赛力斯拿回问界主导权，然后呢？

本文来自微信公众号： 智械岛 ，作者：曾弋

9月24日，“任正非重申华为不造车”话题冲上微博热搜，热搜榜最高位置为第五位。

华为不造车这句话已经讲了很多年，内容本身并不新鲜，新鲜的是传播方式，热搜的原文来自23日奕境汽车品牌总经理曾清林的微博，”华为不造车“被单独摘出后发酵，省去了原文后半句“帮助东风造好车”。

为什么老话又被热议？为什么前一天的微博被“挑”出来推上热搜？时间点上恰逢奕境X9上市前夕，而距离9月15日华为将问界的经营主导权还给赛力斯，刚好过去一周时间。

巧合的是，24日当天，华为常务董事、终端BG董事长余承东在合肥巡店时首次公开回应问界调整，表示是赛力斯主动提出想自己主导，并明确了问界今年上市的新车仍由华为团队主导设计，大家可以放心购买。

华为与车企的合作方式，通常分为三类：零部件及系统供应模式（Tier 1），HI模式（Huawei Inside），及智选车模式（鸿蒙智行）。

奕境和问界属于华为与车企合作项目中的境系列和界系列，是两套并行的体系。

广汽启境、东风奕境、上汽五菱华境组成的三境，属于华为车BU（引望）主导的乾崑生态，采用车企为主、华为技术赋能的合作方式，车企在品牌、制造和销售环节保留更高自主权，渠道独立，不完全依赖华为门店，境系列主打30万元以下市场；

赛力斯问界、奇瑞智界、北汽享界、江淮尊界、上汽尚界组成的五界则由华为终端BG主导，采用智选车模式，归属于鸿蒙智行生态联盟，可以进入华为门店销售，界系列主打30万元以上市场。

过去几年，华为的精力主要压在界系列上，问界就是投入最深的那个。2025年未来汽车先行者大会上，余承东就说过“我们的能力做两三个界都已经很不容易了，做五个界非常非常难”。

一家技术供应商同时又在扮演品牌运营商，一旦深度绑定走到增长天花板的阶段，权力必须重新分配。

华为与赛力斯的这场重新分配，考验的不只是赛力斯的组织能力，更是华为“不造车”战略的底层逻辑能否自洽。

本文试图回答：这次调整到底是“分手”还是“重新划界”？赛力斯拿回主导权后，能否在保留华为技术的前提下完成品牌认知的迁移？如果问界的模式跑通，它对中国汽车产业的权力格局意味着什么？

一、一份典型的不完全契约

赛力斯还叫小康股份的时候，2020年全年净亏损17.3亿元，战略车型SF5只卖出732辆。这家从弹簧厂起步、靠微型面包车起家的重庆车企，在新能源浪潮中几乎没有任何存在感。

彼时，华为的日子也不好过，手机业务被制裁，车BU投入巨大却迟迟找不到愿意交出主导权的合作方，传统大厂不愿意把产品定义和品牌命脉交给外部供应商，上汽董事长陈虹认为“要把灵魂掌握在自己手中”。

赛力斯没有这个顾虑，对当时的小康股份来说，灵魂归谁不重要，活下来才重要。

2021年4月，双方签署智选车合作协议，相较于2019年采购等浅层次的合作，这次合作华为深度参与产品定义、设计、营销、渠道和售后，赛力斯负责制造，同年12月，AITO问界品牌发布。

在合作初期，赛力斯交出控制权是理性的，它没有品牌、没有智能化能力、没有高端渠道，能给的只有制造和配合。华为派数百人产品团队入驻重庆，贯穿产品立项、定义、研发、生产和销售。2022年3月，首款车型问界M5开始交付，当年交付超过7.6万辆。

但这是一份典型的不完全契约，诺贝尔经济学奖得主奥利弗·哈特指出，合同无法预见所有未来情形，剩余控制权的归属，也就是谁拥有着无法在合同中穷尽的决策权力，谁决定了合作关系中的真实权力分配。

合作很快遭遇考验，老款M7在2023年销量持续低迷，最低时单月仅432辆，到2023年8月，问界品牌当月合计交付3222辆，同比大幅下滑。

这是双方第一次都可以退场的时刻，赛力斯可以收回项目，华为则退回零部件供应商位置，但两家企业选择继续押注。

新M7成为一场救亡工程，双方为改款新增投入超过5亿元，重新开模车身结构件，改造焊装产线，更换车身材料，增加五座版并搭载智驾ADS 2.0。2023年9月新M7上市，起售价24.98万元，比老款低4万元，25天内收到超过5万辆大定，余承东都在朋友圈写“起死回生，真不容易”。

2023年12月上市的M9把这套组织推向了顶峰，M9从平台、智能化配置、空间到生产体系都围绕同一目标协同开发，被视为最接近“华为汽车”的产品。2024年，M9交付超过15万辆，成为50万元以上豪华车市场的现象级产品。

问界的成功，最终兑现为赛力斯亮眼的财务表现。2024年，赛力斯营收1451.76亿元，同比暴涨305%；归母净利润59.46亿元，结束连续亏损。赛力斯第一次拥有了高端品牌、千亿元收入和继续投入研发的现金，一跃成为全球第四家盈利的新能源车企。

二、不对称的账本，

谁在为共赢买单？

双方终于能够共享胜利果实，新的分歧也从这里开始。

漂亮成绩单的背面是一笔越来越沉重的账。2022年至2025年，赛力斯向华为体系的采购额从58亿元一路攀升至560.54亿元，占比同期收入从17%升至34%。四年累计下来，流向华为体系的采购额超过1113亿元，而同期赛力斯的扣非净利润合计只有约14.82亿元。

也就是说，卖出去的车越多，流向华为体系的钱就越多，赛力斯自己真正落袋的利润薄得可怜。

赛力斯承担了制造、库存、渠道建设、原材料涨价、价格战让利和资产减值的全部风险，赚的是造车和售后的辛苦钱。华为按合同收取硬件采购费、技术授权费和渠道服务费，销量好时收入跟着涨，销量差时收入也不受太大影响。

2025年，赛力斯销售费用高达241.9亿元，同比增长26.1%，其中广宣、形象店建设及服务费229.5亿元，占比94.9%，销售费用率14.65%，绝对额超过上汽、逼近比亚迪，而赛力斯的营收只有这两家的四分之一到五分之一。

同时，问界承载着赛力斯几乎全部高端化和新能源转型的成果，需要华为把最强的技术、最核心的渠道和品牌资源持续集中在问界身上，来维持稀缺性与溢价。华为则要把技术和方法装进更多品牌与车型，才能摊薄研发投入、扩大零部件收入。

2023年，华为与奇瑞推出智界；此后与北汽合作享界，与江淮合作尊界，又同上汽推出尚界。五个品牌共用华为背书、发布平台和销售网络，覆盖从主流价位到超豪华市场。

问界只能服从一张更大的棋盘，比如曾经独享的华为技术首发权被稀释了，2026年发布的896线激光雷达，问界M9与尊界S800共享首发，13天后采用同款雷达的岚图泰山Ultra率先宣布量产交付。

华为门店通常只能容纳2—3辆展车，当鸿蒙智行旗下在售车型不断增多，哪怕销售人员会优先推荐转化率更高的问界，从数据上看，问界在鸿蒙智行销量中的占比从2024年的约87%降至2025年的约71%，2026年6月则进一步降至约60%。

增长快的时候，这些都不是问题。当赛力斯用“配合”换来了年销42万辆的规模之后，它的谈判筹码变了。

合作早期，确实是赛力斯借华为的势。没有华为的技术、品牌和渠道，一家从弹簧厂起家的重庆车企不可能在两年内挤进高端新能源市场。

但华为逐渐“依赖”赛力斯的销量，2025年问界单品牌贡献42.5万辆，占鸿蒙智行总盘子的七成以上，是华为向其他车企证明“智选车模式能跑通”的核心案例。奇瑞、北汽、江淮、上汽愿意坐下来谈，很大程度上是因为看到了问界的成绩单。

早在2024年7月，赛力斯就花了25亿元从华为手中买下919项问界商标和44项外观设计专利，一个月后，又斥资115亿元入股引望，持股10%，自建400多家问界用户中心，研发费用增至125亿元。

到了2025年，赛力斯内部开始了一系列组织调整：成立全球业务部，在上海组建智驾团队，压缩问界BG人力成本，员工从1.7万人降至1.4万人。

根据晚点LatePost报道，一位赛力斯员工后来透露，三年前问界M5换代时，赛力斯就曾和华为商量改用自研电驱，“想省一些钱”。这些动作说明一个事实：赛力斯一直在为“毕业”做准备，只是等待合适的时机。

2026年上半年，赛力斯营收574.93亿元，同比下降7.87%；归母净利润从上年同期盈利29.41亿元转为亏损17.17亿元，二季度单季亏损24.71亿元。8月，赛力斯汽车销量20652辆，同比下降49.68%，接近腰斩。

赛力斯董事长张兴海甚至在6月的重庆汽车论坛上公开算账，存储芯片价格从每单位20元到接近100元，增长了约4倍；碳酸锂价格从去年同期的8万元/吨到近期的18万元/吨，这导致问界一辆车增长1.5万—2万元成本。

亏损让赛力斯意识到，再不拿回主导权，把固定比例抽成变成可谈判的采购价格，连辛苦钱都赚不到了。

三、分灶不分家，

赛力斯去华为化

那么，赛力斯有没有能力接住这个主导权？

先搞清楚赛力斯去华为化的程度，赛力斯拿回的是产品定义、品牌营销、渠道零售、服务体系的主导权，智驾、座舱、车控这些核心技术，仍然来自引望。赛力斯做硬件集成和整车，华为做智能化全栈。

换句话说，赛力斯“去”的是华为的经营介入，并非华为的技术供给。

因此，无论是华为还是赛力斯，双方在有意淡化“分手”，各自发出的声明包括赛力斯董事长接受央视财经的言论，都在强调分灶不分家。

鸿蒙智行先发声，确认问界仍是鸿蒙智行成员，问界随后跟进，会继续使用华为的智驾、座舱等技术，张兴海直接否认“没有与华为分手”，一直都在一起，今后也在一起。

双方都想继续合作下去，原因并不复杂，在股权、技术供应和品牌生态上，赛力斯与华为仍然深度绑定。

赛力斯需要华为的技术，问界的高端定位建立在乾崑智驾和鸿蒙座舱的体验之上，这些能力短期内没有替代方案。华为需要问界的销量，引望2025年营收450.18亿元，问界是最大客户，赛力斯同时还是引望的股东。

但市场已经用脚投票，9月15日，华为与赛力斯调整合作模式消息传出，当天赛力斯A股、港股双双大跌，赛力斯A股收45.46元，跌5.09%；港股收34.68港元，跌6.12%，跌破2025年11月港股上市以来的最低点。

图源：小红书

同时，接收到消息的车主在社交平台表示“当时买车就是冲着华为两个字去的”，现在觉得品牌溢价没有了，不少准车主想要退订维权。显然，现阶段消费者愿意买单的是华为光环，是否愿意为赛力斯问界支付同样的溢价，还是未知数。

品牌光环作为一种可交易资产，它的折旧速度有多快？当华为技术从问界独享变成行业标配时，光环的引力又是否在持续减弱？

其实，技术层面赛力斯也做了去华为的准备，参股的赛豆科技推出了全新品牌AIVA，不使用华为技术，采用火山引擎豆包大模型和元戎启行智驾方案，定位20万元级市场。

AIVA的定价本身就可以看作是一种信号，有华为光环加持时，问界可以卖价高达65万元；没有华为光环时，赛力斯只能把这个新品牌定在20万元级左右。如果赛力斯能够在没有华为光环的情况下把问界卖到同样价格，它就达到了“逃逸速度”；如果做不到，它就需要继续依赖华为的“引力”。

过去五年，华为在问界上投入的不仅是技术和渠道，还有一整套组织能力，包括产品定义方法论、项目管理体系、用户运营流程、渠道管理标准等，这些能力在赛力斯的报表上是“看不见的”。

现在，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系由赛力斯主导，除了问界品牌的直营店和加盟店，鸿蒙智行部分店面也将划归赛力斯。

问界进一步走向专属专营的过程中，需要赛力斯重建有影子成本的组织能力。每个新增岗位对应的薪酬、培训成本和磨合期效率损耗等，会通过决策延迟和效率下降间接侵蚀利润。

历史上有着类似的境遇可以参考。1981年，IBM推出第一台个人电脑，为了快速推向市场，找英特尔买处理器，找微软授权操作系统。虽然这个开放架构让IBM PC迅速成为行业标准，但也把主导权交了出去，其他厂商只要买英特尔的芯片、装微软的系统，就能造出一台IBM兼容机。

消费者买电脑时更加在乎是不是英特尔芯片、能不能跑Windows，至于是不是IBM造的鲜少关心。IBM从规则制定者变成了配角，PC业务最终卖给了联想。

而在IBM兼容机的浪潮里，曾经做到全球最大PC制造商的康柏，利润率一度维持在20%，由于没有核心技术，利润被上游吃掉，利润率跌至负值，最终被惠普收购，品牌消失。

赛力斯面临的风险与此高度相似，品牌认知的迁移，往往比渠道和产品的重建更难。

现在的消费者越来越通过采用什么智驾系统、使用什么座舱判断一辆车的价值，整车企业的品牌溢价空间被持续压缩，赛力斯拿回主导权，本质上是在对抗这种趋势，这场对抗才刚刚开始。

四、结语：产业利润再分配

从更宏观的视角看，由于利润的严重失衡，整车企业正在集体重新谈判与核心供应商的权力边界，也就是“去宁化”。

2026年上半年，宁德时代归母净利润432.84亿元，同比增长41.98%。而A股、港股15家主流上市车企合计归母净利润约210.48亿元，不到宁德时代一家的一半。

整车制造环节的平均利润率仅为1.5%，创近十年新低，给宁德时代打工这句话玩笑话背后，是真实的产业格局。

所谓去宁化，更准确的描述是车企将电池供应链从单一主供调整为主供加二供、部分自研的多元组合，核心动机是削弱供应商的定价权和主导地位。

比如，理想汽车增资欣旺达动力，小米澎程系列采用中创新航和欣旺达双供，赛力斯也在扩大电池供应商名单。

赛力斯的“单飞”与“去宁化”指向同一种焦虑：当核心供应商同时掌握了定价权和品牌溢价，整车企业必须夺回定义权。

但两者有一个关键区别，电池是标准化程度较高的零部件，车企可以引入二供、三供来压价，换供应商的成本相对可控。

赛力斯面对的供应商不是标准件供应商，华为提供的是高度定制化的系统能力，并且与华为品牌深度绑定。

这意味着赛力斯无法简单地换个供应商，只能在保留华为技术的前提下重新谈判权力边界，也解释了为什么赛力斯选择的是重新划界而非彻底切割。

问界是鸿蒙智行里第一个“毕业”的品牌。如果跑通，其余四界的合作车企大概率会跟进，要求收回更多经营主导权；如果跑不通，华为全流程操盘的必要性反而会被强化，四界的议价空间会更小。

五年前，模糊的边界帮助赛力斯和华为两家公司共同求生；五年后，它们要学习如何在重新划界之后继续同行。

问界的下一款车、下一个百万辆，需要靠产品定义能力和品牌号召力。这两样，过去七年恰恰是华为在替它做的功课。

如今，灶分了。这一锅饭，得自己烧了。

题图来源：问界汽车