已经拥有的信用？

一个名牌最危险的时候，未必是没人愿意为它付钱。

恰恰可能是所有人都愿意为它付钱，而企业开始舍不得拒绝任何一笔钱。