中国零售业，走向自营时代

本文来自微信公众号： 略大参考 ，作者：二毛

即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。

——铃木敏文

零售业最近流行着一个判断：自营商品占比如果到不了30%，一家零售商未来五年可能就会被市场淘汰。

这个判断多少带着紧迫感。但看看货架，变化确实已经发生。

走进山姆、盒马，消费者会专程寻找Member’s Mark和盒马工坊；打开小象超市，象大厨也有了自己的位置。过去，人们往往先认准一个品牌再找地方购买，如今，一家零售商自己开发的商品也开始成为消费者下单的理由。

这样的变化早已超出商超。鸣鸣很忙通过集中采购和合作定制，参与决定街边零食店卖什么；名创优品的日用品挂上自己的品牌，把商品开发做进了门店生意。

据相关行业数据，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%。在消费者更仔细计算每一笔支出的同时，零售商也开始重新计算商品从工厂到货架的成本。

自营并非新概念，但当零售商开始用自己的商品吸引顾客，行业竞争会发生什么变化？

01零售优等生，都在亲自管货

2024年4月，沃尔玛推出食品自有品牌bettergoods——这是它二十年来规模最大的一次食品品牌发布，计划推出约300款商品，多数售价不到5美元。

这个举动看起来有些多余。要知道，沃尔玛已经有大约40个自有品牌了，累计开发商品超过19万种。自有品牌Great Value（中文名：惠宜）更是覆盖近万款食品和日用品，去年年销售额超过270亿美元。

论商品，bettergoods的300款只是零头；论供应商，沃尔玛坐拥深耕数十年的全球采购网络；论便宜，“天天低价”四个字几乎就是它发明的。无论从哪个维度看，bettergoods都显得没什么必要。

答案藏在商品里。

被bettergoods装进货架的，是豆蔻玫瑰覆盆子果酱、火烤莎莎酱、植物基奶酪和燕麦奶冰激凌——看名字，这些产品似乎更像是出现在Whole Foods或Trader Joe's里的，浑身透着一股精品超市的贵气，但价格又“很沃尔玛”。

沃尔玛在发布时特别提到，bettergoods的许多商品没有可直接对标的全国性品牌，消费者只能在沃尔玛买到这些产品。

零售商对商品的介入，也在得到消费者回应。

据美国自有品牌制造商协会发布的Circana数据，2025年，美国自有品牌销售额达到2828亿美元，同比增长3.3%，全国性品牌同期增长1.2%。把时间拉长到2021—2025年，自有品牌的销售额份额从19.1%升至21.3%。

宏观数据落到企业的动作上，结果会更加具体。比如德国的奥乐齐、美国的Costco和中国的鸣鸣很忙。

这是三家店型和客群相距甚远，连门店的经营归属权都有很大不同的企业，如今却都在做同一件事：把货架上的商品，越来越多地掌握在自己手里。

图注：三家零售企业自营模式对比

按奥乐齐美国官网披露，门店超过九成的商品属于独家品牌。这些商品大多出自供应商的工厂，品质却关系到奥乐齐自己的声誉，所以食品上架前都要经过测试厨房，之后仍会反复试吃。

高质的同时，奥乐齐还保证了“低价”，这与它的选品方式有关。

同一个品类里，奥乐齐通常只保留少量选择。比如番茄酱，常规超市可能至少供应10种以上的番茄酱，奥乐齐只有两种：常规的和有机的。

这样做的结果是订单很容易集中到留下来的商品上，单款商品采购得多，奥乐齐向供应商谈低价就有了筹码。

店自己经营，货自己采购，再给商品定标准，奥乐齐把几个环节接在了一起。

Costco的故事是另一个版本。

它的货架上，制造商品牌和Kirkland（自营品牌）是一起存在的。消费者可以买熟悉的大牌，也可以选择Costco自己的商品。一旦习惯了Kirkland某款食品的品质和价格，下次挑选其他品类时，同一个名字便多了一份被信任的机会。

哈佛商学院零售学教授Rajiv Lal和学者Marcel Corstjens曾研究过这种关系：在消费者重视品质、购买习惯又具有一定惯性的条件下，高质量的自有品牌能够帮助零售商形成差异，培养门店忠诚。一款商品的价值，由此延伸到下一次购物。

到了中国县城和乡镇，鸣鸣很忙给出了第三种组合。

消费者在街边看到的“零食很忙”或者“赵一鸣零食”，大量门店由加盟商经营，店里的货则由总部向厂家集中采购，再供给各家门店。单店没有议价能力，但门店网络一旦形成规模，总部便握住了与上游谈判的筹码。

这种影响力还延伸到了卖法上。按披露，在库商品中超过四成采用散装称重，并通过合作定制小包装降低尝新门槛——面对没吃过的零食，消费者买下一整袋需要犹豫，但若可以先拿两小包尝尝，下单便会容易得多。

截至2025年9月30日，鸣鸣很忙在库SKU超过3900个，覆盖750多个品牌，约34%来自与厂家合作定制。

图注：鸣鸣很忙财报

也就是说，包装上可以保留厂家的名字，但零售商却能参与商品开发。

门店由谁经营，与商品由谁组织，可以有不同的组合。消费者看见的是货架上越来越多的自有品牌和定制商品，背后的零售商已经承担起更大一部分采购与开发工作。

02零售平台为什么要往前走一步

事实上，中国零售商对这些工作并不陌生。

外资商超进入中国时，集中采购和自有品牌就已随之落地。本土商超也在经营中积累了生鲜采购与供应商管理经验，只是早期自有商品大多集中在纸巾、垃圾袋等基础品类，主要卖点是量大实惠。

那时，商超只要开店就能覆盖一批新顾客。相比之下，商品开发却需要长期投入，回报也慢，零售商更愿意把资源投向扩张。自有品牌虽然上了货架，却多停留在比大牌便宜一点的阶段。

但随着购物渠道越来越多，产品供给远大于需求，产品不能契合各个消费者的需求点，即便是价格相对低廉的食品或者生活杂货也很难有销路。

铃木敏文在《零售的哲学》中曾记录过一个令他百思不得其解的问题：日本消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”——即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。

这里的差别，说得是人们会更在意细节带来的体验差异。

所以，当消费者涌向山姆的瑞士卷、盒马的草莓盒子蛋糕、小象的奶盐芝士条时，同行们被启发了：消费者会为了一款商品专程进店，开发商品也能为门店带来新的客流。

沃尔玛加大沃集鲜的投入，胖东来的DL啤酒等自有商品也吸引着消费者专程进店。向胖东来学习的永辉，随后推出“品质永辉”，截至2025年底已有57款商品上架，并计划在未来五年打造500款自有品牌商品。

本土零售的这轮投入，也包括平台自营。

图注：盒马、七鲜、小象超市起步模式

随着即时零售从送餐扩展到日常购物，零售平台开始直接采购商品、在附近备货，把已有的配送能力用到更广的生意里，只是各自的起步方式有所不同：

盒马鲜生从店仓一体的大店出发。同一家店既是卖场，也是仓库，顾客推着购物车挑东西，拣货员在货架间穿行，替线上下单的人跑腿。先尝后买，买后再线上复购。门店成了新品最好的试验场，生鲜和一日三餐吃什么，成了盒马不断开发新品的方向。

七鲜接过的是京东的供应链。把全国的商品送到消费者手里，京东练了二十年，积累了采购和物流能力。七鲜依托这套体系把超市开到了消费者身边。2018年首店开业时，顾客既可以进店购物，也可以在线下单，享受最快30分钟送达。

2024年，七鲜进一步融合前置仓业务，将门店和仓的商品经营接到一起。

小象超市则是从社区前置仓起步，消费者手机上下单，仓里拣货配送。至于“如何让一份订单准时出现在附近居民手里”，这是美团做了多年的老本行。真正的新功课是采购：它需要知道附近家庭的冰箱需要补什么，以及补多少。

不同的营业方式自然需要各自适合的商品。2025年，美团面向外贸企业发布合作计划，邀请源头工厂参与“象大厨”“小象”“象小家”等自有品牌的开发。合作从买入现成商品，延伸到了与供应商商量一款商品应该做成什么样。

这与本土商超正在做的事有了更多交集：根据消费者的需要进行组织采购，再把销售中发现的需求做进下一款商品。

同一款品牌商品出现在几个App里，消费者很容易比完价格换一家下单。但稳定的品质和日常价格，则需要长期的供货安排。如果货架上再多出几款吃惯了的独家食品，零售商就有机会留下一份更固定的购物清单。

03下一场竞争，要看谁能把这些苦活做好

1937年，经济学家罗纳德·科斯在《企业的性质》中讨论过一个问题：既然市场能够组织交易，为什么还需要企业？

寻找交易对象、议价和监督合同履行都有成本，企业把部分工作纳入内部，可以节省这些费用，自己组织同样需要付出代价。经营范围能扩大到哪里，需要比较这两笔账。

近九十年后，深入商品经营的零售商仍要面对这番核算。

直接向工厂采购可以减少部分经销费用，但几次备货失误就可能耗尽谈下来的价差。想要维持长期低价，还要靠库存周转和损耗管理来支撑。

这也让零售商与工厂的合作进一步深入。

今年9月，君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨在小象超市供应商大会上介绍，双方依据消费者需求数据调整乳制品，推出小象a2鲜牛奶等商品。君乐宝随后统筹全国工厂产能，安排专属生产计划，将配送从区域仓配调整为前置仓直配。

对于工厂而言，这样的合作意味着对销路有更多把握。对零售商来说，减少中间转运、提高订单与生产的匹配程度，才有机会把成本的改善留在日常售价里。

而这样的合作，正在进入更多本土零售企业的经营计划。

2025年胖东来自有品牌销售额达到64亿元，占总销售额约三成。麦德龙自有品牌销售连续四年保持双位数增长，在面向个人消费者的业务中，占比也达到30%。

自有品牌做到这个体量，后续的经营就需要持续投入。已经卖出规模的商品要维持品质，新品开发也得有专门的团队负责。叮咚买菜为此成立了由核心高管带队的“自有品牌战略委员会”；永辉则提出三年内打造100个亿元级大单品，把商品开发写进了接下来的增长计划。

对正在调改的本土商超来说，这比引入几款畅销商品更难，因为它考验的是企业商品开发和持续经营能力：找到合适的工厂只是开始，试销后值不值得追加订单需要由采购团队拿主意，并承担判断失误带来的库存风险。

同行已经在用这套能力争取顾客：鸣鸣很忙把超市里的零食生意做成了专门的连锁，名创优品围绕日用百货开发商品，小象超市把家庭食杂采购搬进手机……同一户家庭的购物清单如今可以分给几家零售商完成。

对于传统商超而言，位置便利、品类齐全，显然已经无法满足消费者的全部需求了。

这场竞争也会影响工厂把产能交给谁：零售商有了持续的销量才更有把握给出长期订单，让供应商愿意为它调整生产。传统商超与扩大自营的零售平台往后争取的，也包括这些上游合作机会。

从永辉把大单品写进增长计划，到零售平台与工厂共同开发商品，本土零售企业的触角伸到越来越靠前的位置，想要成为消费者们的购物首选，零售商得靠具体的商品争取他们一次次回来。

毫无疑问，自营会越来越深地影响零售这门生意。零售商开始参与决定商品如何生产，也要承担卖不出去的风险。下一轮行业座次就在这些日常经营中逐渐拉开，顾客把钱花在哪里，最终会决定谁的货架继续扩大。